Full text of "التعلم المعرفي وإستراتيجيات معالجة المعلومات"

See other formats



اوسر انيكب 
منهج لتحقيق التميز التناكسىي 


أ.د / سيد مصحصد حاد الردعء 





دار الفجر النشك روالتوزد ع 





التخطيط الاستراتيجى 


منهج لتحقيق التميز التنافسي 





التخطيط الاستراتيجى 


وو ٠‏ 
5 3 .. ال ۰ التناة 
2 یی وو 
& 6 


أ. د / سيد محمد جاد الرب 
أستاذ ورئيس قسم إدارة الأعمال 


كلية التجارة - جامعة قناة السويس 


دار الفجر للنشر والتوزيع 


2016 


التخطيط الاستراتيجي 


. د / سيد محمد جاد الرب 


حقوق النشر رقم الإيداع 
2253 
الطبعة الأولى 2016 
جميع الحقوق محفوظة للناشر ISBN‏ 


978-977-358-338-5 
دار الفجر للنشر والتوزيع 


4 شارع هاشم الأشقر - النزهة الجديدة 





تليفون : 26242520 - 00202(26246252) 
فاكس : 26246265 (00202) 


Email: info@daralfajr.com 





لايجوز نشر أي جزء من الكتاب أو اختزان مادته بطريقة الاسترجاع أو نقله على أي نحو أوبأي طريقة سواء 


كانت إلكترونية أو ميكانيكية أو بخلاف ذلك إلا بموافقة الناشر على هذا كتابة و مقدما 


بس الله الرهمن اله" 


ت 


لا الْإِصْلَاحَ مَا اسْتَطَعْتٌ وَمَا توفيقي إلا بالله 


8 
7 - 


ع 


عَلَيْه توكلتث وَإلَيْه أنيبٌ ) سورة هود: ۸۸ 


o 
٭ے‎ 


صدق الله العظيم 





بسم الله والحمد لله والصلاة والسلام علي رسول الله وعلي آل وصحبه 
إن مجال التخطيط الاستراتيجي يعتبر أحد ا مجالات المتميزة والقوية في نطاق إدارة 
الاعمال واستخدامات هذا المفهوم يحقق التميز التنافسي في منظمات الاعمال خاصة 
الدولية > حيث من خلاله تتحدد رؤية ورسالة وأهداف واستراتيجيات المنظمة ٠‏ وبالتالي 
تخفيض حالات عدم التأكد أو الغموض في ال مستقبل خاصة في ظل المتغيرات الدولية 


الاقتصادية والسياسية والثقافية المتلاحقة والسريعة . 


ويتناول الكتاب الذي بين أيدينا سبعة موضوعات أساسية في مجال التخطيط 
الاستراتيجى . وتتنوع هذه ال موضوعات مابين الادارة الاستراتيجية والتحليل البيئى 
وتطبيقات التخطيط الاستراتيجي في مجال الموارد البشرية وتحقيق الابداع والتميز 
التنافسى . 

نرجو من الله سبحانه وتعالى التوفيق والسداد لكل من يقرأ هذا الكتاب ويحقق 


له الاستفادة المرجوة سواء كان طالباً أم باحثاً أم ممارساً . 


"والله ول التوفيق " 


أ.د/ سيد جاد الرب 





الفصل الأول 





الإدارة الإستراتيجية 


الفصل الأول 
الإدارة الإستراتيجية 
مقدمة الفصل: 
يتناول هذا الفصل المبادئ والمفاهيم الأساسية للإدارة الاستراتيجية عنععاهن؟ 
Management‏ » وذلك الموضوع الحيوي والهام والذي بدأت تتكامل المفاهيم 
الأساسية له خلال فترة الثمانينات » حيث زاد الاهتمام بالنشاط التسويقي وأهمية 
التركيز على الزبون الخارجي والداخلي للمنظمة» كما ازداد الاهتمام بدراسة التغيرات 
والتحديات التي تفرضها البيئة المحلية والدولية على منظمات الأعمال الخاصة 
والعامة » وبالتالي اصبح من ال محتم والضروري وجود بدائل واستراتيجيات تساعد 
المنظمات على التميز التنافسي في البيئة بشقيها ا محلى والعالمي . 
وف إطار هذا الفصل فان الأهداف ال مرجو تحقيقها تتمثل في :- 
1. تعريف الإدارة الاستراتيجية ومناقشة الجوانب المختلفة لعملية الإدارة 
الاستراتيجية. 
22 مناقشة بعض العناصر ذات الصلة مثل الفلسفة والأهداف والرسائل 
والاستراتيجيات . 
3. شرح المناهج الفلسفية التي تشكل المبادئ الأخلاقية الأساسية للإدارة 
الاستراتيجية . 
4. مناقشة استراتيجيات ال منظمة واستراتيجيات الأعمال والاستراتيجيات الوظيفية. 


5. التعرف على مفهوم وحدة الأعمال الاستراتيجية. 





الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





وفيما يلي عرضا للعناصر الرئيسية لهذا الفصل والتي تساعد في تحقيق الأهداف 


الا 


أولا : الإدارة الاستراتيجية ... مفاهيم أساسية 

من الملاحظ في بيئة الأعمال الدولية تزايد حجم وأرباح ومبيعات بعض 
الشركات بينما يحدث العكس في بعض الشركات الأخرى » ونوع ثالث من الشركات 
تعلن إفلاسها ؛مداىلهدظء وبعض الشركات تنوع وتضيف أنشطة كثيرة وشركات 
أخرى لا يحدث فيها ذلك . وتنشر إحدى الدوريات العلمية ا لمتخصصة ف الولايات 
المتحدة (عصنتهوة31 ۴٥۲۲۵‏ ) سنويا قائمة بأكبر الشركات الأمريكية من حيث حجم 
المبيعات » ومن الملاحظ أن بعض الشركات تنمو من سنة إلى أخري لتمثل القمة› 
وشركات أخرى تتهاوى وتخرج من القمة » ومن أهم الشركات الرائدة والمتقدمة 
General Motors, Ford, GENERAL Electric Mobil, Philip Morris , 121 5‏ 
Machines and Hewlett - Packard.‏ وغيرها من الشركات التي تحتل مراكز متقدمة 


سنويا في القائمة التي تقدمها هذه المجلة. 


إن التحدي الكبير الذي يواجه ا منظمات الناجحة هو التغيير. ولذا يجب أن 
تكون هناك أفكارا جيدة لدى هذه المنظمات تساعدها في تحديد المنتجات 
والخدمات التي يجب أن تقدمهاء وأيضا تحديد الأسواق والعملاء الأكثر فاعلية 
لهذه المنتجات وتلك الخدمات . فتزايد الحاسبات الإليكترونية الشخصية مثلا أدى 


إلى انخفاض الطلب على الذين يكتبون على الآلة الكاتبة 5ع تموومر]” 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





إن التغير أيضا ثل تحديا كبيرا للمدیرین» حيث يجد معظمهم نفسه غير قادر 
على التكيف مع هذه التغيرات سواء من حيث المهارات أو الخبرات التي تفرضها 
البينات والمنافسات الديناميكية» وأيضا عدم قدرة بعضهم على تغيير المهارات 
والخبرات للعمل في منظمات ذات صناعات مختلفة وتكنولوجيا متقدمة . ولذا هكن 
القول بان نمو المنظمات والتخصصات الجديدة وتغير حاجات المستهلكين 
والتكنولوجيا الجديدة كلها تمثل مواجهات صعبة يجب على المديرين التعامل معها 


والتكيف لأداء المهام في إطارها . 


ويقدم بعض الباحثين أمثلة على الشركات الأمريكية التي أمكنها تتعامل بفاعلية 
أو عدم فاعلية مع التغير في المجتمع الدولي مثل: 

- إن المنافسة العالمية قد أصابت بعض الصناعات الأمريكية بالوهن الشديد 
لعدم قدرة هذه الشركات على التكييف مع التغير مثل صناعات الصلب › 
صناعة الإليكترونات. 

- إن الرعاية السلبية لصناعة التبغ جعلت عديد من شركات التبغ في أمريكا 
تتجه إلى طرق كثيرة للتنوع » حتى تتكيف مع التغير . 

- زادت نسبة تشغيل المتزوجين لدى شركات توصيل المبيعات إلى المنازل وذلك 
في إطار تغير نظم تشغيل العمالة . 

- قابلت صناعة السيارات الأمريكية صعوبات كثيرة في أواخر السبعينات وذلك 


بسبب عدم قدرتها على إنتاج السيارات ذات الكفاءة العالية . 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





وفى جمهورية مصر العربية يلاحظ أن معظم شركات القطاع العام المصري 
ومعظم المنظمات الحكومية مثل الجامعات ومؤسسات التعليم والصحة » قد أصابها 
الضعف والوهن وساءت صورتها الذهنية لدى معظم أفراد المجتمع» وذلك نظرا 
لعدم قدرة هذه المنظمات على التكيف مع التغيرات التي حدثت في المجتمع 
ا مصري خاصة منذ ما بعد حرب 1973 وحتى ألان . إلا أن هناك نماذج أخرى 


أصبحت اكثر تميزا في عالم الأعمال خاصة المنظمات الخاصة الصناعية والخدمية. 


إن التهديدات التي أصابت بعض الشركات الأمريكية ليست راجعة فحسب إلى 
التغيرات الداخلية » لكنها إلى التهديدات الخارجية من الدول الصناعية كاليابان 
ودول أوروبا وغيرها . كما أن فقد العمالة وا موارد البشرية المتميزة قد يرجع إلى 
عديد من المشكلات الداخلية في بعض الشركات » ولكل ما سبق » يمكن القول بان 
الاستراتيجية (ع5::2:6 هي طريقة للتعامل مع التغير » والبدايات الحقيقية لمفهوم 
الاستراتيجية يرتبط بالجيوش وا معارك والقوات المسلحة » تلك التي تعمل في ظروف 
بالغة التعقيد وغير مؤكدة وسريعة الإيقاع , لذا تحتاج إلى طرق بديلة (استراتيجيات 


) للتصرف عند الأزمات الحربية وفى أوقات الحروب وغيرها . 


إن الاستراتيجيات توجه المنظمات تجاه تنوع الأنشطة وتنفيذ الأنشطة 
يتم بسرعة تتناسب مع سرعة التغير > والمنظمات الهادفة وغير الهادفة للربح 
والتي تعمل في ظروف متغيرة تستطيع زيادة قدرتها التنافسية من خلال 
استجابتها السريعة للتغيرات حتى يمكنها البقاء في عام الأعمالء ولا 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





يتم ذلك إلا من خلال الاستراتيجيات » والتي تتزايد أهميتها وارتباطها بالإدارة العليا 
با منظمة نظرا لتعاظم أهميتها وتأثيرها في الأجل الطويل. 


1- تعريف الاستراتيجية : 

إن مختلف أنواع وأحجام المنظمات يجب أن تتبنى عملية الإدارة الاستراتيجية 
ومن المهم لجميع المديرين أن يفهموا كل من مفهوم وعملية الإدارة 
الاستراتيجية»وعندما يتم استخدام الاستراتيجية في أي منظمة » فانه يمكن تعريفها 
(أي الإستراتيجية ) بأنها الطريقة التي تستخدمها المنظمة في النضال من اجل تحقيق 
أهدافها . وهى تحدد التهديدات والفرص الموجودة في البيئة التي تعمل فيها 
المنظمة وف نفس الوقت تحدد الموارد والقدرات المتاحة في ال منظمة للتعامل مع 
التهديدات واقتناص الفرص . ومن خلال هذا التعريف ممكن القول بان هناك ثلاثة 
عوامل تؤثر في الاستراتيجية هي: 

أ. البيئة الخارجية. 

ب. اموارد الداخلية للمنظمة. 

ج. الأهداف التي تناضل المنظمة من اجل تحقيقها. 


وجوهر الإستراتيجية يوضح للمنظمة كيف تصبح منظمة تنافسية . 
أما الإدارة الإستراتيجية بأنها العملية التي يمكن للإدارة العليا من خلالها تحديد 
اتجاه وأداء ا منظمة في الأجل الطويل وذلك من خلال التأكيد على : 
أ. الصياغة الجيدة للاستراتيجية المحددة . 
ب. التنفيذ الفعال للاستراتيجية المحددة . 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





وعند البدء في عمل أو منظمة جديدة » فان وضع الاستراتيجية يكون غاية في 
الخطورة »> حيث يتم اتخاذ القرارات المتعلقة أي المنتجات والخدمات الواجب 
تقديمها » وأي الأسواق التي يتم النضال فيها وكيف ممنتجات وخدمات المنظمات أن 
تكون تنافسية, كما أن الالتزام بالاستراتيجية الحالية للمنظمات المستمرة أو 
الموجودة لا يقل خطورة عن وضع الاستراتيجيات الجديدة . حيث يتم تغير 
الاستراتيجية الحالية لأي منظمة عندما : 
أ. تتغر البيئة الخارجية . 
ب. تتغير المواقف الداخلية للمنظمة . 
ج. تتغير الأهداف التنظيمية وأهداف المنظمة . 
إن عملية الإدارة الاستراتيجية يجب أن تركز على ضمان استمرار إعادة تقييم 
العناصر المتغيرة لتحديد أي الاستراتيجيات المطلوبة للتكيف مع التغير. 
إن الفرق بين وجود إستراتيجية وتطبيق الإدارة الاستراتيجية هو الذي يفرق 
بين النجاح والفشلء بمعنى قد تكون هناك استراتيجية لدى منظمة › لكنها غير 
مؤهلة إداريا لتطبيقها » إن معظم ال منظمات تنجح في إنتاج وتوصيل منتجاتها إلى 
الأسواق المستهدفة وذلك في ظل المفاهيم التقليدية الخاصة بها » لكن عندما تحدث 
تغيرات في البيئة الخارجية » فان على هذه المنظمات أن تترك وتتخلى عن مفاهيمها 
التقليدية حيث قد تفشل المفاهيم القديمة في التكيف مع المنافسة التي تفرضها 


التغيرات البيئية الجديدة . 


1-4 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





إن الإدارة الاستراتيجية هي منهج منظم ومرتب لتحسين وتفضيل الأداء الجيد 
الذانغلية والخارضية واستقدامها كمتهع قناضي معتمدا عق هذه التقديرات: 


ويمكن القول بأن الإدارة الاستراتيجية تتوافق تماما مع جميع المنظمات العامة 
والخاصة ‏ الهادفة وغير الهادفة للربح وحتى المنظمات الدينية والاجتماعية » كما أن 
مفاهيم الإدارة الاستراتيجية تعتبر نافعة للمنشات الصغيرة كال مطاعم وفريق كرة 
القدم في إحدى الكليات الجامعية » كما تصلح في الشركات العملاقة مهن مثل 
Goa - Cola, GM‏ , 1834ويمكن تطبيق الإدارة الاستراتيجية أيضا في الجامعات 


2- عملية الإدارة الاستراتيجية: 
The Strategic Management Process‏ 
تستخدم مصطلحات وتعبيرات كثيرة وشائعة لوصف الإدارة الاستراتيجية 
معتمدة على طبيعة ووجهة نظر الباحثين أو ا مؤلفين » واحد الاتجاهات السائدة 
تنظر إلى الإدارة الاستراتيجية من جوانب صياغة الاستراتيجية والسياسة . التخطيط 
طويل الأجلء وسياسة المنظمة . ويمكن من خلال هذا الفصل تقسيم الإدارة 
الاستراتيجية إلى ثلاثة جوانب أساسية هي: 
الأول : صياغة الاستراتيجية ٥۸‏ ناه اد٣۲٥۴‏ ,روه:ه:5 والتي ترتبط باتخاذ قرارات 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





1- تحديد فلسفة وغرض ورسالة المنظمة. 
2- تحديد الأهداف طويلة الأجل لإنجاز رسالة المنظمة. 


3- اختيار الاستراتيجية اللازمة لتحقيق الأهداف طويلة الآجل. 


الثاني: تنفيذ الاستراتيجية <680عدمءامد1 Strategy‏ والذي يرتبط باتخاذ قرارات 
متصلة ب: 
1-تحديد الهيكل التنظيمي واختيار القيادة وتحديد نظم الدافعية اللازمة 
لإنجاز الاستراتيجية . 
2-تحديد الأهداف قصيرة الأجل » تحديد الموازنات » تحديد الاستراتيجيات 


الوظيفية لإنجاز الاستراتيجية . 


الثالث: تقييم الاستراتيجية 811155 ترو»:ه:5 ويشار إليها في بعض الأحيان 
بالرقابة والتقييم الإستراتيجي وهى تتعلق بالأنشطة التالية : 

1- تحديد معايير الأداء لكل الوظائف والوحدات التنظيمية. 

2- وضع برامج الرقابة لمتابعة تنفيذ إستراتيجية المنظمة . وهذا يتطلب تقييم 
وقياس تنفيذ الاستراتيجيات الموضوعة من خلال مختلف الأقسام والوحدات 
التنظيمية في ا منظمة. 

3- اتخاذ الخطوات الأساسية للتصحيح وذلك ضمانا لاستمرار تعهد المنظمة والتزامها 
بتنفيذ الاستراتيجية وذلك يتطلب استخدام التغذية ا مرنة وتوفير البيانات 


اللازمة للتصحيح على مختلف كل الوحدات والمديرين بالمنظمة. 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





ثانيا : تحديد فلسفة المنظمة 


1- المفهوم والأهمية: 

إن الفلسفة الموجهة للمنظمة #رطمهدهائط2 Organizations Guiding‏ تحدد القيم 
وا معتقدات الخاصة با منظمة والتي تعكس الجوانب الهامة في حياة وعمل ال منظمة › 
ما هي الأعمال التي يجب القيام بهاء وجهة نظر المنظمة تجاه الأفراد كموارد 
بشرية » وأيضا تحدد الفلسفة دور المنظمة في المجتمع » ما هي الطريقة التي يتم 
العمل بها في إطار ما هو سائد في مختلف المنظمات العالمية » وأيضا ما هي الأعمال 
والطرق التي تعتبر محرمة وممنوع القيام بها . وبالإضافة إلى ذلك تحدد فلسفة 
المنظمة العلاقة التي يجب أن تكون بين المنظمة وكل من المؤسسين » الموظفينء 


العملاء » المساهمين وا موردين والحكومة والعاط الكبير الذي تعيش فيه . 


وفي المنظمات كبيرة الحجم يجب أن تكون فلسفة المنظمة مكتوبة في شكل 
صياغات أو عبارات مختصرة ومحددة. ويتم تفصيلها من خال المديرين التنفيذيينء 
أما في المنظمات صغيرة الحجم فان فلسفة المنظمة يمكن أن تكون مكتوبة أو يتم 
استنتاجها من خلال تصرفات وسلوكيات امالكين. 

وقي المنظمات كبيرة الحجم والمتواجدة في بيئة العمل يقوم المؤسسين بتحديد 


فلسفة المنظمة ويتم الحفاظ عليها وصيانتها باستمرار خلال عمر وحياة المنظمة. 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





هذا ويختلف محتويات وكلمات وعبارات الفلسفة التنظيمية من منظمة الى 
أخرىء ويرى بعض الباحثين أن الفلسفة الجيدة للمنظمة ممكن أن تتكون من 
المعتقدات الأساسية التالية:- 

- الإيمان بأهمية التواجد الأفضل والأحسن. 

- الإيمان بأهمية التفاصيل اللازمة للأداء الجيد للوظيفة. 

- الإيمان بأهمية الأفراد كأشخاص مميزين. 

- الاعتقاد في الريادة سواء من حيث الجودة أو الخدمة. 

- الاعتقاد في أن معظم الأفراد في المنظمة هم مخترعون والاعتقاد بعكس 

ذلك يدعم الفشل. 
- الإيمان بأهمية عدم الرسمية لتدعيم الاتصالات. 
- الإيمان بادراك أهمية النمو الاقتصادي ونمو الأرباح. 
وتركز بعض الشركات مثل شركة جونسون الأمريكية والرائدة في صناعة الدواء في 

العام في فلسفتها المعلنة على تحمل: 

- مسئولياتها تجاه العملاء. 

- مسئولياتها تجاه الموظفين. 

- مسئولياتها تجاه ا مجتمعات التي تخدمها. 

- مسئولياتها تجاه المؤسسين وحملة الأسهم. 

ويجب التركيز على أن فلسفة المنظمة يجب أن تكون ذا معنى ويجب 
أن يتم الالتزام والتقيد بها في جميع المواقف لأن تجاهلها خاصة في مواقف 
الأزمات يعتبر خطأ كبيرا من جانب الإدارة. ومن خلال القرارات التي 


تتخذها الإدارة والتصرفات التي تقوم بها من يوم إلى يوم يتم التأكيد على 


10 





الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





أهمية وقوة الفلسفة التنظيمية وعدم الالتزام بذلك يجعل فلسفة المنظمة عبارة 


عن كلمة ليست ذات معنى على قصاصة من الورق. 


2- دور الأخلاقيات في تأسيس وتطوير فلسفة المنظمة: 
الأخلاقيات 5-نط]8 هي المبادئ التي تحكم سلوكيات الأفراد والجماعات وأيضا 
القرارات التي يتم اتخاذها على مستوى الفرد أو الجماعة, والإدارة الاستراتيجية تهتم 
بعملية اتخاذ القرارات خاصة تلك التي تتعلق مستقبل المنظمة» وجميع متخذي 
القرارات في ال منظمة يلتزمون أو يجب أن يلتزموا بالإطار الأخلاقي عند اتخاذ 
القرارات وممارسة الأفعال والتصرفات خاصة تجاه العملاء والموظفين وحملة الأسهم 
والمجتمع المحلي والعالم ككل.وقدها ساد منظمات الأعمال المبدأ التالي: 
" على المشتري أن يحذر أو أنت تشتري على مسئوليتك" 
Caveat emptor- “Let Buyer Beware”‏ وقد سيطر هذا المبدأ على عملية اتخاذ 
القرارات وسلوكيات كثير من المنظمات» أما في العصر الحديث فان المبادئ يتم 
صياغتها في إطار الأداء الأخلاقيء في اتخاذ القرارات الاستراتيجية والتي يزداد التأكيد 


عليها مع تعظيم فاعلية الدور الأخلاقي. 


والملاحظ حتى على مستوى الكليات والجامعات زيادة الاهتمام بتدريس بعض 
المقررات أو حتى بعض ال موضوعات داخل المقررات التي تهتم بالأطر الأخلاقية مثل 


أخلاقيات الشراء أخلاقيات البيع أخلاقيات التوظيفء أخلاقيات الإعلان وغيرها. 





الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





ويمثل دور الأخلاقيات في القرارات الاستراتيجية قضية صعبة ومعقدة, جزئيا 
بسبب أن الأخلاقيات تعكس جوانب معنوية وعاطفية غير ملموسة. كما أن كثيرا 
من المشاكل الأخلاقية تعترض المديرين» فعلى سبيل المثالء يفرض القانون الأمريكي 
قيودا صارمة على صناعة السجائر وبيعها داخل الولايات ال متحدةء وذلك من خلال 
الضرائب المتزايدة ومن خلال قضايا التعويض عن مضار التدخينء وقي الوقت نفسه 
تقوم هذه الشركات باستخدام كافة الوسائل لزيادة مبيعاتها من السجائر في الدول 
الأجنبية خاصة النامية منهاء والسؤال كيف ينظر ال مديرون الى أخلاقيات المنظمة 
التي يعملون بها في هذه الحالة؟. وفي هذه الحالة نجد أن المديرين قد يترددون أو 


يتجاهلون تطبيق المناهج الأخلاقية في وظائفهم, نتيجة لهذا الوضع المتناقض. 


وتعتمد المبادئ الأخلاقية وعامءصتهم لمءنط]8 على واحدة أو أكثر من المناهج 
الفلسفية التالية: 
أ- مدÎ‏ lلعدustice:J[ principle of‏ 
وهو يعني أن القرارات الأخلاقية يجب أن تعتمد على الصدق والموضوعية» وأن 
تتجنب الانحراف والتحيز وا محاباةء وأن تعكس هذه القرارات مبادئ الاستقامة 


والإنصاف. 


پ- مبدأ الحقوق الشخصية: Individual rights‏ 
حيث تعتمد القرارات الأخلاقية في هذه الحالة على كرامة الإنسان. 
فعلى سبيل ال مثال يجب على المديرين ألا يواجهوا أو يكلفوا العاملين 


12 














الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





بأي أفعال أو أنشطة أو تصرفات تتعارض مع معتقداتهم المعنوية أو الإنسانية أو 


الدينية. 


ج- مبدأ المنفعة: Utilitarianism‏ 
حيث تعتمد القرارات الأخلاقية على تقديم أكبر قدر من المنافع لأكبر قدر من 
الأفراد. كما يعتمد مبدأ المنفعة أيضا على أن العمل يعتبر صالحا اذا كان مفيدا 
لأكبر عدد من الأفراد. 
ويجب أن تتميز فلسفة أيضا منظمة با منطق وا موضوعية والتي تستمدها من 


المبادئ الثلاثة السابقة. 


3- دستور الأخلاقيات: Code of Ethics‏ 
تقنين معظم دول العام بعض القوانين التي تركز على الجوانب الأخلاقية في 
منظمات الأعمال مثل قوانين حماية اللمستهلك من أي مخاطر أو أضرار أو أمراض 
تترتب على استهلاك سلعة أو خدمة معينة » قانون التامين على ركاب الطائرات 
والسفن » قوانين صلاحية المنتجات » إلا أن هذه القوانين لا تمنع نهائيا السلوكيات 
غير الأخلاقية » لكنها تحد منها كثيراء وف أحد الاستقصاءات تبين من خلال استجابات 
عينة البحث. التركيز على وجود دستور لأخلاقيات المنظمة يكون مرتبطا بجميع 
الموظفين في المنظمة. وهذا الدستور يكون مكتوبا ومحددا لأهم المبادئ الأخلاقية 
التي ترشد القرارات التنظيمية في الشركة » ويمكن القول بأن معظم الشركات الكبيرة 
والدولية تتنظم الأخلاقيات فيها من خلال الدستور الأخلاقي المكتوب والمحدد 
وا معلن والذي يساهم في ترشيد تصرفات وافعال جميع العاملين وال مديرين بهذه 

ا منظمات . 


13 











الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





وبالرغم من اختلاف الدساتير الأخلاقية باختلاف المنظمات إلا أن بعض 

الدراسات ركزت على العناصر الأساسية التالية والمحددة للدستور الأخلاقي كما اتضح 
من دراسة بعض الشركات الصناعية العامية . 

1- إخضاع الأعمال في المنظمة للقوانين المعمول بها . 

2- تقديم الخدمات والمنتجات بأعلى جودة . 

3- أداء الأعمال المفضلة وامناسبة لقدراتك ( الموظف ) . 

4- الحفاظ على الموارد وحماية البيئة . 

5- الاستجابة للقواعد القانونية الخاصة بالصحة والأمن والأمان . 

6- الاستجابة لأي التزامات قانونية تجارية. 


كما أن العناصر التالية تحدد فلسفة بعض ال منظمات الخدمية كما أظهرتها 
إحدى الدراسات: 
1- تجنب الأنشطة التي تفسد الأداء الفعال للواجبات . 
2- لا تستخدم إمكانيات المنظمة في تحقيق فوائد شخصية . 
3- العقاقير غير القانونية والكحوليات غير مسموح بها أثناء العمل . 
4- إدارة الأحوال الشخصية جيدا . 
5- تتخذ القرارات بصرف النظر عن ال مكاسب الشخصية . 
6- الاستعداد لأداء العمل بشكل فعال ونظامي ومشرف . 
مما سبق يتضح أن وجود الفلسفة التنظيمية والدساتير الأخلاقية لا 
يعنى نهاية السلوكيات غير الأخلاقية > ولكنها خطوات ضرورية وهامة 
لتحديد المشاكلء ولا ممكن لهذه الفلسفات أو الدساتير أن تأق ثمارها ما 


لم يلتزم بها المديرون أثناء تصرفاتهم وأفعالهم أفضل من الالتزام بكتابتها 


14 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





حيث أن الممارسة من خلال الحوار أعلى صوتا من الكلمات المكتوبة " قدمتءع4 
Speak Louder Than Words‏ " 
4- تحديد السياسات التنظيمية من خلال الفلسفات التنظيمية 
تقدم الفلسفة الإطار العام لتحديد السياسات التنظيمية حيث تعتبر هذه 

السياسات الط مرشدة وال موجهة لأفعال وتصرفات ال موظفين في المنظمة . وبالتالي فإن كل 
فرد وكل وحدة أو قسم تنظيمي يعمل في إطار فلسفة المنظمة » كما يتوفر الاتصال 
والتنسيق بين مختلف الوحدات التنظيمية . 

هناك عوامل عديدة تؤثر في صياغة السياسات التنظيمية وعلى رأسها : 
- التدخل الحكومي من خلال القوانين والتشريعات المنظمة مثل قوانين التوظيف › 

معايير الإنتاج » الجودة والأمن » ظروف العمل » إدارة متطلبات الصحة والأمن 

الوظيفي » التطبيقات المالية مثل قوانين الضرائب وغيرها » السياسات 
- الخاصة باموارد البشرية كالأجور والفوائد وظروف العمل . 

والاعتبار الأكثر أهمية هو أن السياسات يجب أن توضح وتسهل إنجاز الأهداف 
التنظيمية بطريقة فعالة » هذا ويلاحظ أن تاريخ وأحداث المنظمة الماضية 
وتقاليدها وثقافة أصحاب المنظمة تؤثر في صنع السياسة . 

وفيما يلي أمثلة للسياسات التنظيمية لبعض ال منظمات : 
1-توزيع %50 على الأقل من المكاسب لحملة الأسهم . 
2-تخفيض %10 على الأقل بالنسبة لأسعار الشراء . 
3-نتحمل تكاليف شحن أي سلع يتم شرائها من المنظمة . 
4- نحن نجيب على كل شكاوى العملاء ال مقدمة للمنظمة كتابة. 


15 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





ثالثا : تحديد غرض المنظمة 

يعرف الغرض التنظيمي ءوهصعدط 21دهاه#نصدع:0 بأنه السبب الأساسي من وجود 
المنظمة . ويجب على المنظمة أن تصف سبب وجودها في جملة واحدة أو جملتين . 
ويكون التعبير عن هذا السبب واضحا مثلا عندما تحدد المنظمة كيفية الحصول 
على وشغل الوظائف بها من خلال تحديد احتياجاتها الأساسية من الموارد البشرية › 
وكيف يكون تأثير المنظمة على مستوى العام. وفيما يلي بعض الأغراض المحددة من 
قبل بعض المنظمات : 
" نحن نعمل من أجل خدمة وتحسين الرفاهية الإنسانية " ك3 
" نحن نعمل من اجل أن يكون الأفراد سعداء " Walt Disney Co...‏ 
" الهدف من شركتنا هو قيادة الشركات والحكومات لكي تكون اكثر نجاحا" 


. Mckinsey & Company ... 


وف بعض ال منظمات يكون التعبير عن غرض الشركة أما صريحا أو ضمنيا» وق 
جميع الأحوال يجب أن يحدد ماذا تتواجد المنظمة Why the organization‏ 
555 » وعندما يكون هناك مساهمة واتفاق على غرض المنظمة من قبل الإدارة 
والمديرين فإن هذا يحدد الإطار العام الذي تتخذ من خلاله القرارات الموجهة 
للمنظمة ككل . إن التعبير الصريح عن غرض المنظمة يوجه تصرفاتها وممارساتها 
تجاه أي قرارات تتعلق بيئتها الداخلية أو الخارجية » كما أن هذا التعبير يكون 
هاما لتحديد توجهات والتزامات ال منظمة ولذا يجب أن يكون التعبير عن غرض 
ا منظمة واضحا وصريحا وبسيطا . ويرتبط الغرض التنظيمي بالبيئة الخارجية 


16 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





للمنظمة من خلال التعبيرات العامة وشعارات المنظمة 5ع0غ1106 corporate‏ ال معلنة 
> وقد تمتد هذه الشعارات لخدمة المؤسسين وحملة الأسهم والمستثمرين » والغرض 
التنظيمي يخدم الموظفين ويوجه أدائهم ليس فقط من خلال كتابة أو شفاهة هذا 
الغرض ولكن من خلال أفعال وممارسات وتصرفات الإدارة . 


ويمكن القول بان الفلسفة والغرض التنظيمي يؤثران على أخلاقيات الأفراد 
وقرارات المنظمة » كما إنهما يحددان الحدود والأطر التي تؤدى في إطارها الأعمال 
والأنشطة التنظيمية والشعارات التنظيمية يمكن أن تعبر بطريق غير مباشر عن 
غرض المنظمة» فشركة دى بونت للأدوية لها شعار يقول ( صنع افضل الأشياء لأفضل 
حياة من خلال الصناعات الكيميائية ) أما شركة جرال اليكتريك فإن شعارها 
ولسنوات عديدة كان " التقدم في إنتاج المنتجات الأكثر أهمية" ويمكن تحديد 
التعديلات التنظيمية الخاصة بغرض ال منظمة من خلال سؤال الأسئلة التالية: 

1- ماذا سيخسر العام إذ توقف نشاطنا ؟ 

2- اذا نكرس طاقتنا الإبداعية ممجهودات المنظمة ؟ 

3- ماذا تفعل منظمتنا لسد احتياجاتها الأساسية من الأفراد ؟ 

4- ما هو تأثير منظمتنا على العام ؟ 


رابعا : تحديد رسالة المنظمة 
1- مفهوم وأهمية رسالة المنظمة 
تعكس رسالة المنظمة الهدف العام امي 076211 والذي يوجه ويرشد 


عملية اتخاذ القرارات على مختلف مستويات المنظمة + وندون رسالة 


17 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





واضحة يكون من غير العملي والواقعي لأي منظمة أن تحدد أهدافها واستراتيجيتها 
. والرسالة التنظيمية يجب أن تحدد خط أو خطوت الأعمال » وتحدد المنتجات 
والخدمات والأسواق الخاصة المطلوب خدمتها حاليا أو خلال فترة من الوقت تتراوح 
بين 3إلى 5 سنوات والرسالة الفعالة يجب أن تمثل تحديا فعالا للمنظمة وفى نفس 
الوقت قابلة للتحقيق» كما يجب أن تكون الرسالة ومكتوبة ومحددا لها الإطار 
الزمني لإنجازها . 


وتحدد إحدى الدراسات أربعة مناهج لوضع الرسائل التنظيمية 
Organizational Missions‏ هي : 
الأول: المقاصد أو النتائج المستهدفة وصناءويه]. 
الثاني: الخصم المعروف .Common Enemy‏ 
الثالث: نموذج الدور .Role Model‏ 


الرابع: النقل أو التحويل الداخلى .Internal Transformation‏ 


وتحدد المقاصد التنظيمية الأغراض والأهداف والنتائج المستقبلية التي تسعى 

ا منظمة إلى تحقيقهاء إحدى محلات تجارة التجزئة في أمريكا0همء2 عصرم]8 ) » 
تحدد الرسالة محددة النتائج (Target Mission)‏ : 

"نحن نهدف إلى أن تكون المبيعات ال محلية 10 مليون دولار والوصول بعدد المواقع إلى 

5 موقع لنا بحلول عام 1995 "» أما رسائل العدو أو الخصم المعروف فهي تهدف إلى 

إيجاد هدف ينعكس على إحباط وإبطال تهديدات هذا الخصم وقدها كانت رسالة شركة 

البيبسى هي 001 8626 وهى تعنى هزهة المنافس لها . أما رسالة نموذج الدور فهي تؤدى 

إلى خلق هدف بالشركة فعزاه أن تحاى أو تقلد إحدى الشركات الجيدة الممائلة 


18 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





سواء من حيث الإدارة أو التقدير » وهذه الرسائل يتم وضعها وإنجازها خاصة على 
مستوى الشركات صغيرة ومتوسطة الحجم والتي ترغب أن تكون مثل الشركات 
الكبيرة . وقد تكون هذه الرسائل لشركات تريد محاكاة شركات أخرى حتى ولو لم 
تكن في نفس الصناعة . وفيما يتعلق برسالة النقل أو التحول الداخلي تتواجد لدى 
الشركات التي تحاول بصفة عامة تغيير نفسها حتى تستمر منافسة وقوية. ومثال 
لهذا النوع من الرسائل غير رسالة شركة Procter & Gamble‏ 
" أنها تستطيع تثبيت التوظيف لموظفيها أفضل من تشغيل وإبعاد الموظفين خلال 
الفترات ال موسمية " 
ويرى بيتر دراكر أن رسالة المنظمة لا يتم تقيمها بمراعاة الظروف الداخلية 
للمنظمة فقط ولكن أيضا لتحدد احتياجات ورضا العملاء تجاه منتجات وخدمات 
الشركة . ولذا يمكن القول بأن تحديد رسالة ا منظمة يبدأ بالوصف الواضح والدقيق 
لعملاء هذه المنظمة وذلك من خلال الأسئلة التالية: 
س1- من هو العميل ؟ 
أ- أين يقيم العميل ؟ 
ب-كيف يشترى العميل ؟ 
ج-كيف يمكن كسب العميل ؟ 
س2- ماذا يشترى العميل ؟ 
س3- ما هي القيمة التي يأخذها العميل في اعتباره ؟ بمعنى ما هي الأشياء 


التي ينظر إليها العميل حينما يشترى السلعة ؟ وأيضا الرسالة 


19 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





بمستقبل المنظمة وأنشطها وعملائها ال مرتقبين » ويمكن الإجابة عن الأسئلة 
التالية لصياغة الرسالة المستقبلية للمنظمة: 
أ ما هي اتجاهات السوق وما هو السوق المحتمل ؟ 
ب- ما هي التغيرات المتوقع حدوثها في السوق نتيجة لحدوث أي تطورات أو 
تغيرات اقتصادية وأيضا في الموديلات والأسواق التنافسية ؟ 
ج- ما هي الابتكارات المطلوبة لزيادة سعادة الشراء لدى العميل ؟ 
د- ما هي حاجات المستهلكين الحاليين وكيف يمكن إشباعها من المنتجات 
والخدمات المتاحة ؟ 
والسؤال الأخير في صياغة رسالة المنظمة هو هل المنظمة تعمل في الأنشطة والأعمال 
الصحيحة أم أنها يجب أن تغير أعمالها وأنشطها. 
2- محتويات الرسالة: Mission Content‏ 
ليت هناك أنماط أو معايير متفق عليها لمحتويات ومكونات القائمة التي تضم 
رسالة المنظمة ١ءء‏ ها؟ «هiوونM‏ » إلا أن إحدى الدراسات تقترح المكونات التالية: 
الأسواق والعملاء المستهدفين . 
ا منتجات والخدمات الأساسية . 
السيطرة الجغرافية من حيث أماكن التواجد والإنتاج والبيع . 
اقتناء التكنولوجيا المتقدمة . 
التعهد بالبقاء والنمو والربحية . 
مفهوم التنظيم الذاتي للمنظمة . 


الصورة العامة المرغوبة . 


AXA A‏ الالح الم ا لحر 





الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





ومن المهم ملاحظة أن القوائم الخاصة بفلسفة » وغرض » ورسالة المنظمة لا 

تنفصل عن بعضها البعض » ويجب الدمج بين هذه القوائم في مستند أو قائمة 
واحدة. 
3-الرسالة والإدارة : Mission and Management‏ 

يجب أن يتم إعداد الرسالة في إطار دعم المديرين والموظفين وقبولهم لها ويتم 
ذلك على المستوى اللامركزى . حتى تكون الرسالة إطارا عاما يتم من خلاله اتخاذ 
القرارات وتحديد الأولويات والاهتمامات . إن رسالة المنظمة تمثل أحد الجوانب 
الهامة التي يجب أن يدركها أي موظف داخل المنظمة » وأيضا يستطيع أن ينجز 
الأهداف والأنشطة من خلال الإطار العام لهذه الرسالة . 

ورسالة المنظمة تعكس وتقدم المعايير اللازمة لسياسة اختيار العاملين بالمنظمة 
والتي تتم من خلال إدارة المنظمة » وغالبا ما تحدث مشكلات بشرية وتنظيمية في 
المنظمات التي لا تلتزم بالإطار العام لرسالتها. ذلك لان الرسالة تحدد الحدود والإطار 
الذي يجب أن تعمل من خلالها المنظمة: ورسالة ال منظمة لا تمنع التغيير ولكنها 
تقدم التوجيهات التي على ال منظمة إتباعها للبحث عن فرص جديدة . ولذا يجب أن 
تكون قائمة الرسالة كبيرة وشاملة وها يسمح للمنظمة استكشاف الفرص الجديدة . 
ويجب أن تكون محددة بطريقة تمنع المنظمة من الابتعاد عن مجالاتها وأهدافها 
الأساسية . 
4-الرسالة والأطراف الخارجية المؤثرة: Mission & Stakeholders‏ 

إن كثير من الأفراد وال مجموعات تقع خارج نطاق اتخاذ القرارات 


التنظيمية إلا أنها تمثل عاملا حاسما في النجاح التنظيمي » ومن هؤلاء 


21 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





الأفراد المؤسسين وأصحاب رأس امال وحملة الأسهم وا مستثمرين وأيضا العملاء 
وا موظفين المرتقيين > حيث أن المجتمع الاستثماري يتحكم في أداء المنظمة من خلال 
مستويات التمويل التي يتيحها للمنظمة » والعملاء يؤثرون في ا منظمة حسب حجم 
مشترياتهم » وأيضا العمالة المرتقية تحدد هل ارتباطها بالمنظمة يساعدها في تحقيق 
أهدافها الخاصة أم لا ؟ 

ولكل ذلك ممكن القول بان رسالة المنظمة قد تتأثر بتصرفات وقرارات الأطراف 
الخارجية ذات الصلة بالمنظمة والسابق التنويه عنها . ويوجد احتمال ولو قليل لفقد 
تعاون ودعم هذه الأطراف للمنظمة » إذا يقبلوا أو يوافقوا على رسالة المنظمة 
ومضمونها . ولذا يجب تقيم رسالة المنظمة بالأسلوب الصريح والذي يخدم هؤلاء 
الأطراف ويزيل أي سوء تفاهم أو عدم فهم سواء للغرض الأساسي من ال منظمة أو 


لتعظيم استفادة ورضا الأطراف الخارجية. 


5- تغير رسالة المنظمة : Changing The Mission‏ 
إن رسالة ا منظمة لا يجب فقط تحديدها بكل دقة » ولكن يجب أيضا إعادة 
فحصها من آن لآخر ء ومن بين العوامل التي تؤدى إلى إعادة فحص الرسالة هبوط 
الأرباح » أو انخفاض النصيب السوقي » تغير المواقع التنافسية أو تغير مواقع أفراد الإدارة 
العلياء التكنولوجيا الجديدة » نقص الموارد المتاحة او زيادة تكاليفهاء تغير العوامل 
الدهوجرافيه ( السكانية ) في السوق » تغير القواعد واللوائح القانونية وأيضا تغير الطلب 


من قبل المستهلكين . وغالبا ما يتم تغيير رسالة المنظمة بعد إعادة فحصها من قبل 


22 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





الإدارة العلياء إن مهارة المدير في تغيير الرسالة يسمح بأخذ عوامل النجاح 
المستقبلية في الحسبان. 
وفيما يلي بيان برسالة شركة فيورال اكسبريس الأمريكية . وهى متخصصة في 


نقل وشحن الطرود الدولية 


أن شركة فيورال اكسبريس ملتزمة بفلسفة محددة تجاه الأفراد » الخدمات» 
الأرباح . نحن ننتج عوائد مالية رائعة . وذلك من خلال التركيز على رأس مالي إجمالي 
موثوق فيه » إعطاء أهمية تنافسية كبيرة » النقل الدولي من خلال الطيران لجميع 
البضائع والمستندات ذات الأهمية الخاصة والتي تتطلب الوصول في وقت سريع › 
إعطاء نفس الأهمية للرقابة الإليكترونية على المنقولات التي تتم من خلال السفن 
والحفاظ عليها حتى تصل في الوقت الفعلي والمحدد . التسجيل الكامل لكل شحنة 
تتم عبر السفن وأيضا تسجيل عملية التسليم والتي تتم مع إيصال أو إذن الدفع 
سوف نكون مصدر سعادة ولطف وكمهنيين للآخرين ولعامة الناس . سوف نناضل 


لكي نصل إلى الرضا الكامل للعملاء عند نهاية كل عملية نقل . 


خامسا : تحديد الأهداف التنظيمية 

الهدف #مناءءزط0 عبارة عن قائمة تحدد ما يجب إنجازه » والأهداف تكون محددة 
في شكل بنود وعلى المستوى المرغوب للإنجاز خلال إطار زمني محدد. على سبيل المثال » 
يمكن أن يكون أحد الأهداف " زيادة عوائد المبيعات إلى 8 مليون دولار بنهاية العام 
المالي الحالي . والأهداف يجب أن تكون كمية » محددة بوضوح » قابلة للقياس . ويمكن 


تقسيم الأهداف من حيث زمن إنجازها ء فهناك الأهداف طويلة الآجل › 


23 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





متوسطة الآجل » قصيرة الآجل » فالأهداف الطويلة تتم في فترة اكثر من 3 سنوات › 


المتوسطة تتم في فترة من سنة إلى ثلاث سنوات والأهداف القصيرة في اقل من سنة. 


ويمكن تقسيم الأهداف من حيث نطاق تأثيرها في المنظمة » فالأهداف التي 
تطبق داخل المنظمة يطلق عليها الأهداف التنظيمية . والأهداف التي تطبق في أحد 
الأقسام التنظيمية فقط يطلق عليها أهداف تقسيمية Divisional objectives‏ 
والأهداف التي تطبق في وظيفة معينة تسمى أهداف وظيفية . هذا وتعتمد 
أهداف المنظمة على خصوصية المنظمة ورسالتها » وبالرغم من أن الأهداف تتنوع 
بشكل كبير من منظمة لأخرى » إلا انه في العادة يمكن أن تكون كما يلي : 


الرمعية , 


A 


خدمة العملاء والزبائن ومستقباي الخدمة بوجه عام : 
> «حاجات اللوظفين وف بت إفياعها: 
> المسئولية الاجتماعية. 


وكثير من ا مؤلفين يستخدمون مصطلح 6021 بالتبادل مع مصطلح Objective‏ 
والبعض يرى أن مصطلح الهدف معنى 6041 هتد ليشمل نطاقا زمنيا اكبر من 
مصطلح الهدف بمعنى ##اناءءزط0 » وهناك البعض الذي يعتبر الأغراض المحددة 
بمثابة أهداف عامة ولدمع 5ه ماءعمه1والتفرقة بين 5لدمع ع«ناءءزطه- ترجع للقائم 
بالتحليل » إلا أن الاتجاه العام يقول بان: 


" لهم تعنى الأهداف العامة أما . 


24 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





" #وناءءزط0 فتعنى الأهداف التفصيلية . 
" وف هذا العرض نشير إلى 1همع - عكتاءءزطه معنى واحد 
سادسا : اختيار الإستراتيجية: 
من الناحية التاريخية فان الاستراتيجية تعنى فن وعلم توجيه القوى العسكرية › 
واليوم فان هذا المصطلح يستخدم في المنظمات ليصف الخطوات التي تأخذها 
المنظمة لإنجاز أهدافها ورسالتهاء ويتواجد لمعظم المنظمات استراتيجيات واختيارات 
عديدة يتم اختيار الاستراتيجية المناسبة فيهاء وتعرف الاستراتيجية بأنها تحديد 
وتقييم البدائل المتاحة لأي منظمة والتي تستخدمها في إنجاز أهدافها ورسالتها 
واختيار البديل الذي يمكن للمنظمة أن تسلكه . 
واحد المناهج لتحديد قوى وجود استراتيجية حالية للمنظمة هو عرضها بطريقة 
مختصرة في شكل خريطة تدفق كما يوضحه الشكل التالي: 
عملية تحديد الإستراتيجية 


1 ل إستراتيجية قابلة للتحديد 
و ۰ 
في المنظمة 


2 لا هل الإستراتيجية 


محددة رسميا 








25 























الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





وفيما يلي شرحا لخريطة التدفق: 


-1 


إن المنظمة التي ليس لها استراتيجية صريحة تحتاج إلى تحديد الاستراتيجية 
ا مناسبة لها » ويمكن القول أن عدم وجود إستراتيجية قد لا يؤثر في اللمستويات 
الدنيا في المنظمة ولا يؤثر أيضا في الأجل القصير. فقد يؤثر في المستويات الدنيا 
في الأجل المتوسط » أما في الأجل الطويل فلا تستطيع آي منظمة تخفيض حجم 


المخاطر والتهديدات واقتناص الفرص بدون وجود استراتيجية فعالة . 


هكن أن تكون الاستراتيجية موجودة لدى المنظمة حتى لو كانت غير معلنة أو 
غير محددة بطريقة رسمية حيث يدرك الأفراد والمتعاملين في ا منظمة ومعها 
سواء لفظيا أو شفويا مدى نجاح ا منظمة وقدرتها على التنافس › ولا يتأق ذلك 


إلا من خلال وجود استراتيجية. 


وفى بعض المنظمات الكبيرة قد تحدد استراتيجيتها من خلال عملية التجربة 
والخطأ ودءءهءم and - Error‏ - 5141 وذلك بدون تفصيل أو توضيح حقيقي › 
حيث تتمكن من إنتاج منتجات عالية الجودة وغزو أسواق كبيرة . ولا تكون 
قادرة على النجاح مع الآخرين » إن عملية تحديد الاستراتيجية هي عبارة عن 
نموذج للتكيف وهى تمائل عملية الأكتاف والقرارات التي تتخذ في المنظمة 


تسمح للمحلل أن يجد الجوانب أو الأوجه هذه هي التي تكون الاستراتيجية. 


3-إذا كانت الاستراتيجية تم تحديدها لكنها غير مكتوبة . يصح من 





الضروري النظر لكل علامات ومكونات الاستراتيجية وذلك افضل من 


26 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





التركيز على قائمة الاستراتيجية نفسها » فالأدلة أو البراهين »م8106 تستخدم 
لتشييد وبناء الاستراتيجية وقد يحدث ذلك عندما تكون ال منظمة في حالة 
مبكرة من التخطيط. 

4- في هذا اللموقف يتم تحديد الاستراتيجية رسميا وكتابتها في شكل قاثمة محددة 
للاستراتيجية ومعلنة للأفراد وقد غيرت هذا الموقف عندما تكون المنظمة في 


مرحلة متأخرة من التخطيط . 


هرم الاستراتيجيات : 

يمكن تقسيم الاستراتيجيات الموجودة في ا منظمة حسب ال مستويات التنظيمية 
وحسبما مستهدف إنجازه » ومعظم المنظمات تستطيع أن تقسم إلى وحدات أعمال 
استراتيجية ( 58175 ) Strategic Business Units‏ فالاستراتيجيات التي تحدد وحدات 
الأعمال التنظيمية المتداخلة وكيفية تحديد ال موارد وتوزيعها على هذه الأعمال 
تسمى استراتيجيات ال منظمة Corporate Strategies‏ وهذه الاستراتيجيات يتم إنجازها 
وتحقيقها في المستويات العليا في الإدارة وتهتم بالأجل الطويل » أما استراتيجيات 
الأعمال #نعءاهءا؟ ووعمنون8 فإنها تهتم بكيفية التنافس في الأعمال الموجودة , 


ونطاقها أضيق من استراتيجيات المنظمة . 


أما المستوى الثالث فهو الاستراتيجيات الوظيفية وأنجع50:2]6 1«هتاء«ں۴ وهى أضيق 
نطاقا من استراتيجيات الأعمال وتتعامل مع أنشطة المواقع الوظيفية مثل الإنتاج » التمويل › 
التسويق » الأفراد وما يماثلها . والاستراتيجية الوظيفية يجب أن تدعم استراتيجية الأعمال 


ولكنهم أساسا معينون بفصلنا " كيف يكون " ”10 - 1٥#‏ “ ويوضح الشكل التالي العلاقة 


27 














الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





بين غرض » رسالة » أهداف » استراتيجية المنظمة . وحدة الأعمال الاستراتيجية › 


الأمبعاقيديات الوظيفية , 


تسلسل الاستراتيجيات 










الرسالة 
الاهداف 
استراتيجية الممنظمة 
استراتيجيات وحدة الأعمال 


الاستراتيجيات الوظيفية 


سابعا : وحدات الأعمال الإستراتيجية (58175) 

إن وحدة العمل انما 5وعصنو5 تحتاج إلى مناقشة قبل ما يتم تحليل عملية 
الإدارة الإستراتيجية بالتفصيل وعادة ما يتم تقسيم الأنشطة التنظيمية إلى وحدات 
عمل . وتعرف وحدة العمل بأنها تشغيل الوحدة في أي منظمة والتي تبيع منتجات 
وخدمات متميزة ومحددة بلجموعات معروفة أو محددة من العملاء في ظل 
منافسة ومنافسين معروفين جيدا . وتعرف وحدة العمل عادة تحت مسمى وحدة 
العمل الاستراتيجية » أو اختصارا 5817 ( ازمل ووعصنود8 عنوءنون5) والمعايير التالية 


تستخدم في تصنيف الوحدات التنظيمية كوحدات عمل استراتيجية:- 


28 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





1- يجب أن تخدم وحدات العمل الاستراتيجية أسواق خارجية أفضل من تركيزها 
على خدمة وحدات داخل المنظمة . أي يجب أن تحدد العملاء الخارجيين وليس 
فقط خدمة التركيز على العمل كمورد داخلي . 

2- يجب أن تكون محددة بوضوح للمنافسين الخارجيين والتي تحاول وحدة العمل 
الإستراتيجية أن تكون مساوية لهم إن مم تتميز دمدصن5 عليهم . 

3- يجب أن تمارس وحدة العمل الاستراتيجية رقابة متزايدة على قدراتها وإمكانياتها. 
وهذا يعنى قدرتها على تقرير ال منتجات التي يمكنها تقدمها . وكيف ومتى 
تذهب إلى الأسواق » ومن أين تحصل علي المستلزمات والمكونات التي تحتاج 
إليها . وهذا لا يعني أنها سوف لا تستخدم الموارد المشتركة في المنظمة مثل 
أدوات التصنيع أو أن تتوحد مع قوة المبيعات في المنظمة أو أن تستخدم 
البحوث والتطوير في ا منظمة » والأثاث هو الاختيار » بمعنى أنها تكون قادرة على 
الاختيار وليست ضحية لأي قرارات يتخذها أي شخص ف المنظمة . أي أن يكون 
لها الاختيار من بين البدائل المتاحة لها لإنجاز أهدافها والأهداف التنظيمية 
بطريقة جيدة . 

4- يجب أن يكون أداء وحدة الأعمال الاستراتيجية قابلا للقياس في شكل بنود خاصة 


هذا ويتم تشغيل وحدات الأعمال الاستراتيجية من خلال أهداف 
واستراتيجية ال منظمة المحددة من قبل الإدارة العليا وخلال هذا الإطار 


29 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





بها إن تشغيل وحدات العمل الاستراتيجية يكون قويا أو ضعيفا اعتمادا على 
الموارد المتاحة لها من قبل المستويات التنظيمية المشرفة عليها . 

هذا ويوضح الشكل التالي وحدات العمل الاستراتيجية في شركة جرال 
إليكتريك : 


وحدات الأعمال الاستراتيجية لشركة جنرال اليكتريك 


البيان ا مبيعات بالدولار 
- محركات الطائرات 6.580.00 
- الأدوات 5.555.000 
- المنتجات الإعلانية ( الإذاعة والتلفزيون ) 3.102.0 
- الصناعية 27.37.0 
- الواد الخام 5.042.000 
- نظم القوة 6.692.00 
- الخدمات وامنتجات الفنية 9.174.000 
- الخدمات الرأسمالية للشركة 20 
- الوحدات الأخرى 2.043.000 











ثامنا : نموذج الإدارة الإستراتيجية: 
تتنوع المنظمات في اختيار مناهج متنوعة في الإدارة الاستراتيجية » والنموذج 
التالي يركز على ثلاثة جوانب أساسية لتحديد إطار الإدارة الاستراتيجية هي : 
>> الجانب الأول: صياغة الاستراتيجية Strategy Formulation‏ . 
> الجانب الثاني: تنفيذ الاستراتيجية .Strategy Implementation‏ 


< الجانب الثالث: تقييم الاستراتيجية .Strategy Evaluation‏ 


30 

















الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





وبالرغم من أن هذا الإطار يصور عملية الإدارة الاستراتيجية بشكل منفصل 
ومتتابع » إلا أن الانسجام الداخلي لعملية الإدارة الاستراتيجية يتطلب الآخذ في 
الاعتبار التغذية المرتدة من جميع المكونات الأخرى » وجميع هذه المكونات 


معتمدة كل منها على الأخرى وغير منفصلة . 


فعلى سبيل امثال . فإن التغير في بيئة المنظمة رها يتطلب تغير في رسالة 
وأهداف المنظمة » وإلا فسوف لا يتم إنجاز الأهداف التنظيمية بكفاءة وذلك 
بسبب عدم موضوعية هذه الأهداف وعدم ملائمة الاستراتيجية أو لحدوث خطأ ما 
في الهيكل التنظيمي. ولذا فأن الخطوط ال منقطعة في الرسم تعكس التغذية المرتدة 
من كل المكونات الكبيرة في عملية الإدارة الاستراتيجية والتي لها تأثير حيوي على 


العناصر الأخرى . 


31 





الفصل الأول 


ا ی ڪڪ 32 





الإدارة الإستراتيجية 


شكل رقم ( ) 
نموذج الإدارة الإستراتيجية عملية وضع الأهداف 











الهيكل التنظيمي - القيادة إنجاز الأهداف قصيرة الأجل - 
التنظيمية ‏ نظم الدوافع وض عاميز اي ات 
والاستراتيجيات المالية 











الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





تاسعا : صنع القرارات الإستراتيجية: 

إن صنع القرارات الاستراتيجية هي وظيفة ومسئولية كل ال مديرين في جميع 
ا مستويات الإدارية » ولكن المسئولية النهائية تقع على عاتق الإدارة العليا كما أن 
الإدارة العليا مسئولة عن تحديد الفلسفة التنظيمية والغرض التنظيمي وأيضا وضع 
قائمة برسالة ا منظمة وإنجاز الأهداف واختيار الاستراتيجية المناسبة . 

إن مسئوليات الإدارة الاستراتيجية للمديرين في المستويات الأدنى تختلف 
اعتمادا على طبيعة وحجم المنظمة وال مواقع الوظيفية للمديرين في الهيكل 

وف الحقيقة فإن لمعظم المنظمات الكبيرة مستويات متداخلة لعملية الإدارة 
الاستراتيجية » وف العادة فإن دورة الأحداث تأخذ الشكل التالي : 
1- تحدد الإدارة العليا الفلسفة: الغرضء الرسالةء الأهداف » والاستراتيجية المناسبة 


للمنظمة. كما أنها تحدد وحدات الأعمال الاستراتيجية في ا منظمة . 


2- تقوم كل وحدة عمل استراتيجية بالتخطيط الإستراتيجي لها . 


العمل الاستراتيجية في تخطيطها الإستراتيجي أو يمدها با معلومات التي 


تحتاحها هذه الوحداث : 


4- تقوم الإدارة العليا بعد ذلك بمراجعة والموافقة على الخطط الاستراتيجية لجميع 


وحدات الأعمال الاستراتيجية في المنظمة . 


33 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





5- تقوم بعد ذلك كل وحدة عمل استراتيجية بتطوير خطتها الإستراتيجية لتخدم 
كل وظيفة تقوم بها قبل وظائف التسويق » الإنتاج » التمويل . 


6- بعد الخطوة السابقة يتم وضع الموازنات اللازمة » ويتم هذا الوضع لجميع 
الوحدات حتى تندمج كلها في عملية الإدارة الاستراتيجية للمنظمة ككل . 


عاشرا : الإدارة الاستراتيجية والنجاح التنظيمي: 
اهتمت كثيرا من الدراسات التطبيقية والميدانية بقياس العلاقة بين الإدارة 
الاستراتيجية واداء منظمات الأعمال » وقد أيدت كثير من هذه الدراسات وجود 
علاقة إيجابية بين الإدارة الاستراتيجية والأداء الجيد للمنظمة . 
وإحدى المجهودات البحثية المتقدمة قارنت بين المخططين الرسميين الذين اخذوا 
منهج الإدارة الاستراتيجية وبين المديرين الذين م يطبقوا منهم الإدارة الإستراتيجية 
في المنشات الصناعية الأمريكية في عام 1993. 


وقد وجدت هذه الدراسة أن اممديرين ال مخططين منهج الإدارة الاستراتيجية 
أكثر دقة في عملية التنبؤ بالعوائد ال مرتبطة بالتصرفات والممارسات الاستراتيجية 
الكبيرة من أولئك غير الموجهين بالإدارة الاستراتيجية وتبين صحة ذلك في كثير من 


ا معايير امالية الأخرى › 


ودراسات مشابهة أقرت ذلك في صناعات البترولء الطعام» الأدويةء الحديد 


والصلبء الكيماويات والصناعات الميكانيكية في الولايات المتحدة الأمريكية . 


34 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





ومعظم الدراسات الحديثة وجدت أن التخطيط الإستراتيجي له تأثير فعال على 
الأداء في 101 مؤسسة صغيرة 5»ودءصندداظ الهم » وتتبين صحة ذلك أيضا في حوالي 
2 بنك تجارى في الولايات المتحدة وأيضا ثبت ذلك في دراسة شملت 49 منشاة 
متنوعة . 188 منشاة أعمال صغيرة في مجال (التنظيف بالبخار" الجاف " را5 
8سنصةء016 ) ومن كل الدراسات السابقة وغيرها ممكن القول: 
(1) أن الشركات التي تأخذ وتطبق منهج الإدارة الاستراتيجية هي افضل في الأداء 
عموما عن الشركات التي لا تطبق هذا المنهج . 
(2) أن هذا النجاح والتميز في الأداء يظهر خاصة ف المعايير المالية » أي أن الأداء 
المالي للشركات المطبقة للإدارة الاستراتيجية يكون عاليا ومتميزا خاصة في الأجل 
الطويل . 


(3) يمكن قياس نجاح التخطيط الإستراتيجي والإدارة الاستراتيجية بمعايير أخرى 


وليس امعايير المالية في . 


(4) إن وجود الإدارة الاستراتيجية يعنى توجه جميع الأنشطة والوظائف والأفراد 


تجاه الغرض الأساسي للمنظمة ولتحقية أهدافها في إطار رسالة ال منظمة . 


(5) إن الإدارة الاستراتيجية تجعل المديرين أكثر قدرة وتماسكا وأكثر ارتباطا بالبيئة 
التي يعملون فيها . فهم يدرسون الغرض ويحاولون اقتناصها » ويتعرفون على 


التهديدات ويحاولون درئها وإحباط تأثيرها. 


35 





الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





ملخض الفضل 


ناقش هذا الفصل بعض الجوانب الهامة ال مرتبطة موضوع هام وخطير هو 


الإدارة الاستراتيجية » وقد تعرضت المناقشة لوجهات نظر كثيرة من الباحثين 


وامحللين في هذا المجال » وقد تبين ما ياي : 


-1 


-4 





أن موضوع الإدارة الاستراتيجية من الموضوعات الحيوية في إدارة الأعمال 
وتعكس التطورات العالمية في مجال الاهتمام بالتسويق والعملاء والبيئة 


الخارجية ومستقبل منظمات الأعمال . 


الأداء ا مالي أو غيره من أنواع الأداء الأخرى كالتسويقي والبشري والشرائي 


إن المنظمات التي تتبنى اتجاها ومنهجا استراتيجيا تحقق أداء عاليا سواء في 


وغيرها . 


الاهتمام بالإدارة الاستراتيجية والتعهد والالتزام باختيارها نمطا لحياة المنظمة في 


بيئة الأعمال يرتبط نجاحه بقالعة الإدارة العليا وتوجهاتها الاستراتيجية. 


الإدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي يحتاجان إلى موارد بشرية متميزة, 
جهاز ضخم وكفء للتنبؤ ونظم فعالة للمعلومات والاتصالات وصنع القرارات » 
دراسات بيئية متميزة للتعرف على الفرص والتهديدات التي تواجه المنظمة . 


36 


1-4 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





| عَلة و3 لبيقات ا ناق ْم 


س1 : عرف المفاهيم التالية 
- الإدارة الاستراتيجية . 
- المبادئ الأخلاقية . 
- الغرض الأساسي للمنظمة . 
- رسالة المنظمة . 
- وحدة العمل الاستراتيجية . 
س2 :أذكر مع الشرح المناهج المستخدمة لتأسيس وبناء رسالة المنظمة. 
س3 : ما هو الفرق بين الأهداف قصيرة وطويلة الأجل مع إعطاء أمثلة في جميع 
الحالات في بعض المنظمات الإنتاجية والخدمية ؟ 
س4 : ماذا تعنى البيئة الخارجية للمنظمة ؟ ولماذا تعتبر بعدا رئيسيا في الإدارة 
الاستراتيجية . 
س5 : الفرص » التهديدات » ما الذي تمثله هاتين الكلمتين في التخطيط الإستراتيجي ؟ 
س6 : عرف مع الشرح : 
- استراتيجيات المنظمة . 
- استراتيجيات الأعمال . 
- الاستراتيجيات الوظيفية . 


س7 : ماذا يعنى مفهوم الاستراتيجية ؟ وما هي مقومات نجاحها ؟ 


3 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





0 لا. 


س9 : ما هو الاختلاف بين الإدارة الاستراتيجية في المنظمة خاصة وف منظمة غير 
هادفة للربح . 

س10 : هل توجد منظمات في ج. م. ع. تعمل في إطار منهج الإدارة الاستراتيجية ؟ 
وإذا كانت الإجابة بنعم فاذكر بعض هذه المنظمات وبين رسالتها المعلنة ؟ 
وإذا كانت الإجابة بلا فلماذا ؟ 

س11 : اذكر ما تعنيه ال مفاهيم وال مصطلحات التالية :- 

- Corporate Strategies. 
- Business Strategies. 


- Functional Strategies. 

- Strategic Management. 

.لا 58 - 

- Mission. 

-. Long - Range Objectives. 
- Strategy. 

- Strategy Formulation. 

- Strategy Implementation. 
- Strategy Evaluation. 

- Guiding Philosophy. 


- Short - Range objectives. 


38 








الفصل الأول 


الإدارة الإستراتيجية 





مراجع وهوامش الفصل 


1- Lloyd L. Bgars , Leslie W.Rue & shaker. Zahra, Strategic 
Management, Boston, IRWIN, 1996. 

2-Fred R. David, Don Robin & Mike Giallourakis, The Nature of 
Codes of Business. A Strategic Perspective, Journal of Business 
Strategies, Spring 1989,P.7 

3-Sharon Nelton , Put Your Purpose in Writing , Nation’s Business , 
February 1994, pp . 61- 64. 

4-R.Duane Ireland , Mission Statements .Importance, challenge and 
Recommendations for Development, Business Horizons , May / 
June 1992, pp.34- 42 . 

5-J. A. Pearce & Fred David, Corporate Mission Statements: The 
Bottom-Lines, Academy of Management Executive, May 1987/ م‎ 
.109. 

6-Donald W. Thain, Managing the Strategic Agenda: the CEO’s Job 
Business Quarterly, spring 1993, pp.18 - 0. 

7-Thomas C. Powell, Strategic Planning as Competitive Advantage, 


Strategic Management Journal, October 1992, pp. 551 - 558 


39 








الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





الفصل الثاني 
التحليل البيئي 


مقدمة وأهداف الفصل : 

إن أي منظمة يمكن النظر إليها كنظام مفتوح يؤثر ويتآثر بالبيئة الخارجية 
التي يعمل فيها ويخدمها ‏ وتأتي أهمية البيئة الخارجية إلى أنها المصدر الأساسي 
الذي تحصل المنظمة منه على مواردها الإنتاجية والبشرية وامالية ثم تقوم بتشغيل 
هذه الموارد وتصدير مخرجاتها من سلع وخدمات إلى العملاء والزبائن وهم طرف 
أصيل في البيئة الخارجية » كما تلتزم المنظمة بمسئولياتها الأخلاقية والاجتماعية 


والاقتصادية تجاه بيئتها الخارجية وأصحاب المنافع لديها. 


ويناقش هذا الفصل إدراك أهمية وفاعلية تأثير البيئة الخارجية والداخلية 
على المنظمة » ودور ذلك في إحداث أو تحقيق الميزة التنافسية أو التميز التنافسي › 
لذا فإن من أهداف هذا الفصل : 
أولاً : التعرف على مفهوم وأهمية الميزة التنافسية . 
ثانياً : مناقشة مختلف عناصر البيئة الخارجية للمنظمة . 
ثالثاً : التعرف على أهمية أن تكون المنظمة موجهة بالعملاء . 
رابعاً : مناقشة المفاهيم الحديثة مثل الثقافة التنظيمية وجودة العمليات وتأثير كل 


ذلك على تحقيق التميز التنافسي . 


41 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





ولتحقيق هذه الأهداف سوف نناقش العناصر التالية : 

أولاً : مفهوم الميزة التنافسية: 

" بمكن تعريف اطيزة التنافسية بأنها الأشياء التي تميز المنظمة عن غيرها من 
ا منظمات المنافسة أو هي تلك الميزة التي تسمح لأي منظمة بأن تتعامل مع 
القوى والمؤثرات البيئية السوقية أفضل من تعامل منافسيها »> كما يعرفها البعض 
بأنها قدرة إحدى المنظمات على التفوق في أدائها على المنظمات الأخرى لأنها 
تنتج المنتجات وتقدم الخدمات المرغوب فيها من قبل العملاء وذلك بكفاءة 


وفاعلية أفضل من المنظمات الأخرى . 


" إن المنظمات هكن رؤيتها على أنها نظم مفتوحة » فالبيئة الخارجية هي التي 
تمد المنظمة باموارد الإنتاجية » كما أن المنظمة تورد خدماتها وبضائعها إلى 
العملاء في هذه البيئة > وهناك عناصر كثيرة لهذه البيئة وقوى متنوعة تدعم 
ا منظمات لكي تصبح أكثر تميزاً في عملياتها ومخرجاتها . كما أن العلاقة مع 
الموردين تساعد على التدفق المستمر للموارد ا لمطلوبة للمنظمة » وبالطبع فإن 
رضا العملاء يساهم في الحفاظ على الطلب على السلع والخدمات الجيدة التي 


42 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





" إن المديرين الأكفاء يفهمون جيداً بيئات المنظمة ويتصرفون بكفاءة ونجاح مع 
هذه البيئة » ويتعرفون جيداً على التغيرات التي تتم في هذه البيئات وتأثير ذلك 
على عمليات المنظمة . 


" إن اهتمام الإدارة بالتصرف والتعامل مع البيئات المتغيرة والمعقدة ينعكس 
بنجاح على مفهوم الميزة التنافسية » والذي يشير إلى المنافسة الحادة بين الشركة 
والشركات الأخرى » حيث يتوافر للشركة ميزة أفضل من الشركات الأخرى في 
البيئة السوقية . 


" وتتم هذه الميزة من جوانب ومسارات عديدة مثل : 
> اطنتحات Products‏ . 
> السلع Goods‏ . 
¬ الخدمات Services‏ . 
¬ السعر Pricing‏ . 
> خدمات المستهلك Customer Service‏ . 
- كفاءة التكاليف Cost Efficiency‏ . 
> الجودة Quality‏ . 
” التميز في التشغيل Operating Excellence‏ . 
" وعن كيفية قيام المنظمات بالحصول على الميزة التنافسية فإن 


العنصر الأساسي هو أن تتوافر للمنظمة القدرة المتكاملة نحو فعل 


43 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





شيء ما ذا قيمة عالية والذي لا تستطيع الشركات المنافسة أداء هذا الشيء 

جيداً مثل المنظمة . 

إن اطيزة التنافسية competitive Advantage‏ هي عنصر أساسي وهام في 

اقتصاديات الطلب العالمي » حيث لا هكن لمديري أي منظمة أن يعملون بطرق 

وأنماط قدهة ويتجاهلون ماذا يفعل الآخرون "المنافسون" سواء في نفس الدولة 

أو الدول الأخرى . 

" إن إدارة ال منظمات من أجل تحقيق الميزة التنافسية هي من أهم تحديات القرن 
الحادي والعشرين » إن جميع القادة وال مديرين يدركون أن إنجاز الميزة 
التنافسية لا يتأق إلا من خلال الفحص المستمر للمؤثرات البيئية وتكيف 
منتجاتها وعملياتها مع ذلك وبما يحقق لها التعلم والإدراك التنظيمي للتغيرات 
البيئية . 


هوه مه 


ثانياً : البيئة الخارجية للمنظمة 
1- البيئة العامة للمنظمة : 
" إن مفهوم البيئة العامة General Environment‏ : 
يشير إلى كل الظروف المحيطة في البيئة الخارجية للمنظمة . وهذه البيئة 
تشكل المحيط أو المناخ العام لصناعة القرارات الإدارية با لمنظمة » إن قضايا البيئة 


الخارجية بمفهومها الواسع تشمل القوى والعناصر التالية : 


44 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





أ- الظروف الاقتصادية 5م020160© عند:هدمء8 » وهذه الظروف تشير إلى الحالة 


العامة للاقتصاد مثل : 


" التضخم . 
مستويات الدخول . 
" الناتج المحلي الإجمالي . 
" البطالة وعدم التوظيف . 
"" المؤشرات المرتبطة بالحالة الاقتصادية . 

ب- الظروف الاجتماعية والثقافية 20هء Cultura‏ & 21ك50 » وهذا يشير إلى 
الحالة العامة للقيم الاجتماعية والتي تهتم بحقوق الإنسان Human Rights‏ 
والبيئة الطبيعية والحالة التعليمية والاجتماعية مثل أنماط التوزيع السكاني» 
وأيضاً القيم والعادات والتقاليد والعقائد السائدة في ا مجتمع . 

ج- الظروف القانونية والسياسية .0020 2011621 & امع[ » وتشير إلى فلسفة 
وأهداف النظم السياسية » الانتخابات والأحزاب والحكومات وأنواعها والقوانين 
والقواعد الحكومية ال منظمة . 

د- الظروف التكنولوجية .020) 160201081681' وهي تعني حالات التطوير 
والتكنولوجيا المتاحة في البيئة ويشمل ذلك التطورات والتقدم العلمي 
والاختراعات والابتكارات العلمية والفنية وغيرها . 

ه- ظروف البيئة الطبيعية .0020 Natural Environment‏ » وهي 
التي تعكس طبيعة وظروف البيئة المادية أو الطبيعية وتشمل 


المستويات العامة لحماية البيئة من التلوث والإشعاعات والأتربة 


45 


1-4 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





والغبار الذري وغيرها والمحددة من قبل الهيئات المسئولة عن البيئة. 


إن الاهتمام بهذه الظروف البيئية هو أمر استراتيجي وهام لأي منظمة . كما أن 
هذه الظروف قد تكون أكثر تأثيراً عندما تعمل المنظمة في النطاق الدولي ‏ لذا فعلى 
مديري وقادة المنظمة فهم الاختلافات في ظروف البيئة الدولية عن البيئة المحلية › 
ومساعدة منظماتهم على الإنتاج والتشغيل طبقاً لاحتياجات هذه البيئة والظروف 
التي تعمل فيها » وكمثال على ذلك فإن إحدى الصيدليات العالمية الأمريكية تحصل 
على أكثر من نصف أعمالها من خلال عمليات التشغيل الدولية . وهناك شركات 
أمريكية كثيرة تعمل من خلال التعاون والمشاركة مع الشركات الأوربية » كما تقوم 
ببحوث ودراسات مشتركة ويتم التعامل مع الحكومات الأوربية على الأسس 


القانونية ال متبعة . 


2- البيئة الخاصة للمنظمة : 

" وان البيئة الخاصة بال منظمة تتكون من الل منظمات الحالية والجماعات والأفراد 
والذين يتفاعلون مع المنظمة نحو بقائها واستمرارها ونموها . ويشار إلى البيئة 
الخاصة لأي منظمة بأصحاب المنافع 56216010675 مثل الأشخاص والجماعات 


والمؤسسات والتي تتأثر بطريقة أو بأخرى بأداء المنظمة . 


46 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





9 وأحياناً تسمى البيئة الخاصة ببيئة المهمة 82511012116 يها . وهذه البيئة 
مع أصحاب المنافع تكون معروفة ومميزة لأي منظمة » ويمكن توضيح مفهوم 
أصحاب المنافع في بيئة المنظمة من خلال الشكل التالي : 

شكل رقم (1) أصحاب امنافع 





وفيما يلي توضيحاً لبعض عناصر أو مكونات البيئة الخاصة أو المباشرة للمنظمة . 

" العملاء : هم عبارة عن العملاء أو الزبائن أو المنظمات التي تشتري من المنظمة 
منتجاتها أو تستخدم خدماتها . 

"" الموردون 211625صم50 : ويمثلون المؤسسات التي تقدم للمنظمة 


الأفراد والمعلومات والموارد المالية وال مواد الخام وقطع الغيار 


47 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





ومستلزمات الإنتاج والتي تحتاج إليها المنظمة من أجل التشغيل والعمل . 

" المنافسون 007206]16015) : وهم الشركات المنافسة التي تقدم منتجات مثيلة 
أو مشابهة ما تقدمه المنظمة من منتجات أو خدمات » كما أنهم يخدمون نفس 
الزبائن والعملاء الذين تتعامل معهم المنظمة. 

" المؤسسات القانونية 126015اع16 : مثل الوكالات الحكومية وممثلي الحكومة 
على جميع المستويات المحلية والقومية . وهذه المؤسسات هي التي تصدر 
القوانين واللوائح التي تؤثر في أداء المنظمة . 

" المؤسسات التعليمية 12561611025 Educational‏ : وهي عبارة عن الجامعات 
وا مدارس وال معاهد العلمية التي تقدم الكفاءات البشرية المتميزة والبحوث 


العلمية الفعالة والتي تعظم من أداء منظمات الأعمال وغيرها . 


3- عدم التأ كد البيئي Environmental Uncertainty‏ : 

" يعتبر عدم التأكد في البيئة الخارجية هو من أهم الحقائق والتحديات التي 
تواجه منظمات اليوم » وعدم التأكد يشير إلى نقص ال معلومات المرتبطة 
بالتطورات والتغيرات ال ممكن حدوثها في البيئة الخارجية » ويترتب على ذلك 
مزيد من الصعوبات التي تواجه المنظمة في التنبؤ والتوقع وعدم الفهم ا مرتبط 


بغموض المستقبل . 


48 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





" يوضح الشكل رقم (2) أن عدم التأكد البيئي له بعدين أساسيين هما: 
الأول : درجة التعقيد 1م002 ويشير إلى عدد العوامل المتغيرة في البيئة 
الخارجية . 
الثاني : معدل التغير عق8سهطن 01 مه۸ في هذه العوامل . 
شكل رقم (2) 
أبعاد عدم التأكد في البيئة التنظيمية 
عالي ارتفاع عدم التأكد إلى حد ما ارتفاع عدم التأكد / مطلوب مرونة 
"مناسب" كبيرة وتكيف مع المتغيرات 
معدل التغيير انخفاض عدم التأكد انخفاض عدم التأكد إلى حد ما 


"منا :. إن 








ETT‏ عالي 
درجة التعقيد 


ويلاحظ من الشكل أن المنظمات التي تعمل في بيئات دولية وعالمية متنوعة 
تتعرض للعدلات تغير عالية وأيضاً تعقيد هذه المتغيرات . مما يجعل عدم التأكد 
أمامها عالياً ويحتاج إلى قدرات فائقة من القادة والمديرين للتكيف وإبداء المرونة 
للتعامل مع هذه المتغيرات . 
أما في الحالات العادية خاصة العمل في النطاق المحلي فإن 


درجة التعقيد في المتغيرات تكون منخفضة ومعدلات التغير أيضاً 


49 














الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





تكون منخفضة وبالتالي يكون عدم التأكد منخفضاً » أي يقترب من درجة الاستقرار» 
وهكذا بالنسبة للحالات الوسط التي تكون فيها درجة التعقيد عالية مع انخفاض 
معدلات التغير » فيكون التأكد متوسطاً وبالتالي يكون من السهل للمنظمة أن 


تتعامل معه . 


ثالث : المنظمات الموجهة بالعملاء 

1- التعرف على رغبات العملاء : 

" إن المنظمة الموجهة بالعملاء .018 Customers - Driven»‏ تضع العميل على 
قمة هرم اهتماماتها > حيث أن العميل هو أساس وجود المنظمة » والعملاء 
يطلبون الجودة العالية وعلى استعداد لدفع الأسعار التي تعكس قيمة هذه 
الجودة » وأي شيء اقل من ذلك سوف لا يقبلونه . 

" وفي ظل الاقتصاد التنافسي فإن المنظمة التي لا يمكنها تحقيق معايير الجودة 
فإنها تعاني كثيراً في مواجهة الشركات المنافسة » كما أن المنظمات يجب أن 
تحافظ على مصداقيتها وسمعتها لدى العملاء خاصة فيما يتعلق بجودة 
منتجاتها > فمن الصعوبة كسب عميل لكن من السهل فقده » لذا فإن من حق 
العملاء على المنظمة الثقة والمصداقية وتحمل المسئولية الأخلاقية تجاههم . 

" إن العملاء هم مصدر أساسي للمنظمة في حصولها وتحقيقها للميزة 
التنافسية Competitive Advantage‏ . خاصة إذا استطاعت 


50 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





المنظمة وعلاماتها وماركاتها التجارية ‏ كما أن العملاء يتوسعون ويزدادون من 
خلال إخبار بعضهم البعض بكفاءة ومصداقية المنظمة. 

" إن المديرين المتميزين يفهمون ذلك جيداً ويعملون بجد نحو تحقيق معايير 
عالية من البقاء على هذه العلاقة مع العملاء وخدمتهم › ويحاولون جاهدين 
مد كل زبون بالسلع والخدمات عالية الجودة ومنخفضة التكاليف » ومقابلة 
احتياجاتهم ورغباتهم » بالإضافة إلى تخفيض أوقات الانتظار للحصول على السلع 
والخدمات . 

" إن من أهم الضغوط التي يتعرض لها مديري المنظمات اليوم هي تحقيق 
إنتاجية عالية في إطار مقابلة متطلبات ومعايير العملاء . وقد أوضح أحد 
الاستقصاءات التي قامت بها مجلة Harvard Business Review‏ أن قادة 
الشركات الأمريكية يعتبرون أن خدمة العملاء وجودة المنتجات هما الهدف 
الأول والثاني ومن خلالها يتحقق النجاح التنافسي لهذه الشركات . 

" ومن خلال استقصاء آخر تم في البيئة الأمريكية أوضح أن انخفاض جودة 
ا منتجات والخدمات كانت من أسباب عدم رضا ال مستهلك » وهذا ما أدى 
بالعملاء إلى ترك التعامل مع إحدى محلات التجزئة . 

" إلا أن تحقيق جودة الخدمات والمنتجات وخدمة العملاء ليست 
دانئماً سهلة وميسرة » وتمثل تحدياً كبيراً لأي منظمة حتى ولو كانت 


متقدمة » فعلى المنظمة أن تدرك في جميع الأحوال ماذا يرغب 


51 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





الزبون وتحقق له ذلك » ويعتبر تحقيق ذلك أحد العناصر الجوهرية لأي منهج 


إداري شامل وموسع نحو تحسين الإنتاجية والجودة في المنظمة . 


2- الزبون الداخلي والخارجي : 

" في إطار منهج النظم فإن المنظمة يمكن النظر إليها كنظام مفتوح تتكامل فيه 
الأجزاء والإدارات والأقسام "النظم الفرعية" معاً للقيام بالأعمال والمهام اليومية 
المطلوبة لتحقيق الأهداف التي يسعى النظام إلى تحقيقها وأهمها إنتاج 
ا منتجات وتقديم الخدمات » والتي تتدفق إلى العملاء والزبائن . 


" ويوضح الشكل التالي أهمية العميل الداخلي والخارجي . 
شكل رقم (3) 


أهمية العملاء الداخليين والخارجيين 








عمليات ال تدفق | 
يات التحول وتدفق العمل نق جات 
منتجات/خدمات 


العملاء 


المدخلات 
المو ار د 
تأتي من الموردين العميل الداخلي / نقاط خدمة العملاء 











نقاط تقديم الخدمة للعملا 


52 














الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





حيث يتضح أن ال منظمة تعمل كمستلم للموارد الإنتاجية "المادية / المالية / 
المعنوية / البشرية" من البيئة الخارجية خاصة من الموردين 1655امم511 ثم تقوم 
مختلف الإدارات مختلف المهام أو الوظائف 0505[ وتدفق العمل فيما بينها للوصول 
إلى المنتجات أو الخدمات التي تقدم للعميل النهائي Custom‏ ateص:k]اU‏ وهنا 
يمكن النظر إلى المنظمة كمتلقي للموارد من العملاء 4مء1مكء16 As‏ وكمسلمة أو 
مقدمة 2207102 وى للمنتجات والخدمات . 
" ويمكن تعريف العميل الخارجي External Customer‏ بأنه ذلك الشخص الذي 
يشتري أو يستخدم بضائع وخدمات المنظمة »وهذا العميل قد يكون مستهلك 
نهائي أو مشتري صناعي » حيث أن هناك بعض المنظمات الصناعية التي تشتري 
منتجات منظمة ما لكي تستخدمها في عملياتها الإنتاجية » أي يمكن القول بأن 
مدخلات منظمة صناعية ما قد تكون مخرجات منظمة أخرى وهكذا . 

أما العميل الداخلي 0115601261 12165231 فهو عبارة عن الشخص الذي يعمل 
داخل المنظمة ‏ ويتفاعل مع الآخرين لأداء الأعمال وا مهام والعمليات المتنوعة 
وذلك في إطار التكامل والتفاعل بين جميع الإدارات والأقسام الوظيفية داخل 
المنظمة » وبالاختصار فإن جميع الموظفين والعاملين داخل المنظمة هم عملاء 
داخليون . 

" إن قسمي العميل الداخلي والخارجي يعتمد على عملية التبادل 
والتكامل » فالعميل الخارجي يحصل على السلعة أو الخدمة مقابل 


ما يدفع من مال كسعر لهذه السلع وتلك الخدمات » وف المقايل 


53 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





تحصل المنظمة من الموظف على مجهوده وفكره ووقته وإبداعه مقابل ما 
يحصل عليه من أموال ومكافآت كأجور وحوافز وغيرها » ويمكن توضح ذلك كما 


يي 


شكل رقم (4) علاقة المنظمة بالعميل الداخلي والخارجي 







أموال "ثمن السلعة والخدمات 


أجور - مكافآت - حوافز 


مجهود - وقت - فكر - إبداع 


" إن النظر إلى الموظف والعامل داخل المنظمة كعميل داخلي شأنه في ذلك 
شأن العميل الخارجي » يعظم قيمة وشأن الموارد البشرية في المنظمة 
باعتبارها أصول ورؤوس أموال فكرية لا تقل أهمية عن الأصول الرأسمالية 
الأخرى » وبالتالي فإن الموظف أو العامل داخل المنظمة لا يقل أهمية عن 
الزبون الخارجي » بل هو أساس وجود الزبون الخارجي » فالعميل الداخلي 
"الموظف / العامل" هو الذي : ينتج . يبدع . يبتكر . ويجود . ويصون › 
ويحافظ » ويقدم المنتجات والخدمات في أحسن حالاتها . فهو سبب في 
وجود الإنتاج أو الخدمات وهو سبب رئيسي لجودتها العالية . وهذا من 


شأنه الحصول على مزيد من العملاء الخارجيين أي زيادة النصيب 


54 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





السوقي 5216 2131166 وهو ما يحقق ميزة تنافسية للمنظمة في الأسواق 

التي تعمل فيها وتتعامل معها . 
"" هذا وتشير الأسهم المتقطعة إلى عملية التبادل غير المباشرة بين العميل الخارجي 
والداخلي > حيث أن المستخدم الفعلي لموارد العميل الخارجي هو العميل 
الداخلي » والعميل الداخلي هو المنتج الفعلي للمخرجات التي يتم بيعها للعميل 


الخارجي . 


3- العملاء وإدارة العمليات : 

" إن أحد فروع نظرية الإدارة يرتبط أساساً بالأنشطة والقرارات التي تؤخذ داخل 
المنظمة والتي من شأنها تحويل المدخلات من الموارد إلى مخرجات في شكل سلع 
وخدمات » وهذا الفرع من نظرية الإدارة يسمى إدارة العمليات 05م غهمءم0 
Management‏ . 

" إن المخرجات المنتجة قد تكون سلع أو خدمات » وإدارة العمليات الفعالة هي 
المعنية بالإنتاج والخدمات داخل المنظمة » وال مدخلات من الموارد أو عوامل 
الإنتاج تشمل جوانب متعددة مثل ال مواد الخام » التكنولوجيا ء رأس المال» 
المعلومات والأفراد . وكل هذه المدخلات مطلوبة لإنتاج المنتجات تامة الصنع . 

"" إن عملية التحويل 5وءع©25*0 11311510111261011' هي عبارة عن 
العمليات والخدمات والتي يتم من خلالها تحويل ال موارد المتنوعة 


إلى منتجات أو سلع تامة الصنع وخدمات ذات قيمة للعملاء 


55 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





والمستهلكون ‏ إن إدارة العمليات تزداد أهميتها الإستراتيجية في العصر الحالي 
وذلك نظراً للطلب المتزايد على الجودة » خدمة العملاء والميزة التنافسية 
Advantage‏ اناعم مدهل ويوضح الشكل التالي نموذج العمليات ال موجهة 
بالعملاء . 


العملاء يوجهون العمليات أهداف العمليات 
ماذا يرغبون ؟ نتج منتجات عالية الجودة 


أين يريدون ما يرغبون ؟ إنتاج منخفض التكاليف 


ومتى يريدون ما يرغبون؟ الالتزام بوقت التسليم 





عمليات القيمة المضافة 


" إن العمليات تبدأ بتحديد ماهي احتياجات العملاء ؟ وما المكان الذي يرغبونه 
للحصول على احتياجاتهم ؟ ومتى يرغبون في ذلك ؟ وعلى المنظمة ممثلة في إدارة 
العمليات أن تضع إجابات محددة لإشباع هذه التوقعات الخاصة بالعملاء من خلال 
توفير الموارد واتخاذ القرارات والقيام با ممارسات اللازمة لتحقيق هذا الإشباع 
المرغوب فيه للعملاء أو المستهلكين » وهذا الاهتمام ينظر إليه كقيمة مضافة 6ناله77 
64 - حيث يتم التكامل بين الأفراد والتكنولوجيا وامموارد والهياكل التنظيمية 
لإنجاز عمل ا منظمة » وإنتاج المنتجات وتقديم الخدمات اللازمة لتحقيق إشباع 


العملاء ويوضح الشكل السابق أن مجهودات القيمة ال مضافة تعمل كمرشد 


56 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





لتحديد الأهداف الخاصة بالعمليات والتي تؤدي إلى إنتاج منتجات عالية 
الجودة منخفضة التكاليف في الوقت المناسب » وذلك لتحقيق إهتمامات 


العملاء . 


رابعاً : الإلتزام بعمليات الجودة 

1- الجودة وشهادة الايزو : 

" إن منظمات اليوم تسعى إلى إدارة عملياتها من أجل تحقيق الأداء العالي 
وتحقيق الميزة التنافسية » والجودة هي السبيل أو كلمة السر نحو تحقيق ذلك 
> ذلك أن العملاء يرغبون في شراء ا منتجات والحصول على الخدمات عالية 
الجودة . 

" ويمكن القول بأن تحقيق أهداف الجودة في جميع جوانب العمليات هو معيار 
عام للأداء التنظيمي في التصنيع وصناعة الخدمات أيضاة > كما أن الطلب 
التنافسي في الإقتصاد العالمي هو عامل هام ومؤثر في التوجه نحو عمليات 
الجودة الشاملة Total Quality Operations‏ . 

" إن معايير الجودة التي تم تحديدها عن طريق مؤسسة المعايير الدولية 
Standards Organization "1500"‏ 26220221 والتي تم وضعها في جنيف 
- سويسراء قد تم تطبيقها في كثير من دول العام » والمؤسسات التي ترغب 
في الدخول في إطار الشركات التي تعمل في النطاق الدولي عليها أن تحصل 


على المستويات المتنوعة لشهادة الايزو 9000 150 وذلك من خلال 


57 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





تبني تطبيق الجودة في مختلف مجالات العمليات » ويتم تقييم ذلك من خلال 
محكمين ومراجعين من خارج المنظمة للتأكد عما إذا كانت هذه المنظمة لديها 
متطلبات تحقيق الايزو أو لا . 

" إن شهادة الايزو هي عبارة عن طابع أو شعار هام للدخول في مجال الأعمال 
الدولية » كما أن هذه الشهادة تؤكد للعملاء أن المنظمة تبيع لهم منتجات 
وخدمات مقدمة في إطار معايير الجودة العالمية » وعلى سبيل الممثال فإن جودة 
نظم الإدارة البيئية في إطار سلسلة الايزو 14000 "14000 150" تحدد المعايير 


الدولية للإدارة البيئية . 


2- إدارة الجودة الشاملة 1011 : 

" إن مصطلح إدارة الجودة الشاملة Total Quality Management‏ يشير إلى أن 
إدارة المنظمة تتعهد وتلتزم بالتحسين المستمر » جودة المنتجات » تحقيق 
حاجات العملاء » هذا التعهد من قبل إدارة المنظمات يتمثل في جعل مبادئ 
الجودة جزء أساسي من أهدافها الإستراتيجية > مع تطبيق الجودة في جميع 
عمليات المنظمة والتعهد بالتحسين المستمر والنضال من أجل مقابلة حاجات 
العملاء عن طريق القيام بفعل الأشياء الصحيحة منذ البداية . 

" إن حركة الجودة حول العالم قد تأثرت وبقوة بالعمل الريادي لكل 


من إدوارد د هنج وجوزيف جوران & Edward Deming‏ 


58 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





Joseph 11. 0‏ » وكانت أفكارهم شائعة الاستخدام في البداية في اليابان 
منذ بداية الخمسينات من القرن ا ماضي ثم إشتهر إستخدامها في الولايات 
المتحدة بعد ما أصبحت اليابان أكثر نجاحاً في الأسواق العالمية وذلك بسبب 
توافر المؤهلات والقدرات اليابانية لتحقيق ميزة جودة المنتجات أاducهإP‏ 
Quality Advantage‏ . 
" لقد أصبح الإلتزام بعمليات الجودة الشاملة طريقة للحياة في عاط اليوم» 
وتوجد في أمريكا جائزة الجودة والمعروفة بأسم Malcolm Baldrige‏ 
95 :0113117 21210221 والتي تعكس التميز في تحقيق الجودة . 
" وفيما يلي نوضح المعايير التي تعكس الجودة والإلتزام بها من يوم ليوم » والتي 
تؤدي إلى حصول المنظمة على امميزة التنافسية Competitive Advantage‏ من 
خلال الإلتزام بالجودة كمسار أساسي للحصول على جائزة مالكوم بالدريج 
:Malcolm Baldrige‏ 
1- اهتمام الإدارة العليا بتعظيم قيم الجودة من يوم إلى يوم . 
2- تعمل المنظمة مع الموردين لتحسين جودة منتجاتها من السلع والخدمات . 
3- تقوم المنظمة بتدريب العاملين فيها علي أساليب الجودة وتنفيذ النظم التي 


تؤكد على الإنتاج عالي الجودة . 


59 


الفصل الثاني 


-4 


التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





التأكيد على أن منتجات المنظمة هي أفضل بكثير من منتجات منافسيها . 
تقابل ا منظمة حاجات العملاء وترغب وتحصل على رضا العملاء معدلات 
تساوي أو تفوق معدلات منافسيها . 
تركز نظم الجودة في المنظمة على النتائج مثل زيادة الحصة السوقية Market‏ 
Share‏ وتخفيض وقت دورة المنتج product - Cycle‏ . 
ويمكن القول بأن هناك مناهج كثيرة لتحسين الجودة تم اختبارها وتستخدم 
عاممياً وبكفاءة » ومن هذه المناهج منهج الإلتزام بالجودة وإدراكها من كل فرد 
في ا منظمة » وتنفيذ الجودة في جميع مجالات وجوانب العمليات التنظيمية › 
وأيضاً الحصول على الموارد المطلوبة والمناسبة من الموردين ولإنتاج السلع 
والخدمات عالية الجودة والتوزيع السليم لها . 


3- مسار دهنج لتحقيق الجودة : 


إن منهج إدوارد د هنج <اندء10 Edwards‏ .117 هو من المناهج العلمية في 
الجودة والتي تقاس عليه الجودة في معظم المنظمات وقد بدأت قصته مع 
الجودة في عام 1951 عندما كان في زيارة لليابان لشرح أساليب الرقابة على 
الجودة والتي طورها في الولايات المتحدة الأمريكية . وكانت النتيجة هي 


الوصول إلى جائزة دهنج 21126 ع«نصء( للرقابة على الجودة . 


60 


1-4 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





" إن هذه الجائزة السنوية تعتبر هامة في اليابان وقد تم إذاعتها في التليفزيون 
الياباني » وكانت العبارة المشهورة التي قالها اليابانيون هي: عندما يتحدث ديمنج 
فعلى اليابانيون الاستماع له إن مبادئ ديمنج للجودة قد طبقها اليابانيون بدقة 
وإخلاص وعملوا بها > خاصة جدولة وتسجيل الأخطاء » والجودة من المنبع › 
وتصحيح الأخطاء » ثم الإحتفاظ بسجل يحدد ما هو مطلوب عمله في المرحلة 
القادمة . 

"" إن مسار ديمنج للجودة يحدد الأسباب التي تؤدي إلى مشكلات الجودة والتي 
قد تكون في إحدى أجزاء أو مكونات عمليات الإنتاج مثل العاملين أو الآلات أو 
أي جزء داخلي من النظام نفسه . 

" فإذا كان سبب الخطأ من موظف ما فيجب إعادة تدريب هذا الشخص أو 
إحلاله بشخص أخر أكثر كفاءة > والعطل قد يكون في إحدى الماكينات والتي 
يجب إصلاحها أو تغييرها ‏ وإذا كان الخطأ داخل النظام فإن توجيه اللوم إلى 
الأفراد سوف يسبب لهم الإحباط » وبدلاً من ذلك يجب إعادة هيكلة النظام أو 

" إن مبادئ الجودة لدهنج هي شاملة ومحددة وتشمل النقاط الأربعة عشر 
التالية : 

(1) خلق التكامل والتناسق نحو الإبداع كهدف للمنظمة » وتحديد ال موارد من 
خلال البحوث والتعليم وأيضاً جعل الموارد صالحة والتجهيزات ذات كفاءة مع 
العمل على إضافة منتجات جديدة . 


(2) تعلم الفلسفة الجديدة للجودة مع تحسين كل النظم . 


61 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





(3) مطلوب دليل إحصائ لعملية الرقابة مع التخلص من الأهداف والنسب امالية . 

(4) مطلوب دليل إحصائي للرقابة على أجزاء الشراء وهذا يعني التعامل مع عدد 
أقل من الموردين . 

(5) استخدام الطرق الإحصائية لعزل مصادر التوتر والقلق . 

(6) التركيز على التدريب أثناء الوظيفة . 

(7) تحسين الإشراف لبناء قادة التحفيز والدوافع . 

(8) البعد عن الخوف وإستمرار عملية التعلم . 

(9) كسر القيود والحواجز بين مختلف الأقسام الوظيفية . 

(10) التخلص من الأهداف الرقمية والشعارات وصهع510 . 

(11) تجديد طرق العمل باستمرار . 

(12) تشييد برامج قوية للتدريب الفعال في الطرق الإحصائية . 

(13) إعادة التدريب لإكتساب المهارات الجديدة . 


(14) بناء الهيكل الذي يدفع ويحرك كل يوم نحو تحقيق الثلاثة عشر نقطة السابقة 


4- الجودة والتحسين ال مستمر : 
" إن إندماج الأفراد العاملين في المنظمة ومشاركتهم في البحث 
عن حلول للجودة يعتبر جانباً هاماً من عمليات إدارة الجودة 


الشاملة .1024 ويتم ذلك من أجل التحسين المستمر Continues‏ 


62 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





1!mpr0vement‏ والذي يعني البحث دانماً عن طرق جديدة لتحسين جودة 
العمليات وتحسين الأداء . 

" إن الفلسفة الأساسية لإدارة الجودة الشاملة هي التحسين المستمر واعتبار ذلك 
طريقة للحياة في ا منظمة . 

" إن إحدى الطرق التي تدمج العاملين وتؤدي إلى التحسين المستمر هي ما يسمى 
بحلقات الجودة 1#ءإ٣‏ راناهںQ‏ ويعرف هذا المفهوم بأنه جماعة من العاملين 
لا يزيدون عادة عن عشرة » والذين يتقابلون بانتظام ممناقشة طرق تحسين 
الجودة الشاملة با منتجات أو الخدمات التي يقومون بهاء وتتمثل أهدافها في 
تحمل مسئولية الجودة من خلال إبداع كل فرد في تحقيق هذه المسئولية . 

" إن حلقات الجودة هي مثل تمكين العاملين والذي يؤدي إلى تخفيض التكاليف 
من خلال تحسين الجودة وزيادة درجة رضا العملاء ‏ كما أنه يحسن الروح 
ا معنوية للعاملين ويؤدي إلى الإلتزام التنظيمي . 

" إن حلقات الجودة وتمكين العاملين ودمجهم في العمل يحقق بالإضافة إلى ما 
سبق عدم احتكار المشرفين لعقول وتفكير العاملين » كما أنه يعطي العاملين 
مزيد من الإعتزاز بالنفس 2:10 في العمل . 

" ومن خلال حلقات الجودة وربطها بأساليب إدارة الجودة 
وبالإضافة إلى التحسين المستمر يتم تحسين العمليات يومياً في 


المنظمة » وبالإضافة إلى ما سبق فإن أسلوب القياس إلى نط 


63 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





Benchmarking‏ والذي هو أسلوب متميز للتخطيط الفعال » ويعرف بأنه 
عملية مقارنة عمليات وأداء المنظمة بال منظمات الأخرى المتميزة من حيث 
الأداء العالي » المجموعات » الأفراد > والقياس إلى نمط أصبح الآن طريقة شائعة 
لجذب الانتباه تجاه التحسين المستمر للجودة . 
" وهناك جانب آخر مهم في عمليات الجودة الشاملة وهو وقت دورة الإنتاج 
٠1آ‏ ماءر وهو الوقت المنقضي بين تلقي أمر الإنتاج وحتى تسليم المنتج أو 
الخدمة في شكلها التام > حيث أن هدف الجودة هنا هو إيجاد الطرق التي 
تخدم احتياجات العملاء بسرعة » ويمكن القول بأن الوقت اللازم للوصول إلى 
منتج جديد سوف يعتمد على التحسين المستمر وأيضاً على مجهودات تخفيض 
التكاليف وزيادة الجودة . 
" إن الوقت في جميع الحالات هو عنصر هام في مجال تحقيق الميزة التنافسية 
Competitive Advantage‏ . 
" وعلى سبيل المثال فإنه في أحد البنوك الأمريكية "بنك بوسطن" يركز على أن 
الجودة الشاملة وتحسين خدمة العملاء تشمل التوجه نحو تخفيض وقت دورة 
الإنتاج عند أدلى حد » وذلك في قسم منح القروض .م0 104۸ » وهذا 
يعني سرعة في التشغيل والبت في طلبات القروض والرهون الخاصة بها مع 
سرعة الاستجابة في منح القرض للعميل بسرعة وجودة تفوق المنافسين 


. Competitors 


64 


الفصل الثاني 


التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





5- الجودة والتكنولوجيا المتقدمة : 


إن العصر الذي نعيشه الآن هو عصر التكنولوجيا » وتلعب التكنولوجيا دوراً 
هاماً في جميع جوانب الجودة والعمليات الخاصة بها ء إن مفهوم الإنتاج المرن 
يستخدم تكنولوجيا متقدمة لنظم الإنتاج الانسيابية ويسمح بإستخدام عدد أقل 
من العمال ومخزون أقل » كما أن إستخدام الإنتاج أو التصنيع المرن يسمح 
بتغيير العمليات بسرعة وإنتاج منتجات مختلفة . 

كما أن هناك نظم للتكنولوجيا المعتمدة على الحاسبات الآلية والتي تساهم في 
تحسين عملية تجميع مختلف جوانب التصنيع » كما أنها تسمح بالتكيف مع 
التغيرات وبسرعة وبتكاليف معيارية . 

وفي جميع الأحوال فإن التسهيلات التكنولوجية الجديدة يجب أن تدعم بمهارات 
العاملين ودمجهم في العمل وذلك لكي يتمكنون من تحقيق الجودة وتحقيق 


أهداف خدمة العملاء . 


6- الجودة وتصميم امنتج : 


إن العلاقة بين الجودة وتصميم امنتج علاقة تبادلية » ويتنوع تصميم المنتجات 
بتنوع المنتجات مثل الملابس والسيارات والساعات وغيرهاء لكن كيف يكون 
تصميم أي من المنتجات محققاً لأهداف الجودة وتخفيض التكاليف . 

إن التصميم الجيد هو الذي يضع إحتياجات العملاء في الحسبان 
ويكون سهلاً من حيث التصنيع وعالي الإنتاجية . وقي هذه الأيام 


يعتبر تصميم المنتجات أحد الأسلحة التنافسية في الاقتصاد العالمي 


65 


1-4 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





شديد المنافسة . وكما يقول أحد المستشارين Tom Peters‏ أن التصميم الفعال 
تاجوشي نطucعه"‏ لتحسين الجودة يجب أن تنظر بإهتمام بالغ إلى مرحلة 

هذا وقد ظهر حديثاً مفهوم التصميم من أجل التصنيع Design for‏ 
Manufacturing‏ والذي يعني خلق التصميم الذي يخفض تكاليف الإنتاج 
ويحسن الجودة في جميع مراحل الإنتاج . ويتم ذلك من خلال إستخدام 
تكنولوجيا الحاسبات الاليكترونية في مجالات تصميم الموديلات والمنتجات 
المختلفة » كما يستخدم في ذلك فريق متكامل من إدارات الإنتاج والتسويق 
وا مهندسين ومختلف الوظائف الأخرى وذلك لتحسين عمليات التصميم . 

" أما مفهوم التصميم القابل للتفكيك :([ط2اء1(15055 101 2م 10»51 فهو يعني 
تصميم المنتج بالطريقة التي تسمح بإعادة إستخدام أجزائه أو مكوناته في نهاية 
دورة حياة المنتج » وهذا يؤدي إلى تخفيض التكاليف وحماية الأموال وتخفيض 


المخاطر وتحقيق التميز التنافسي. 


خامساً : الثقافة التنظيمية 
1- مفهوم وأهمية الثقافة التنظيمية : 
" إن الثقافة التنظيمية هي من التعبيرات والمفاهيم التي شاع 


إستخدامها خاصة في عصر العولمة وق الشركات متعددة 


66 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





الجنسيات » والإختلافات الثقافية والتعامل معها داخل هذه الشركات هو عنصر 
استراتيجي لتحقيق التميز التنافسي . 

" هذا وتعرف الثقافة التنظيمية Organization] Cu] ure‏ بأنها نظام 
للمعتقدات والقيم المشتركة والذي يتم تطويره داخل المنظمة ويرشد سلوك 
أعضائها ‏ وأحياناً يسمى هذا النظام بثقافة الشركة / ا مؤسسة Corporate‏ 
0116 أنه جانب هام في أي منظمة ويحدد إتجاهات وسلوكيات العمل بها 
والطريقة التي يفعلون بها الأشياء وينجزون بها المهام . 

" إن الثقافة القوية للمنظمة تؤثر في تحديد ماذا نفعل وكيف ؟ كما أن الثقافة 
الداخلية للمنظمة هي التي تشكل الاتجاهات والدعم والمعتقدات العامة › 
والسلوك المباشر وتحقيق الأداء المتوقع والتحفيز الفعال للعاملين . 

" وفي كثير من المنظمات الناجحة فإن الثقافة تساهم بفعالية في تحقيق الأداء في 
الأجل الطويل » كما أنها تعكس الأداء الماضي للمنظمة في إطار ثقافة ومعتقدات 
وقيم المؤسسين وأصحاب ال منظمة» وتساهم الثقافة أيضاً في التحديد الدقيق 
لرؤية ١٥1ء۷1‏ المنظمة والتي تعكس ماذا تحاول أن تحقق المنظمة مستقبلاً 
وها يسمح للأفراد بالإلتفاف حول هذه الرؤية والعمل بجد نحو تحقق وانجاز 
هذه الرؤية . 


" إن الثقافة القوية 111611 5650128 هي تتميز بالوضوح والتحديد 


والشمول ويندمج فيها جميع أعضاء ال منظمة » ولا تشجع على 


67 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





سلوكيات العمل الضعيف وتشجع الجوانب والأفعال الايجابية » كما يقوم الأفراد 
بفعل الأشياء التي تحقق أهداف المنظمة وأهدافهم الخاصة . 

" هذا وتساهم الثقافة القوية في جعل الأفراد يتكيفون ويندمجون مع التحسين 
المستمر في كل مجالات وجوانب العمليات والتشغيل والجودة » والتأكيد على 
عمل الفريق وأخذ المخاطر في الحسبان » كما تشجع على الإبداع وجعل العاملين 


من أولويات واهتمامات الإدارة العليا . 


2- مستويات الثقافة التنظيمية : 

" هكن تقسيم الثقافة التنظيمية إلى مستويين أساسيين هما : 

المستوى الأول : الثقافة المرئية / الملاحظة : 01316356 261:ازءوط0 وهي التي يتم 
رؤيتها وسماعها عندما تمشي داخل المنظمة ويلاحظها الزائر والعميل أو أي موظف › 
وفي الثقافة القوية فإن الثقافة المرئية تظهر بوضوح ويسر » ويمكن رؤيتها من خلال 
الطريقة التي يعمل بها الأفراد في العمل » والطريقة التي يرتبون فيها أثاث مكاتبهم 
والتي يتكلمون بها » والتي يتصرفون بها مع بعضهم البعض » وأيضاً يتم إدراكها من 


خلال الطريقة التي يتحدثون بها معاً. وكيف يتحدثون ويتعاملون مع العملاء . 


68 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





هذا وتشمل الثقافة المرتية أو المدركة عناصر كثيرة تشكل الحياة التنظيمية 
اليومية » ومن خلال هذه العناصر يتعلم الأفراد أو الأعضاء الجدد ثقافة المنظمة › 
وجميع الأعضاء يشاركون ويدعمون هذه العناصر دائماً وباستمرار : وأهم عناصر 
هذا ال مستوى ما يلي : 


(1) القصص 50115 : 
وتشمل الحكايات التاريخية الشفهية عن المنظمة ‏ مثل ال مراحل الحرجة في عمر 
المنظمة » والأحداث الخطيرة التي مرت بها . 


)2( الأبطال Heroes‏ : 
وهي تعكس الأبطال المؤثرين في حياة المنظمة خاصة في ال ماضي مثل المؤسسين 


وأصحاب الأدوار الكبيرة » والذين لهم شأن كبير وتأثير قوي . 


(3) الطقوس والشعائر Rites & Rituals‏ : 
مثل المقابلات وام مراسم سواء المخططة أو التلقائية والتي توفر فرص هامة للحوار 


وإنجاز الأداء وتحقيق الأهداف . 


(4) الرموز 591205015 : 
خاصة اللغة التي يتم استخدامها » ومختلف التعبيرات الإهائية أو الحركية التي 


6 ا م م في الاتصال » وتشك جزء رئيسي وهام في حياة المنظ 0 


69 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





المستوى الثاني : الثقافة المركزية "الضمنية" ©1ت16[نان 0016 : وهي الثقافة غير 
المرئية والتي تشكل المعتقدات الضمنية المشتركة لدى الأفراد في المنظمة والتي تؤثر 
في سلوكياتهم > وهي تعزز الثقافة المدركة » والقيم تشكل جزء أساسي من الثقافة 
القوية للمنظمة » وهذه القيم تشكل عنصراً أساسي من رسالة ال منظمة وأغراضها 
الإستراتيجية › إن الثقافة القوية تساهم في بناء الثقافة المحورية أو المركزية 
"الضمنية" » كما تساهم في نجاح المنظمة فمثلاً نجد أن القيم التنظيمية تؤكد على 
الأداء المتميزء الإبداع » المسئولية الاجتماعية » التكامل . دمج العاملين » خدمة 
العملاء والعمل كفريق . 


3- القيادة والثقافة التنظيمية : 

" إن قيادة الثقافة التنظيمية تنشغل داماً بإنجاز وصيانة والحفاظ علي الثقافة 
المحورية أو الضمنية » وبناء هذه الثقافة يعتبر أحد وظائف ومهام الإدارة العليا 
بالمنظمة » وتندرج هذه المهمة لأي مدير على أي مستوى إداري تنظيمي أو 
حتى قائد فريق عمل . 

" إن هذه الثقافة تدعم أداء المهام وتحقيق الأهداف على مستوى الجماعات 
وفرق العمل من خلال التركيز على الثقافة الضمنية "ال معتقدات والاهتمامات 
المشتركة" . وإن هذه القيم سوف يتم قياسها من خلال ثلاثة معايير هي : 


الأول : أن تساهم الثقافة الضمنية في تحقيق أهداف الأداء . 


70 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





الثاني : أن الثقافة الضمنية سوف تكون معروفة لكل أعضاء المنظمة أو جماعات 
العمل . 
الثالث : القوة وهي تعني أن الثقافة الضمنية سوف يتم قبولها من جميع 
الأعضاء والأفراد في المنظمة . 
" وهناك ما يسمى باممدير الرمزي “1ء212238 ءiاماصر؟‏ هو الشخص الذي 
يستخدم جميع الرموز لإنجاز والحفاظ على الثقافة التنظيمية ال مرغوبة . وذلك 
من خلال : 
- الحديث عن لغة المنظمة . 
- إستخدام الكلمات والألفاظ المناسبة لوصف الأفراد . 
- إدراك الأحداث التنظيمية ووصفها والحديث عنها . 
- استخدام اللغات المجازية "المستعارة" مثل إستخدام الأمثلة الايجابية من 
بيئات أو منظمات أخرى . 
إنهم يشجعون الآخرين على الحديث عن أنفسهم . 
- كما أنهم يتحدثون عن قصة المؤسس الأساسي للمنظمة . 
- ويتحدثون أيضاً عن أبطال وبطلات المنظمة في الماضي والحاضر . 
- كما أنهم يستخدمون الطقوس والشعائر والتي تساهم في تحقيق الأهداف 
والأداء المتميز في المنظمة . 


هذا ويوضح الشكل التالي عناصر الثقافة السابق ذكرها : 


71 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





الثقافة ال مرئية والملاحظة 





4- دور الثقافة التنظيمية في تحقيق اطيزة التنافسية : 
مما سبق يتضح ما يلي : 

" إن الثقافة التنظيمية القوية سواء كانت مرئية أو ضمنية فإنها تعكس القيم 
وا معتقدات المشتركة للأفراد والجماعات » وبالتالي تساهم في تحقيق الأداء 
المتميز والأهداف التنافسية . 

" ترتبط الثقافة التنظيمية ما يسمى بتمكين العاملين 0W e۲٣۸‏ مہ٤۴‏ وهو 
يهدف إلى مشاركة العاملين وتفويض السلطات لهم وزيادة صلاحياتهم نحو أداء 
الأعمال وتصحيح الأخطاء وإتخاذ القرارات وحل المشكلات اليومية التي تقابلهم 
أثناء العمل » وكل ذلك يؤدي إلى تخفيض التكاليف وزيادة كفاءة الأداء أفضل 


من امنافسين . 


72 





الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 
" إن منظمات الأعمال الدولية متعددة الجنسيات توجد بها ثقافات مختلطة 

21111631 ومتعددة » ويستطيع قادة هذه المنظمات دمج جميع العاملين 

من الجنسيات والأنواع والأعراق والألوان المختلفة في ثقافة المنظمة › وها يؤدي 

إلى التماسك والتناغم وعدم الصراع أو التوتر وهذا يحقق التميز التنافسي في 

الأداء . 
" إن المنظمات متعددة الثقافات تتصف ها يلي : 

. Pluralism التعددية‎ )1( 

. Structural Integration التكامل الهيكلي‎ )2( 

(3) التكامل غير الرسمي لشبكة الأعمال Informal Network Integration‏ . 

.Absence of Prejudice and Discrimination غياب التحيز والتمييز‎ (4) 

(5) تخفيض الصراع بين جماعات العمل Minimum Intergraph Conflict‏ . 
" والمنظمات التي تتسم بهذه الصفات وتحاول دمج جميع الأنواع البشرية بها في 
بوتقة واحدة هي قادرة على الأداء الفعال والمتميز. 
هذا وتركز الثقافة الأخلاقية Ethical Culture‏ على فهم السلوك 
الأخلاقي السليم في المنظمة » والالتزام بالأماط الأخلاقية عند 
التعامل مع مختلف الأطراف سواء داخل ال منظمة أو خارجها 
خاصة مع العملاء والموردين والحكومات وامنافسين » والإلتزام 


بالسلوك الأخلاقي المحدد في الدستور الأخلاقي هو من القيم 


73 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





الثقافية الأصيلة والتي تؤدي إلى زيادة رضا العملاء والعاملين والموردين وجميع 
أصحاب امنافع 568165011615 » وهذا يحقق الأهداف التنظيمية المتميزة مثل 


زيادة النصيب السوقي > وتحسين الصورة الذهنية »15:38 للمنظمة وهكذا . 


74 


الفصل الثاني 


التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





خلاصة : 


ناقشنا خلال هذا الفصل عناصر كثيرة متنوعة تساهم في تحقيق اميزة 


التنافسية ومنها : 


-1 


-2 


-3 


مفهوم وأهمية وعناصر البيئة الداخلية للمنظمة . 

مفهوم وأهمية وعناصر البيئة الخارجية للمنظمة . 

التعرف على الأهمية التنافسية للمنظمات الموجهة بخدمة العملاء وتأثير ذلك 
على النصيب السوقي للمنظمة . 


مفهوم وأهمية الالتزام بجودة العمليات ودور ذلك في تحقيق التميز التنافسي 


مفهوم وأهمية وعناصر الثقافة التنظيمية المرئية والضمنية والأخلاقية خاصة 
في ال منظمات متعددة الثقافات . ودور الثقافة التنظيمية في دعم وتمكين 


العاملين وأثر ذلك على الأداء التنظيمي المتميز . 
أهمية ودور القادة في بناء الثقافة التنظيمية والحفاظ عليها وصيانتها 


بإستمرار » ودعم توجه العاملين نحو الالتزام الأخلاقي بثقافة المنظمة . 


75 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





أسئلة وتطبيقات 
السؤال الأول : عرف كل مفهوم من المفاهيم التالية : 
1. البيئة العامة للمنظمة 6 الثقافة المحورية "الضمنية" 
2 العميل الداخلي 7. دوائر الجودة 
3. العميل الخارجي 8. القياس إلى نمط 
4. المنظمة الموجهة بالعميل 9. إدارة العمليات 


السؤال الثاني : أشرح بإيجاز : 

1- مفهوم وأهمية وعناصر البيئة الداخلية التنظيمية في تحقيق الأهداف التنظيمية ؟ 
2- مفهوم وأهمية وعناصر البيئية الخارجية ودورها في تحقيق التميز التنظيمي ؟ 
3- مفهوم جودة العمليات وأثر ذلك في تحقيق الميزة التنافسية للمنظمة؟ 

4- مفهوم وأهمية تمكين العاملين ؟ 

5- مفهوم وأنواع الثقافة التنظيمية ودور كل منها في تحقيق التميز التنافسي ؟ 


6- مفهوم وسمات المنظمات متعددة الثقافات ؟ 


76 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





: السؤال الثالث : أشرح ما تعنيه المفاهيم التالية‎ 
1- Competitive Advantage 
2- Benchmarking 
3- Core values 
4- Observable culture 
5- TQM 
6- General Environment 
7- Quality Circle 
8- Organizational Culture 
9- ISO 9000 Certification 


10- Specific Environment 
السؤال الرابع : أختر إحدى منظمات الأعمال الدولية في نطاق البلد الذي تعيش‎ 
فيه وأدرس وحلل مختلف العناصر الواردة في هذا الفصل وف‎ 


هذه الشركة مبيناً ذلك في تقرير علمي توضح فيه نقاط القوة 


والضعف ؟ 


77 


الفصل الثاني التحليل البيئي.. اكتشاف عوامل التميز 





مراجع الفصل 
1- د. سيد محمد جاد الرب » إدارة الأعمال الدولية : الأساسيات - الاستراتيجيات - 
2- --------------- » القيادة الإستراتيجية » القاهرة » دار النهضة العربية » 2012 . 


Gareth R. Jones & Jennifer M. George, Contemporary Management, 


N. Y., McGraw-Hill : IRWIN, 2009. 


John R. Schermerhorn, J R., Management , N. Y., John Wiley & 


Sons. Inc., 2001. 


Nigel Slack, et al., Operations Management , N. Y., Prentice Hall, 


2004 . 


Philip Kotler & Gary Armstrong, Principles of Marketing, N. J., 


Prentice Hall, 2006 . 


78 





الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





الفصل الثالث 


صياغة الإستراتيجيات ..."التخطيط الاستراتيجى" 


مقدمة وأهداف الفصل: 

تزايدت المؤسسات واتسع حجمها وتغيرت الأوضاع الاجتماعية والتكنولوجية 
بسرعة مذهلة. فتزايد الطلب على الخدمات الاجتماعية مما أدى إلى تضارب المصالح 
والقيم الاجتماعية ؛ لهذا فإن أي مدير صار عليه من الصعب بلوغ أهدافه. وحالت 
هذه الأوضاع الحديثة إلى دون تمكنه من الوصول إلى مبتغاه والنتائج التي يطمح 
لبلوغهاء هذه الأسباب دفعت بال مفكرين وأصحاب القرار في مجال تسيير الإدارة 


للبحث على أساليب جديدة بلواجهة الصعاب لبلوغ أهداف الإدارة. 


لهذا نرى المدير الناجح ينتهج في عمله خطط لكل عمل يقوم به. سواء في 
الحاضر أو في ال مستقبل بحيث يأخذ احتياطه من جميع القضايا والظروف التي تتأثر 
بها مؤسسته ولا يسمح لهذه الظروف أن تؤثر سلبا على إدارته لأنه وضع أهدافا 
محددة مقدما وإستراتيجية دقيقة على بدائل واختيارات مدروسة. وحدد إجراءات 


العمل التي يقوم بها في كل حالة. 


وفي هذا الفصل شرح لكيفية صياغة الخطط التي يعدها المدير بغرض 
تكييف أعمال المؤسسة وعمالها مع أحدث التطورات فيما يخص نظم المعلومات و 
تقنياتهاء وذلك عن طريق إعداد خطط إستراتيجية لتتماثى ال مؤسسة والتطورات 


العالمية في هذا ا مجالء و اللحاق بركب المؤسسات المتقدمة. 


79 








الفصل الثالث 





و وفقا ا سبق يتناول الفصل التركيز على : 

أولا :- تعريف الإستراتيجية في أدبيات الإدارة 
ثانيا : - توجهات صياغة الإستراتيجية 

ثالثا: ماهية التخطيط الإستراتيجي 

رابعا : عناصر التخطيط الإستراتيجي 

خامسا : خصائص التخطيط الإستراتيجي 

سادسا : فوائد التخطيط الاستراتيجي 

سابعا : مراحل وخطوات التخطيط الإستراتيجي 
ثامنا : عوامل نجاح تطبيق التخطيط الاستراتيجي 


تاسعا : مفهوم ادير الإستراتيجي 


صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 


عاشرا :العلاقة بين مفهوم التخطيط الإستراتيجي والمفاهيم الأخري 


الحادي عشر :- عناصر البناء الإستراتيجى 


الثاني عشر : صياغة الإستراتيجيات التسويقية للشركات 


الثالث عشر : صياغة إستراتيجيات اموارد البشرية 


80 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





أولا :- تعريف الإستراتيجية في أدبيات الإدارة : 

إن أية مؤسسة مهما كان حجمها تحتاج إلى أن تدرك تماما وضعها الحالي» وكيف 
تريد أن تكون في المستقبل. ولا يمكن أن تدرك المؤسسة مرادها إلا عن طريق تحديد 
إستراتيجية خاصة بهاء والقيام بوضع خطط إستراتيجية وقد تعددت التعاريف 
الخاصة بالإستراتيجية علي النحو التالي:- 
الإستراتيجية كلمة ارتبط ظهورها با مفهوم العسكري. و في هذا المجال عرفها 
(دفه»6) بأنها:" فن قيادة الجيش للوصول إلى الانتصار وكذلك التفكير في السبل و 
الوسائل الضرورية لذلك" وهذا مفاده أنها تعني مدى النظرة الثاقبة بعيدة المدى و 


الشاملة والكاملة. 


وفي المجال الإداري تعرف الإستراتيجية بأنها:" خطةء أو سبيل للعملء والذي 
يتعلق بجانب عمل ثل أهمية دانئمة للمنظمة ككل "» وإذا نظرنا للتعريف السابق 
للإستراتيجية فهو خال من مضمونه. نظر إليها فقط باعتبارها خطة تمثل أهمية 
للمؤسسة. وتفتقد للنظرة العلمية المتخصصة الإدارية: معنى أن هذا التعريف لا 
يوضح ماذا تفعل الإستراتيجية (وكيف وأين) في المؤسسة. ما يساعد الإداريين 
وال متخصصين على فهمها وإمكانية الاستفادة منها في المؤسسة. و لهذا سنتطرق إلى 


بعض التعريفات التي ستساعدنا في استخلاص تعريف يخدم دراستناء وهي كالتالي: 


ويرى (601665)أن الإستراتيجية:" تركيبة من الأهداف التي تعمل المؤسسة 
على الوصول إليهاء وكذلك الوسائل التي توصلها إلى تحقيق هذه الأهداف"» ولقد 


حدد الإستراتيجية في مجموعة من المفاهيمء. هي كما يلي: 


81 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





أ - الإستراتيجية ليست الفاعلية التشغيلية و أكد أن التركيز على الفاعلية التشغيلية 
لتخفيض التكاليف وزيادة الإنتاجية خطأ سوف يؤدي إلى عدم التمييز بين 
الفاعلية التشغيلية و الإستراتيجية: و إلى عدم تمييز المفهوم الحقيقي 


للإستراتيجية و تجاهل الوضع الإستراتيجي النسبي. 
ب - الإستراتيجية تقوم على ابتكار أنشطة فريدة. وحدد ثلاث طرق للتمييز هي: 
© تقديم منتج ذي قيمة أعلى للمستهلك. 
© خلق قيمة نسبية بالمنتج بتكلفة أقل من المنافسين. 


© كلا الطريقتين السابقتين. 


ج - الإستراتيجية تحدد الوضع الإستراتيجي للمؤسسة, عن طريق ثلاثة أسس هي: 
© تحديد حاجات المستهلكين 
© تحديد تشكيلة المنتجات 
© كيفية الوصول للمستهلكين. 
د - الإستراتيجية تقوم على ال مفاضلة بين البدائل» و أكد أنه ينبغي المفاضلة لثلاثة 
أسباب: 
© عدم الإضرار بصورة وسمعة المؤسسة. 
© عدم المرونة نتيجة تطلب بعض الإستراتيجيات إعادة تأهيل المؤسسة 
لتناسب الإستراتيجية الجديدة. 


© تركيز الموارد والجهود لتقديم كافة الخدمات للمستهلكين. 


82 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





ه - حماية المزايا التنافسية: أكد على حماية الوضع الإستراتيجي و ليس المزايا من 
خلال: 
© دعم كل نشاط للإستراتيجية العامة بمعنى توجيه كافة الأنشطة لتخفيض 
الكلفة إذا كانت الإستراتيجية خفض الكلفة. 
© التنسيق بين الأنشطة و دعم بعضها بعضا حتى يمكن محاربة التقليد. 


© تبادل المعلومات بما يؤدي إلى تعظيم الجهود . 


و -الإستراتيجية هي إعادة اكتشاف» وهذا يتضح من خلال: 
© تجنب أسباب الفشل. 
© تجنب مصيدة النمو السرطاني نتيجة النمو غير المخطط. 
© النمو ا مرغوب العقلاني نتيجة التخطيط. 
© دور القيادة. 
ومن خلال التعريفات نرى بأن الإستراتيجية تتميز بخصائص معينة نجملها 
© الإستراتيجية وسيلة لتحقيق غاية معينة هي رسالة المؤسسة في المجتمع. 
© تستخدم في قياس أداء المستويات الإدارية داخل المؤسسة 
© تؤدي إلى ملاءمة أهداف المؤسسة و أغراضهاء أي غاياتها التي تسعى إلى تحقيقها. 
© الإستراتيجية هي وسيلة لتحقيق أهداف المؤسسة. 
© الإستراتيجية هي ديناميكية متغيرة حسب تغير العوامل ا مؤثرة عليهاء ولذا يجب 
دراستها ودراسة مدى ملاءمتها لبيئتها الداخلية و الخارجية. 


83 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© ذات تأثير طويل الأجل. 


ثانيا : - توجهات صياغة الإستراتيجية: 
يوجد العديد من النماذج للإدارة الإستراتيجية في سياق أدبيات الإستراتيجية, 

وبالرغم من عدم الاتفاق على نموذج واحد والاتفاق على ثلاث مراحل: هي الصياغة 
والتنفيذ و الرقابة» إلا أن التباين قد يرجع إلى درجة التفصيلء أو اختلاف البيئةء أو 
اختلاف القطاع. أو اختلاف الكفاءة والمهارة لدى واضع هذا النموذج أو ذلك. 
وعليه فإننا سنورد بعضا من هذه النماذج في إطار الاتجاهات المختلفة و التي يمكن 
إجمالها في أربعة توجهات: 
التوجه الأول: التركيز على رسالة المؤسسة 
وهو التوجه الذي يبدأ بالتفكير حول ال مستقبل في صورة ترسمها الإدارة العلياء و 
وفقا لهذا التوجه تقوم المؤسسة : 

© بصياغة رسالة المؤسسة. وتحدد أهدافها الإستراتيجيةء ثم تبدأ في توفير اللموارد 
اللازمة لنجاح الإستراتيجية. 

© ثم تقوم بدراسة البيئة الخارجية و الداخلية» و تحدد الموارد اللازمة لنجاح 
الإستراتيجية. 


© وأخيرا تقوم باختيار البديل و تنفيذه و تقييمه و الرقابة عليه. 


و هكن وضع المخطط لهذا النوع من التوجه كما يلي في الشكل التالي: 


84 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





شكل رقم (1) 


يوضح صياغة الإستراتيجية بالتركيز على رسالة المؤسسة 


تقييم البيئة الداخلية 


5 


تحديد رسالة اممؤسسة وضع أهداف اللؤسسة 


E 


التوجه الثاني: التركيز على البيئة 

وهو التوجه الذي يركز على دراسة البيئة الخارجية لاغتنام الفرص و تجنب 
التهديدات فيهاء ودراسة البيئة الداخلية لتنمية نقاط القوة والحد من نقاط 
الضعف» وإصلاحها قدر المستطاع ثم القيام بعملية صياغة الإستراتيجية و التنفيذ. و 


أخيرا التقويم و الرقابة . 


وف الشكل التالي نموذج يوضح التوجه الثاني: 


85 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





الشكل(2) 
يوضح صياغة الإستراتيجية بالتركيز على بيئة المؤسسة 


الفرص والتهديدات والبيئة الخارجية 
البيئة الصناعية (القطاعية)- البيئة. 


البيئة الداخلية 


صياغة الإستراتيجية 


عملية إستراتيجية المؤسسة والأداء 





التوجه الثالث:التركيز على رسالة المؤسسة و البيئة معا 


حاول بعض الباحثين المزج بين التوجهين في الوقت نفسه. ودراسة البيئة 
الداخلية والخارجية في الوقت نفسه. ومعرفة القيود والمحددات التي 


86 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





تفرضها البيئة واستيعابها ثم الصياغة. والتنفيذ. والتقويم» والرقابة. وفيما يلي 
مخطط يوضح طريقة عمل النموذج وتفصيلاته: 
الشكل(3) 
يوضح صياغة الإستراتيجية بالتركيز على رسالة ال مؤسسة والبيئة معا 


صياغة الإستراتيجية 






جسر التخطيط الإستراتيجي 


القرارات ثقافة - الخطط 
وتشمل على نظمة نظمة والبرامج طويلة 


الأجل 


التوجه الرابع: استخدام الإنترنت وتكنولوجيا المعلومات بالتركيز على رسالة المؤسسة 


والبيئة معا: 


في السنوات الأخيرة بدأ التحول في دراسة توجه رابع لازال في قيد الإثراء 
والبحث والتجريب» وهذا التوجه هو محاولة الاستفادة من تكنولوجيا 
المعلومات وتطوراته وتداعياته المختلفة. وخصوصا التطور الكبير في مجال 
الإنترنت والاستفادة من صفحات الخدمة (ءعد»5 18766 )» وتأثيره على 


تحديد معام الإستراتيجيةء والذي يساعد المؤسسة في تعاملها مع البيئة 


87 





الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





فيه من ثقة ودراية كاملةء والتي أصبحت وسيلة تحقق مزايا تنافسية يجب معرفة 
كيفية التعامل معها والاستفادة منهاء وا مخطط التالي يوضح كيفية صياغة 


الإستراتيجية عبر استخدام تكنولوجيا المعلومات: 


الشكل (4) 


صياغة الإستراتيجية عبر استخدام تكنولوجيا المعلومات 


تحديد الفرص 
والتهديدات (البيئة 
الخارجية) 
- تحديد نقاط قوة 
وضعف المنظمة 
(البيئة الداخلية) 


- الخطط والبرامج - الخطط 
طويلة الأجل والبرامج متوسطة 


الحوار والاستفادة من 
تكنولوجيا المعلومات 
عبر الشبكات ال مختلفة 
- ال محور الأول 
- المحور الثاني 


- الإستراتيجيات الفرعية 


- قيم الإدارة العليا ومسئوليتها الاجتماعية 
- رسالة المنظمة وغايتها الأساسية 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





ويتضح من الشكل أنه هكن الاستفادة من تكنولوجيا المعلومات في تطوير 

الإستراتيجيات من خلال الآني: 

© الدخول إلى الشبكة والخدمة على الإنترنت. 

© تحديد المحاور الأساسية المتعلقة بالبيئة الداخلية و الخارجية. وتحديد كيفية 
الاستفادة من ال معلومات عبر الشبكة. 

© القيام بعملية الرقابة و التقويم بشكل مستمرء خصوصا في حالة تدفق المعلومات. 

© التخطيط الإستراتيجي و تطوير رسالة المؤسسة وأهدافها الإستراتيجية» والاستفادة 
من امحاور السابقة. 

© متابعة الخطط والبرامج متوسطة وطويلة الأجلء والتغيير فيها كلما استدعى الأمر 
ذلك. 


© تنفيذ الإستراتيجيات عبر حوار دائم لوحدات (5817). 


ثالثا: ماهية التخطيط الإستراتيجي 
تعددت تعريفات التخطيط الاستراتيجي سواء في ميدان الإدارة بصفة عامة › 
فهناك من ينظر إليه باعتباره عملية إدارية تهدف إلى تغيير وتحويل نظام العمل في 
امؤسسات بطريقة تحقق الكفاية والفاعلية» وهناك من يعتبر التخطيط الاستراتيجي 
مجرد فلسفة تحدد طريقة ومنهاج حل المشكلات الإدارية في النظم المختلفة. 
ويعرف التخطيط الإستراتيجي بأنه عملية اتخاذ قرارات مستمرة بناء 


على معلومات ممكنة عن مستقبلية هذه القرارات وآثارها في المستقبلء 


89 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





و وضع الأهداف والإستراتيجيات والبرامج الزمنية والتأكد من تنفيذ الخطط و 
البرامج المحددة. 

ويعرف ستينر (5]»15©2) التخطيط الاستراتيجي من خلال أربعة مرتكزات تمثل 
الإطار الذي يتحرك داخله ذلك المصطلح وهي: 

1- مستقبلية القرارات : حيث يتجه التخطيط الاستراتيجي إلى تحديد مواطن القوة 
والضعف التي ينطوي عليها المستقبل؛ والإفادة من الفرص المتاحة وتحاشي المخاطرء 
وبالتالي فإن التخطيط الاستراتيجي هنا يعني تصميماً أو نموذجا للمستقبل المرغوب 
وتحديدا للوسائل المؤدية إليه. 

2- التخطيط كعملية : التخطيط الاستراتيجي عبارة عن عملية تبدأ بصياغة الأهداف 
فالاستراتيجيات والسياسات ثم الخطط لا سيما التفصيلية أو الإجرائية المؤدية إلى 
تنفيذ الاستراتيجية وبصورة يتحقق من خلالها الأهداف المرسومة › وبالتالي فإنه يمثل 
عملية يتبلور من خلالها وبتحديد مسبق نوع الجهد التخطيطي ال مطلوب وزمنه 
وآلية تنفيذه والجهة المنفذة وكيفية معالجة النتائج» مما يعني أنها عملية تسير على 
أسس واضحة» وفي نفس الوقت تتصف بالاستمرارية للسيطرة على التغيرات التي 
تطرأ في البيئة. 

3- التخطيط كفلسفة : هثل التخطيط الاستراتيجي اتجاهاً وأسلوباً للحياة. من خلال 
التركيز على الأداء ا مستند إلى الدراسة والتنبؤ باللمستقبل. وكذلك على استمرارية 
عملية التخطيط وعدم استنادها فقط على مجموعة من الإجراءات والأساليب. 

4- التخطيط كبناء: حيث يسعى التخطيط الاستراتيجي إلى محاولة الربط 


بين أربعة أنواع رئيسية من المكونات هي: الخطط الاستراتيجية: والبرامج 


00 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





متوسطة المدىء والميزانيات قصيرة المدى: والخطط الإجرائية بغية انصهار التكامل 
بينها في صورة قرارات آنية. 

وهكذا نجد أن التخطيط الاستراتيجي هو جهد منظم يهدف إلى اتخاذ قرارات 
أساسية وإجراءات تحدد ماهية المؤسسة. وماذا تفعل؟ وماذا تفعل ذلك ؟ من خلال 
التركيز نحو المستقبل. والتخطيط الاستراتيجي هو عملية استراتيجية لأنه يتضمن 
التهيؤ لأفضل الطرق استجابة للظروف البيئية المحيطة با مؤسسة. بغض النظر عن 
معرفة أو عدم معرفة هذه الظروف مسبقاً وأن تكون استراتيجياً يعنى أن تكون 
أهداف المؤسسة واضحة وكذلك مصادرهاء وأن تكون واعياً للبيئة الديناميكية. 


N + 


فالتخطيط الاستراتيجي يتضمن تحديداً متعمداً للأهداف ( اختيار المستقبل 
المرغوب) وتطوير أسلوب لتحقيق هذه الأهداف. 
رابعا : عناصر التخطيط الإستراتيجي 

© وضع الإطار العام للإستراتيجية. 

© دراسة العوامل البيئية ال محيطة بالمنشأة سواء كانت خارجية أو داخلية مع تحديد 
الفرص المتاحة والقيود ا مفروضة. 

© تحديد الأهداف والغايات. 

© وضع الإستراتيجيات البديلة والمقارنة بينها. 

© اختيار البديل الإستراتيجي الذي يعظم من تحقيق الأهداف في إطار الظروف 

© وضع السياسات والخطط والبرامج والموازنات حيث يتم ترجمة الأهداف والغايات 
طويلة الأجل إلى أهداف متوسطة الأجل وقصيرة الأجل» ووضعها في شكل برامج 


91 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© تقييم الأداء في ضوء الأهداف والإستراتيجيات والخطط الموضوعة» مع مراجعة 
وتقييم هذه الإستراتيجيات والخطط 2 ضوء الظروف البيئية ال محيطة. 
© | تيفاء امل للبات الت شل م اللازمة لتنفيذ الإسترات. جية مع مراعاة 5 ق 5 تكب . 


المنشأة للتغيرات المصاحبة للقرارات الإستراتيجية. 


خامسا : خصائص التخطيط الإستراتيجي 

© الشمول والتكامل: وذلك يتطلب دراسة العوامل البيئية المحيطة سواء كانت 
داخلية أو خارجية» والنظر إليها بصورة شاملة. ونظرا لأن هذه العوامل ذات طبيعة 
متغيرة فإن ذلك يتطلب أن يتسم التخطيط الإستراتيجي بالديناميكية لكي يحقق 
التكيف المستمر مع البيئة ا محيطة. 

© المرونة: يجب أن يتسم التخطيط الإستراتيجي بالمرونة من حيث التنبؤ بالتغيرات 
التي تحدث في العوامل البيئية المحيطةء وأن تؤخذ المعلومات الخاصة بهذه 
التنبؤات في الاعتبار عند اتخاذ القرارات الإستراتيجية. 
و تسفر عملية التخطيط الإستراتيجي عن ثلاثة أنواع من الخطط: 
أ- الخطة الإستراتيجية : هي خطة إنمائية طويلة الأجل يحدد فيها فلسفة المؤسسة 
والأهداف التي تسعى لتحقيقها والبرامج الزمنية لتحقيق هذه الأهداف» وتعتبر الخطة 
الإستراتيجية بعد اعتمادها بمثابة الفلسفة التي تساعد الإدارة على الإجابة على كثير من 
التساؤلات والوصول إلى قرارات مناسبة للعديد من الجوانب مثل تحديد الخدمات 
التي يجب تقدههاء ال موارد والاستثمارات اللازمة. مصادر التمويلء الأسلوب التقني 
المستخدمء احتياجات القوى البشرية... الخ. وتتميز هذه الخطة بأنها طويلة الأجل 


52 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





لفترات تتراوح مابين 15-5سنة» ومن خصائصها أنها ذات خطوط عريضة وتتم في 
المستويات الإدارية العلياءكذلك يجب أن تتميز بالمرونة» وتعتبر كمظلة تربط بين 
الخطط على مختلف المستويات التنظيمية: وكإطار لتوجيه القرارات في المؤسسة. 
ب- الخطط التكتيكية متوسطة الأجل: يتم وضع هذه الخطط لأوجه النشاط 
الرئيسية في المؤسسة كالإنتاج والخدمات والأفراد والبحوث والتجهيزات....وذلك 
لتحقيق الاستخدام الأمثل للموارد في ضوء الأهداف والسياسات والإستراتيجيات التي 
سبق وضعها في الخطة الإستراتيجية. ويتم وضع هذه الخطط عادة على مستوى 
الإدارة الوسطى لفترة متوسطة الأجل تتراوح مابين 5-3 سنوات. ومجال الخطط هنا 
يكون محددا بمجال وظيفي معين مع تركيز أكبر على التفاصيل» وتتميز هذه الخطط 
بالثبات نسبيا مقارنة مع الخطة الإستراتيجية. 

ج- الخطة التكتيكية قصيرة الأجل: تتميز هذه الخطط بأنها تفصيلية وتوفر خطوطا 
مرشدة لكافة أوجه النشاط في المدى القصير مثل خطط استخدام القوى البشرية 
وموازنة ال مصاريف والنفقات مع ال موارد. والميزانيات السنوية؛ وبالنسبة للمنشآت 
التجارية تشمل هذه الخطط عمليات المبيعات... الخ. ويتم وضع هذه الخطط عادة 
على مستوى التشغيلء وتتميز أنها قصيرة الأجل لفترات لا تزيد عن سنة واحدة, 
ومن خصائصها أيضا أنها محددة المجال وتقتصر على نشاط معين» كذلك تمتاز 


بالتفاصيل الكثيرة. 


سادسا : فوائد التخطيط الاستراتيجى 


© يوضح الإطار والاتجاه الذي يقود ويدعم إدارة المؤسسة. 


03 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© يحدد رؤية وغاية مشتركة لجميع العاملين بامؤسسة. 
© يزيد مستوى الالتزام نحو المؤسسسة وأهدافها. 
© يحسن نوعية الخدمات المقدمة للعملاء وطرق قياس هذه الخدمات. 
© يزيد من احتمال توفير الدعم وتطوير الأفراد. 
© تحديد الأولويات والمصادر اللازمة. 
© زيادة القدرة على التعامل مع ا ممخاطر الخارجية. 
© المساعدة فى إدارة الأزمات. 
سابعا: مراحل وخطوات التخطيط الإستراتيجي: و يمر التخطيط الإستراتيجي 
بالمراحل التالية: 
المرحلة الأولي :- الرؤية والتصورات 
هذه المرحلة هي الخطوة الأولى التي تبدأ بها عملية وضع الخطط الإستراتيجية 
والتكتيكيةء وهذه الرؤية والتصورات هي حصيلة الإجابة على الأسئلة التالية: 


© ماهو وضع المؤسسة بعد 15-5 سنة؟. 

© ماهي المنتجات أو الخدمات التي تنتجها وتقدمها ا مؤسسة؟. 

© من هم منسوبو المؤسسة؟ ماهي مؤهلاتهم؟. 

© ماهي ميول ال موظفين وطبائعهم؟. 

© ما هي القيم المشتركة للمؤسسة ومنسوبيها؟. 

© ماهي بيئة العمل في المؤسسة؟. 

© كيف يشعر منسوبو المؤسسة تجاه مؤسستهم؟وكيف يقدمون أنفسهم لمن هم 
خارج اللؤسسة؟. 


04 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© ماهي نظرة المستفيدين من المؤسسة و المجتمع تجاهها؟ 


© ماهو تأثير الخدمات التي تقدمها المؤسسة على المجتمع؟. 


المرحلة الثانية :- تحليل الوضع الحالي للمؤسسة 
يشمل هذا النشاط عمل دراسات تحليلية تغطي المحاور التالية: 
أ- هموم المنشأة: ويتضمن ذلك ما يلي: 

© تحليل نقاط الضعف لدى المؤسسة: والتي يمكن أن تؤثر سلبا على مقدرتها على 
القيام مسؤولياتها تجاه المستفيدين من منتجاتها وخدماتها. 

© يجب التأكد من تحديد مسببات الضعف وليس الأعراض الناتجة عن هذه 
المسببات. 
وعمق التحليل في هذه المرحلة ودرجة التفصيل فيه سيسهل لاحقا عمليات وضع 
الخطط الإستراتيجية والتكتيكية. 
ب- تحليل الفرص الخارجية: في هذه الخطوة ينبغي النظر بمنظار رجل الأعمال 
وليس منظار المدير أو المسؤول. ويتم هنا ترتيب الفرص بحسب أهميتها مع الأخذ 
في الاعتبار العوامل التالية: 

© توفر الموارد والطاقة البشرية للاستفادة من هذه الفرص. 

© العائد الذي ستجنيه المؤسسة في مقابل ما ستستثمره من وقت وجهد في محاولة 
استغلال هذه الفرص. 

© هل الفائدة المرجوة عاجلة أم آجلة؟. 

© درجة التأثير السلبي نتيجة شغل بعض موارد وجهد المؤسسة في محاولة استغلال 
الفرص. 


95 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





ج- نقاط القوة لدى المؤسسة: ويشمل ذلك حصر جميع مواطن القوة لدى 
المؤسسة حتى ما كان يبدو منها ضئيلا أو مشابها ممواطن القوة لدى المؤسسات 
الأخرىء ويتم عقب ذلك ترتيب مواطن القوة هذه بحسب درجة تفرد المؤسسة بهاء 
وأيضا بحسب إمكانية استغلالها وتوجيهها لتحقيق الاستفادة من الفرص المتاحة. 
وعندما يتضح أن بعض مواطن القوة يمكن استغلاله لتحقيق مكاسب للمؤسسة 
فإنه ينبغي تحديد ما ينبغي فعله عمليا لتنفيذ ذلك. 
د- التهديدات الخارجية: انطلاقا من الواقع الحالي والظروف التي تحيط بالمؤسسة 
يتم تدوين جميع ما يمكن أن يشكل مصدر تهديد للمؤسسة ويتسبب في أن تعجز 
المؤسسة عن تحقيق الأهداف ال مخططة. وكأمثلة على هذه التهديدات ممكن ذكر: 

© تردي الأوضاع الاقتصادية في ال مجتمع. 

© زيادة النفقات والمصاريف. 

© تقلص مصادر الدعم. 

© توسع المنافسين في السوق. 

© صدور لوائح وأنظمة لا تخدم نشاط المؤسسة. 


وفي هذه الخطوة يلزم تحليل بيئة التخطيط ومن الأساليب ال مستخدمة في ذلك: 


06 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





تحليل SW O‏ 
وهو من الأساليب الشائعة في تحليل بيئة التخطيط ويهدف إلى تحديد نقاط القوة 
5 ونقاط الضعف 11312265565 المرتبطة بالبيئة الداخلية للمؤسسة. 
وكذلك الفرص المتاحة ءادن ۲ه مم0 أمام المؤسسة. والتهديدات 1226265 التي 

قد تواجه المؤسسة في المستقبل وهي ترتبط بالبيئة الداخلية للمؤسسة. 

إن تحديد نقاط القوة داخل المؤسسة يساعد في الاستغلال الأمثل لهذه النقاط 
والاعتماد عليها في تحديد الأولويات التي يمكن تحقيقها. أما تحديد نقاط الضعف 
فإنه يساعد في التتنبيه إلى ضرورة العمل الجاد من أجل التغلب على هذه النقاط 
وتحويلها إلى نقاط قوة. أما تحديد الفرص المتاحة أمام المؤسسة فإنه يساعد في 
التخطيط لاستغلال هذه الفرص والاستفادة منها بينما يساعد تحديد التهديدات 
وا مخاطر التي تواجه المؤسسة في تلافي خطرها والاستعداد لمواجهتا حتى لا تباغت 
المؤسسة وهي غير جاهزة مواجهتها والتعامل معهاء وهذا يساعد في التقليل من 
الآثار السلبية التي يمكن أن تلحق بالمؤسسة بسبب هذه المخاطر والتهديدات إذا م 


يتم اتخاذ الترتيبات والإجراءات اللازمة مواجهتها. 


تحليل STEEP‏ 
ويقصد بهذا التحليل تحديد العوامل التالية التي تؤثر على عمل المؤسسة سواء 


كانت هذه العوامل داخلية أو خارجية: 
© العوامل الاجتماعية (50321) 5 


T (Technical) العوامل الفنية‎ © 





الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





E (Economic) العوامل الاقتصادية‎ © 

E ( Educational) العوامل التربوية.‎ © 

© العوامل السياسية P (political)‏ 
المرحلة الثالثة :- تحديد رسالة المؤسسة 

وتوضح رسالة المؤسسة الخدمات التي تقدمها المؤسسة أو المنتجات التي 

تنتجها ونطاق المستفيدين من هذه الخدمات والمنتجات,.كذلك يجب أن تبين رسالة 
المؤسسة أهداف ال مؤسسة خاصة المتعلقة بالاستمرارية والنمو؛ وتحمل الرسالة في 
طياتها الفلسفة التي توجه عمليات اتخاذ القرارء وتتضمن الصورة التي ترغب 
المؤسسة أن تعكسها عن نفسها. والغرض من تحديد رسالة المؤسسة هو تحقيق 
التالي: 

© ضمان الاتفاق على الأهداف داخل المؤسسة. 

© تشكيل الأساس الذي يتم على ضوئه استغلال موارد المؤسسة. 

© التعبير عن الروح والقيم للعمل داخل المؤسسة. 

© تحديد هدف واضح يتحرك نحوه جميع العاملين ق امؤسسة. 

© تيسير عملية ترجمة الأهداف إلى خطط وعمليات تكتيكية. 
ا مرحلة الرابعة :- وضع الأهداف والغايات 

وفي هذه المرحلة يتم وضع الأهداف والغايات التي تحقق رسالة المؤسسة ومن 

امهم أن تتمتع الأهداف في هذه المرحلة بالخصائص التالية: 

© أن تكون محددة بحيث تعبر بوضوح عن ما يزمع تنفيذه. 

© أن تكون قابلة للقياس» فيفضل أن يحتوي الهدف على بعض الأرقام التي تمثل ما 


98 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© أن تكون ممكنة التحقيقء فمن المحبذ أن تكون الطموحات كبيرة وبعيدة. ولكن لا 
ينبغي المبالغة في تحديد الأهداف بل يجب أن تكون ممكنة التحقيق. 

© أن تكون واقعيةء والمقصود بذلك أن تسمح الوارد المتاحة حاليا والمتوقعة مستقبلا 
بتحقيق هذه الأهداف. 

© ذات توقيت مناسب» وهنا يجب تحديد متى سيبداً العمل من أجل تحقيق 
الهدفء وما هي الفترة المحددة لتحقيقه. 
ا مرحلة الخامسة :- وضع الخطط الإستراتيجية 

ينبغي في هذه المرحلة محاولة الخروج بأكبر قدر ممكن من بدائل الخطط 

الإستراتيجية» ثم يتم عقب ذلك ترتيب هذه البدائل مع الأخذ في الاعتبار العوامل 
التالية: 

© مدى استفادة كل منها بشكل أفضل من الوارد المتاحة. 

© مدى تحقيقها لأكبر عائد مقابل احتمالات المجازفة. 

© مدى استفادة كل منها من الفرص المتاحة للمؤسسة. 

© مدى تلبية كل منها لاحتياجات المجتمع الحالية والمتوقعة. 


© مدى اتساقها مع رسالة ا مؤسسة. 
وبصفة عامة تحتوي الخطة الإستراتيجية على عدة خطط يتعلق كل واحدة 


منها مجال واسع من مجالات العمل والتطوير. فعلى سبيل المثال لا تخلو أية خطة 


© خطة لتطوير ال موارد المادية. ويشمل ذلك الأجهزة والمعدات والأراضي واممباني. 





09 





الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© خطة لتطوير الموارد المالية. ويكون ذلك سواء من الموارد الداخلية أو ال موارد 
الخارجية. 

© خطة للتسويق بالنسبة للمؤسسات التجارية» وتشمل تحديد الأسواق الحالية 
والأسواق المحتملة في المستقبلء وما هي متطلبات وخطوات استغلال هذه الأسواق. 

© خطة لتطوير القوى البشرية. 

© خطة معلوماتية إستراتيجية وتهدف إلى استغلال المعلومات كمورد حيوي يخدم 
جهود المؤسسة من أجل أداء رسالتها في هذا العصر المعلوماق. 


© خطة للارتقاء مستوی العمل والإنتاج. 


ا مرحلة السادسة :- تحديد العمليات ووضع الخطط التكتيكية 
وتتضمن هذه المرحلة تحديد المهام والعمليات ال مطلوب تنفيذها في زمن 

قصير نسبياء وتشكل هذه المهام والعمليات في مجملها الخطط التكتيكية. هذه 
المهام والعمليات هي ترجمة للخطط الإستراتيجية إلى خطوات عملية سينتج عن 
تنفيذها تحقيق الأهداف وتنفيذ الخطط التي وضعت في المراحل السابقة. ولنجاح 
الخطط التكتيكية ينبغي أن توضح المهام والعمليات بحيث تشمل ما يلي: 

© وصف دقيق للعملية بحيث مكن قياس مدى تنفيذ العملية ومدى تحقيقها 
للهدف المتعلق بها. 

© تحديد الإدارة أو الجهة أو الأفراد المسؤولين عن تنفيذ العملية. 

© تحديد الزمن المتوقع لتنفيذ المهمة والعملية. 


© تحديد الدعم المطلوب لهذه العمليات ومصدر هذا الدعم. 


100 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© تحديد أسلوب المراقبة ومتابعة التنفيذ. 
© تحديد أساليب الاتصال وتبادل المعلومات والنتائج بين ا مسؤولين عن تنفيذ الخطة 


وبين رؤسائهم أو مرؤوسيهم. 


وعقب وضع الخطط التكتيكية ينبغي تبليغ كل جهة بشكل رسمي ما تم 
تكليفها من مهام وعمليات» وينبغي الحصول منهم على ما يدل على قبولهم لهذه 
العمليات والتزامهم بتنفيذها. 

وهنا ينبغي التنبيه لأهمية وجود قنوات اتصال مستمرة بين المسؤولين في 
المؤسسة وبين كافة الموظفين. ويجب أن تكون هناك لقاءات دورية لمراجعة ماتم 
تنفيذه من عمليات تكتيكية ودراسة المشكلات وتذليل العقبات. وعند حدوث أمور 
طارئة تستوجب تعديل الخطط وتحوير الأهداف فإنه ينبغي أن يحاط الجميع علما 
بهذه التغييرات و التعديلات. 


ثامنا : عوامل نجاح تطبيق التخطيط الاستراتيجي 

لتطبيق التخطيط الاستراتيجي . يستوجب توفر عدد من العوامل › والتي من 
أهمها : 

أ- توافر التفكير الاستراتيجي : حيث يشير التفكير الاستراتيجي إلى توافر القدرات 
وا مهارات اللازمة لممارسة الفرد مهام التخطيط الاستراتيجي بحيث يمد صاحبه 
بالقدرة على فحص وتحليل عناص البيئة المختلفة » والقيام بإعداد التنبؤات 
المستقبلية الدقيقة »> مع إمكانية صياغة الاستراتيجيات واتخاذ القرارات المتكيفة مع 
ظروف التطبيق . فالتفكير الاستراتيجي لا يقتصر على مهارة اكتشاف ما الذي 
سيحدث » وإنما هو استخدام مناظرات نوعية لغرض تطوير أفكار خلاقة جديدة . 


101 





1-4 





الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





وتتمثل أهم خصائص الأفراد ذوي التفكير الاستراتيجي توافر المهارات التالية 
لديهم : 
© القدرة على تحليل البيئة الخارجية بما توفره من فرص أو ما ينتج عنها من مخاطر. 
حيث تمثل الفرص ميزة متاحة ممكن الاستفادة منها . بينما تمثل ال مخاطر محددات 
أو معوقات تواجه المنظمة » ونظراً لإحساسه بأهمية استشراف اللمستقبل فنجده 


يحاول التنبؤ بالفرص والمخاطر المستقبلية وكيفية التعامل معها . 


© القدرة على اختيار الاستراتيجية المناسبة » فا مدير الاستراتيجي يقوم بحصر 
الاستراتيجيات البديلة لمواجهة الموقف التنظيمي » ويقيم كل استراتيجية من خلال 
تناوله لمزايا وعيوب ومبررات تطبيق کل منها ما يساهم في حسن اختياره لأفضلها. 

#القدرة على تخصيص اللموارد والإمكانات المتاحة واستخدامها بكفاءة » فال مدير 
الاستراتيجي يجب أن تكون لديه القدرة على تخصيص موارد المنظمة » بالإضافة إلى 
تحديد الموارد والإمكانات التي ينبغي توافرها مستقبلاً لتحقيق أهداف التنظيم . 

© القدرة على اتخاذ القرارات الاستراتيجية » فالقرار الاستراتيجي يتميز عن غيره من 
القرارات بالشمول وطول المدى الذي يجب تغطيته . 
ب - توفر نظم ال معلومات الاستراتيجية : فالمعلومات لها دور أساسي في 
كافة مراحل الإدارة الاستراتيجية . فا معلومات المرتبطة بنتائج تحليل 
المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية مثلاً تدعم جهود اللمديرين 
الاستراتيجيين في وضع الأهداف وصياغة الاستراتيجيات ٠‏ كما أنها تساهم في 
تنفيذ الاستراتيجية ومراجعتها والرقابة عليها . ولتحقيق الاستفادة المثلى 


102 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





من تلك المعلومات لابد أن يتسم نظام المعلومات الاستراتيجي بدقة المعلومات 
وشموليتها وتوافرها في الوقت المناسب . وهذا يتطلب توفر الحاسب الآلي والاعتماد 
عليه في تخزين أكبر كم من البيانات المتشابكة والمعقدة وحفظها وإجراء كافة 
عمليات التحليل والبرمجة لتلك البيانات بما يتيح الاستفادة منها في أي وقت لاتخاذ 
القرارات الاستراتيجية . 

ج - توفر نظام للحوافز : حيث يهدف نظام الحوافز عادةً إلى التأكد من وجود 
توافق بين ما يتطلبه التنفيذ الفعال للخطط الاستراتيجية والحاجات وا مطالب 
المشروعة للعاملين في المنظمة الذين يقومون بالتنفيذ , فلابد أن يرتبط نظام الحوافز 
بصورة مناسبة وفعالة مع استراتيجية المنظمة على ال مستويات الإدارية المختلفة ؛ 
ولتحقيق ذلك لابد من تصميم نظام محكم وعادل للمكافآت والحوافز بحيث يؤدي 
دوراً محفراً ومشجعاً لمكافأة الأداء المرغوب فيه . 

د - توفر نظام مالي :حيث يجب أن يكون لدى المنظمة نظام جيد للإدارة المالية › 
فإذا لم يكن متوفر فيفضل أن يعالج ذلك قبل أن يتم تطبيق الإدارة الاستراتيجية › 
حيث أنها تتطلب موارد مالية وبشرية وفنية كبيرة . 

ه - توفر التنظيم الإداري السليم : حيث ينبغي توفر تنظيم إداري دقيق ومرن 
قادر على التكيف مع متغيرات الاستراتيجية واستيعاب الأهداف الاستراتيجية وتوفير 
المعلومات اللازمة لذلك » بالإضافة إلى وجود النظم والإجراءات السليمة التي تسهل 


أسباب العمل بدل تعقيده أو تعطيله . 


103 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





تاسعا : مفهوم امدير الإستراتيجي 
مكن تعريف المدير الإستراتيجي بعبارة بسيطة بأنه: "الشخص الذي يقوم 
بعملية الإدارة الإستراتيجية "> و تجدر الإشارة إلى أن ال محاولات كانت عديدة 
لتحديد مفهوم" المدير الإستراتيجي". و ذلك بالرغم من وجود إتفاق جزني على 
بعض الأوصاف التي يفترض أن تتوافر فيه » وفيما يلي عرض لتطور مفهوم المدير 
الإستراتيجي عند نخبة من الكتاب كالتالي :- 
الدراسة المفهوم 
65--> > > "هو الشخص المسؤول عن وضع الأهداف الإستراتيجية الشاملة و 
قيادة النشاطات التي تسهم في تحقيق تلك الأهداف " 
Steiner‏ "السلطة التي تمارس إدارة الأعمال الكلية للمنظمة و قد تمثل تلك 
السلطة بفرد واحد كالرئيس أو قد يشترك فيها الرئيس مع نائبه و 
تتعدى ذلك في المنظمات ذات الأقسام المتعددة, إذ هكن أن يمارس 
تلك السلطة مدير القسم" . 
& 0mpsonطآ" ‏ " هو الشخص المسؤول عن إدارة الأنشطة الكلية للمنظمة أو وحداتها 
strickland‏ الإستراتجية مقترنة بسلطة إصدار القرارات التي ترتبط بوظائف 
تشغيلية أو إستراتيجية". 
ueckاg‏ & طucهÇ‏ "هم الأشخاص الذين يقومون برسم خطوات الإدارة الإستلراتيجية في 
ا منظمة المتضمنة مسح البيئة الداخلية و الخارجية ووضع و تنفيذ 
الأهداف و الإستراتيجيات و تقييم و مراقبة النتائج. فهم أشخاص 
يرون الأعمال ككل و يوازنون بين الإحتياجات الآنية و ال مستقبلية 


للأعمال من خلال قرارات نهائية و فعالة". 











104 























الفصل الثالث 


THOMAS 


Rue & holland 


Mintzberg 











صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 


"هو الشخص المسؤول عن إدارة الأنشطة الكلية للمنظمة أو 
الوحدات الرئيسية للأعمال الإستراتيجية فيهاء فمسؤوليته الأساسية 
تتمثل في إعطاء التوجيهات للمنظمة عن طريق صياغة خطط العمل 
الإستراتيجية لتحقيق الاداء الأفضل." 

"هو الشخص الوحيد ا مسؤول مسؤولية شاملة عن عملية الإدارة 
الإستراتيجية في المنظمةء و يصبح بقية أعضاء المنظمة تابعين له» إذا ما 


اظهر مشاركته و إهتمامه بتلك العملية ". 


Jı"‏ > الذي هتا | | ا طة الرسمية ف السيطرة و الإشراف على 
المنظمة بأكملها أو قسم من أقسامها أو وحداتها الإستراتيجية". 





و يلاحظ من المفاهيم الواردة في الجدول آعلاه» وجود أربع إتجاهات رئيسية هي : 


© الأول: يشير إلى أن الإستراتيجي هو الذي يمتلك السلطة وهارسها في المنظمة. 


© الثاني: ينظر إلى المسؤولية التي يتحملها المدير الإستراتيجي بوصفه المسؤول الأول 


عن إدارة المنظمة. 


© أما الثالث: هيل إلى الجمع بين الإتجاهين السابقينء أي الجمع بين السلطة 


وامسؤولية. 


© و الأخير: وهو الإتجاه الحديث. ميل إلى تحديد ماهية الإستراتيجي من خلال 


التركيز على الرؤية و التفكير الإستراتيجي كصفة مميزة. 





105 




















الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





و يتميز ا مدير الإستراتيجي عن غيره بميزتين هما: 
© القدرة على فهم مغزى الأحداث دون التأثر بظواهر الأمورءو التغير في الإتجاهات 
أو التحفظات . 
© القدرة على اتخاذ القرارات بسرعة دون أن هنعه الخطر المتوقع. 
وبتعبير أوضح ييل اللمدير الإستراتيجي الجيد إلى إصدار النقاط الرئيسية أو 
الأدلة لاتخاذ القرار المستقلء و عادة ما تمتلك هذه التوجيهات تأثيرا محفزاء و تجمع 
بين الغاية و الإستراتيجية للإدارة العلياء مع المبادرة و الإبداع وأن لا تكون التعليمات 
مفصلة أو تتضمن أوامر خاصة أو حدود معينة. كما أنه ميل إلى إثارة الأسئلة و 
ليس إيجاد الأجوبة. ذلك أن هدفه طرح الأسئلة الصحيحة بدلا من إيجاد الأجوبة 
الصحيحة . 
وخلاصة القول أن المدير الإستراتيجي الجيد هو رمز أكثر من كونه مثالء ذلك 
لأن كل فرد في المنظمة كيان قائم بذاته» ولكن المدير الإستراتيجي يقوم بتدريبه على 
التفكير والعمل الإستراتيجي الخلاق» ويشجع على امبادرة الفردية والإبداع عند ذلك 


تصبح المنظمة وحدة إستراتيجية متكاملة. 


عاشرا :العلاقة بين مفهوم التخطيط الإستراتيجي وا مفاهيم الأخري 

أ- التخطيط الاستراتيجي والتخطيط بعيد المدى: 

بالرغم من استخدام ال مصطلحين بنفس ال معنىء إلا أنهما يختلفان في تأكيدها 
على البيئة "ال مفترضة". فالتخطيط بعيد المدى يعنى بتطوير خطة لتحقيق 


مجموعة من الأهداف على مدى عدة سنوات مع افتراض أن المعرفة 


106 


1-4 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





(المعلومات) الحالية حول ظروف المستقبل ثابتة ها فيه الكفاية لتأكيد ثبات الخطة 
خلال تنفيذها. فعلى سبيل المثال في أواخر الخمسينات وبداية الستينات كان 
الاقتصاد الأمريي انتا سيا وبالتالي هكن التنبؤ به. لذلك كان التخطيط بعيد المدى 


ا 


أما التخطيط الاستراتيجي فإنه يفترض بأن المؤسسة يجب أن تستجيب 
للبيئة الديناميكية المتغيرة (وليس البيئة الأكثر ثباتاً ا مفترضة للتخطيط بعيد المدى). 
وبالتالي فان التخطيط الاستراتيجي يؤكد أهمية اتخاذ القرارات التي تؤكد قدرة 
المؤسسة على الاستجابة الناجحة للتغيرات في البيئة التي تعمل فيها المؤسسة. 
ب- التفكير الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية : 
يكون التفكير الاستراتيجي مفيداً فقط عندما يدعم التفكير الاستراتيجي ويقود إلى 
الإدارة الاستراتيجية " الأساس للمؤسسة الفعالة". ويعنى التفكير الاستراتيجي 
بالسؤال:" هل نفعل الشئ الصحيح؟" وهو يستلزم المتغيرات الثلاثة التالية: غرض 
محدد. وفهم للبيئة خاصة القوى التي تؤثر أو تدعم تحقيق ذلك الغرض وكذلك 
الإبداع في تطوير استجابات فعالة لتلك القوى والمعوقات. أما الإدارة الاستراتيجية 
فهي تطبيق التفكير الاستراتيجي في قيادة ال مؤسسة» وهي تركز على ال مستقبل خلال 
سياق من التغيرات ولكن في بيئة يمكن التنبؤ بها نسبياًالحادي عشر :- عناصر البناء 
الإستراتيجي 
يتطلب تطبيق منهجية الإدارة الإستراتيجية وجود بناء إستراتيجي متكامل يضم 
العناصر الرئيسية التالية : 
© آلية واضحة لتحديد الأهداف والنتائج المرغوبة ومتابعة تحقيقها وتعديلها 


وتطويرها في ضوء المتغيرات الداخلية والخارجية. 


107 


1-4 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© آلية مرنة لإعداد وتفعيل مجموعة السياسات التي ترشد وتوجه العمل في مختلف 
المجالات» وتوفر قواعد للإحتكام و إتخاذ القرارات» وتضمن حالة من التناسق 
والتناعم بين متخذي القرارات في جميع قطاعات المنظمة. 

© هيكل تنظيمي يتميز بالبساطة والفعالية والتوافق مع مقتضى الحال في المنظمةء 
يوضح الأدوار والمهام الأساسية ويرسم العلاقات التنظيمية في ضوء تدفقات 
العمليات وتداخلاتها. 

© نظم وإجراءات تنفيذية لتوجيه الأداء في مختلف العمليات تتسم بالمرونة 
والفعاليةء وتستهدف تحقيق النتائج. 

© أفراد تم إختيارهم بعنايةء يتمتعون بالصفات والقدرات المناسبة لأنواع العملء 
وعلى إستعداد لقبول التغيير أي من أهم صفاتهم المرونة.هم صفاتهم المرونة 
وصلاحيات محددة جيداء وموزعة بين الأفراد ما يتناسب ومسؤولياتهم مع وضوح 
معايير المحاسبة والمساءلة وتقييم الأداء والثواب والعقاب. 

© نظم وإجراءات ومعايير لإتخاذ القرارات تتناسب مع أهميات المشاكل وتتطور مع 
تغير الأوضاع. 

© نظم لإستثمار وتنمية طاقات الموارد البشرية وتوجيه العلاقات الوظيفية تتناسب 
مع نوعية ا مورد البشري ومستواه الفكري ومدى الندرة فيه. كما تتوافق مع 
الظروف العامة الخارجية وتتسم بالمرونة. 

© نظم المعلومات وقنوات للإتصال الفعال تحقق التواصل بين أجزاء المنظمة وفيما 


بينها وبين العالم الخارجي وتحقق المعرفة الآتية لمجريات الأداء والظروف المحيطة. 


108 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© تجهيزات ومعدات وموارد مادية تم إختيارها وتوظيفها بعناية لتحقيق أقصى عائد 
ممكن منها في ظل الظروف السائدة والمتوقعة. 
© تقنيات مناسبة وعذع10مططءء) appropriate‏ في مجالات النشاط المختلفة. 
© فكل ذلك في إطار من الفهم والإحاطة بظروف ومعطيات اناخ المحيط ومن ثم 
التفاعل والالتحام والتعامل مع عناصره » والرؤية المستقبلية الواضحة والتصور 
الشامل لوضع المنظمة في حركة التطور المستقبلي. 
الثاني عشر : صياغة الإستراتيجيات التسويقية للشركات 
إن إعداد وتنفيذ الإستراتيجية من طرف المنظمة وقي ظل المنافسة يجب عليها 
الأخذ بعين الاعتبار عدة عوامل كتشخيص البيئة من تحديد للفرص والتهديدات 
التي تحيط باطمنظمة» وتحديد نقاط قوتها وضعفها والتي تساعد على التوفيق بين 
أهدافها وتلبية حاجات ورغبات مستهلكيها. 
ولتحقيق الأهداف الإستراتيجية التسويقية تعتمد ال منظمة على التخطيط 
الاستراتيجي وتحديد الوسائل والإمكانيات التي تسمح بتحقيق هذه الأهداف والتي 
تضمن للمنظمة الاستمرارية والنمو في نشاطها وتوسيع حصتها السوقيةء كما أن 
للرقابة التسويقية دورا هاما في متابعة الإستراتيجية وتعديلها في حالة وجود 
انحرافات أو أخطاء. 
وبشكل عام هناك اختلاف نسبي في تسميات وتحديد الخيارات 
الإستراتيجية للمنظمة > والخيار الإستراتيجي: "ما هو إلا عملية اختيار 
بديل من بين البدائل المتاحة وتتضمن هذه العملية اختيار البديل الأكثر 


ملائمة لتوجيهات الإدارة. فالمنظمة قد تختار إستراتيجية واحدة أو عدة 


109 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





إستراتيجيات وعادة ما تتميز كل إستراتيجية بمزايا و عيوب". وتشمل علي نوعين 
كالتالى : 


النوع الأول : الإستراتيجيات التقليدية (الأساسية) 
بشكل عام هناك أربع من الإستراتيجيات الأساسية المتفق عليها في أدب 


الإستراتيجيات أمام المنظمة وهي كالتالي:- 


الأولي : إستراتيجية الاستقرار والثبات 

وتستخدم هذه الإستراتيجية في حالة المنظمة الناجحة و التي تعمل في بيئة 
مستقرة نسبيا حيث تكون غير مجبرة على إحداث تغيرات كبيرة و تركز المنظمة في 
الأعمال المالية بهدف تطوير و تحسين ما لديهم ميزة تنافسية في الموقع التي تعمل 
فيها كما أن هذه الإستراتيجية تحافظ على المهمة الرئيسية للمنظمة و كذا الأهداف 
و معدلات النمو السنوية و عمليات الإنتاج... إلخ. 

ويمكن أن تسمى هذه الإستراتيجية بإستراتيجية النمو المحدد كما أنها تهدف 
إلى تحسين الأداء في المجالات الوظيفية و تبرز فعالية هذه الإستراتيجية بتوفير أربعة 
شروط وهم: 
© أن تكون الصناعة إلى مرحلة النضج في دورة حياتها. 
© أن تكون المنظمة ناجحة في أدائها الحالي. 
© عدم ميل امدراء الإستراتيجيين إلى المخاطرة. 


© عدم إدراك الإدارة للتغيرات الحاصلة في البيئة. 


110 





الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





وبشكل عام هناك مجموعة من الإستراتيجيات الفرعية التي تساهم في تحقيق 

إستراتيجية الاستقرار و الثبات:- 

1- إستراتيجية عدم التغيير: وهنا تستمر المنظمة ضمن مجالها السابق مع إجراء 
تعديلات في الأهداف و يعتمد نجاحها هنا على عدم حصول تغيير في البيئة 
المحيطة بالمنظمة. 

2- إستراتيجية الربح: وتعتمد هذه الإستراتيجية على التضحية بالنمو في المستقبل 
حتى يمكن الحصول على القدر الممكن من الأرباح التي تؤدي في الغالب إلى 
النجاح في الأجل القصير و الذي يومي إلى النجاح في الأجل البعيد حيث التقليل 
في المصروفاتء البحوثء الصيانة إلى زيادة النجاح في الأجل القصير وتعد هذه 
الإستراتيجية مؤقتة وصالحة لظروف معينة. 

4- إستراتيجية التوقد و التريث: وتنطوي هذه الإستراتيجية على تخفيض أهداف 
ا منظمة إلى مستوى يسمح لها بعدم تعزيز مواردها و تعد هذه الإستراتيجية 
مؤقتة كما أنها تؤدي إلى تطوير الكفاءة كما أنها تطبق من قبل المنظمات التي 
تسعى إلى نمو سريع في فترة طويلة. 

5- إستراتيجية الحركة مع الحيطة (الحذر): عندما تظهر عوامل مؤثرة في البيئة 
الخارجية فإن المنظمة تدرك أنه لا يمكن الاستمرار في إستراتيجية النمو بسبب 
عوامل مفاجئة كنقص في ال موارد الأولية أو تشريعات حكومية فهنا تتخذ 
المنظمة قرار بالحركة البطيئة مع الحذر. 

6- إستراتيجية التمركز: إن هذه الإستراتيجية غالبا ما تعتمد بعدة 


إستراتيجيات التملك (الاكتساب) حيث تكون هناك حاجة لتوحيد العمل 





الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





الكلي في إطار جديد من أجل زيادة كفاءة العمليات عن طريق عملية 
التجميع التي تؤدي إلى استغلال الإمكانيات بشكل أفضل. 

7- إستراتيجية التجديد و الإنتعاش: عند اعتماد هذه الإستراتيجية يتم إعادة تشكيل 
للإمكانيات و الأنشطة الحالية في أشكال جديدة أو تطوير العمليات و 
الإمكانيات أو القيام بحملات إعلانية لتغيير صورة المنظمة و صورة منتجاتها أو 
إعادة توزيع استثمارات المنظمة. و الهدف من هذه الإستراتيجية هو البقاء و 
الإبتعاد عن مرحلة الركود التي قد تصلها المنظمة. 

8- إستراتيجية إعادة التكوين: وتهدف هذه الإستراتيجية إلى التغلب على صعوبات 
حالية بإيجاد طرق بديلة لممارسة الأعمال التي تقوم بها المنظمة ومن أهم 
أشكال هذه الإستراتيجية هي إعادة التنظيم أو إعادة توزيع الموارد. 

الثانية : إستراتيجية النمو والتوسع 
تتبع هذه الإستراتيجية عندما تسعى المنظمة إلى زيادة ملحوظة في مستوى 

أدائها و مستوى تحقيق أنشطتها الحالية بصور أفضل من ال مستوى السابق وذلك 


عن طريق نمو حجم المبيعات وزيادة الأرباح وزيادة الحصة السوقية وتكون مبررات 


© تعتبر هاته الإستراتيجية مؤشر على نشاط المنظمة. 
© إعتقاد المنظمة بأن توسعها يكسبها سيطرة وقوة إحتكارية. 
© إعتقاد ا منظمة بأن الأكبر هو الأفضل و هو الذي يسيطر دائما. 


© زيادة ضغوط المستثمرين في ا منظمة من أجل زيادة الأرباح. 


112 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





وتتمثل أهم مزايا إستراتيجية النمو و التوسع: 

# تحقيق تكلفة إنتاجية أقل عندما تقسم التكلفة على الوحدات الإنتاجية 
الجديدة. 

© تحسين العلاقة بين المنظمة واممورد. 


© زيادة فعالية المزيج التسويقي. 


وبشكل عام هناك مجموعة من الإستراتيجيات الفرعية التي تساهم في تحقيق 

إستراتيجية النمو و التوسع: 

1- إستراتيجية التركيز: وذلك من خلال التخصص بال معرفة و الكفاءة و تجنب 
التشتت أي عدم القيام مجموعة الأعمال في وقت واحد ويكون ذلك من خلال 
التركيز على منتج واحد أو خط منتجات أو سوق معينة حيث تكون المنظمة 
قادرة على تلبية طلبات السوق و كذلك تكون شهرتها كبيرة لهذا السوق و 
يمكن القول أن المنظمة رائدة في صناعتها » وتتمثل أهم مزاياها في إمكانية 
تطبيقها دون اللجوء إلى موارد و إمكانيات كبيرة وأهم عيوبها أنها تضع 
ا مجهودات والعمال في جهة محددة ومجال عمل واحد في هذه الحالة فإن 
المنظمة تتعرض للخطر الكبير إذا تقلص الطلب الكبير على منتجاتها أو تغيير 
إتجاه السوق. 

2- إستراتيجية التوزيع: وذلك بانتقال إلى مناطق نشاط مختلفة تماما عن 
طريق تقديم منتجات جديدة لأسواقها الحالية إضافة إلى المنتجات 
السابقة > ومن الضروري على المنظمة إنتاج إستراتيجية التوزيع حتى 


لا تبقى متأخرة في مجال تسويقي أو إنتاجي واحد مما يعرضها إلى 





113 





الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





العديد من المخاطر نتيجة التغيرات الكبيرة في الأسواق أو المنافسين » وهناك 
ثلاث سبل بالإمكان اعتمادها في إتباع إستراتيجية التنويع كالتالي :- 
© التنويع المترابط: هو أن تقوم المنظمة ممارسة أعمال جديدة تضاف على 
مجال عملها الحالي يشترط أن ترتبط هذه المجالات إستراتيجيا في المجال 
الحالي وخصوصا تكنولوجيا الإنتاج المنتجات. 
© التنويع غير ا مترابط: وهو دخول المنظمة في مجالات عديدة لا ترتبط 
بمجالها الحالي فهي تتجه نحو مجالات عمل مختلفة تماما. 
© التنويع الداخلي و التنويع الخارجي: فالتنويع الداخلي يقصد به استخدام 
الموارد الداخلية للمنظمة »أما التنويع الخارجي عندما تلجا المنظمة 
باستحواذ و الاندماج مع منظمات أخرى . 
3- إستراتيجية التكامل: هناك من يرى انه من الأفضل أن يطلق عليها إسم 
إستراتيجية التنويع و هناك نوعين كالتالي: 
أ- التكامل العمودي: وفيه تتوسع المنظمة في مجالات عمل ضرورية في تصنيع أو 
تنويع منتجاتها الحالية و التي كانت تعتمد فيها على منظمات مستغلة ويحدث 
هذا التكامل وفق الاتجاهات التالية: 
© التكامل الرأسي الخلفي: ويهدف للتملك و السيطرة على مدخلات العلمية 
الإنتاجية. 
© التكامل العمودي الأمامي: ويقصد به التكامل و السيطرة على العمليات 


التسويقية بهدف منافذ التوزيع و الوصول للمستهلك النهاي. 


114 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© التكامل الرأسي الأمامي: ويقصد به ضمان وجود منافذ توزيع المنظمة. 

ب- التكامل الأفقي: وهو شراء ا منظمة لمنظمة أخرى تعمل لنفس مجال نشاطها 

بهدف زيادة حجم المبيعات» الأرباح» الحصة السوقية. 

4- إستراتيجية اللمشاريع اللمشتركة: ويقصد بها قيام منظمتين أو أكثر في تكوين 
مشروع على شكل إتحاد مؤقت من اجل إنجاز عمل معين وهذا لرغبة ا منظمة 
من اجل النمو السريع مع عدم قدرتها على تحمل التكاليف والأعباء لوحدها 
ورغبة منها تنويع التكاليف على الشركاء من أجل كسب خبرة من الآخرين 
وغالبا ما تطبق هذه الإستراتيجية من ا منظمات التي تسعى للدخول إلى 


الأسواق الدولية . 


الثالثة : إستراتيجية الدفاع أو التراجع 
عندما لا تستطيع المنظمة تحقيق أهدافها فإنها تلجأ على هذه الإستراتيجية و 
بالتالي تعمل على تخفيض حجم عملياتها ومن الأسباب التي تستدعي ذلك: 
©» تعرض الطنظمة لمشاكل مالية نتيجة ضعف الأداء. 
©» تنبؤ المنظمة مرور أوقات صعبة بسبب مجموعة من العوامل كدخول 


منافسين جدد» دخول منتجات جديدة ... إلخ . 


وبشكل عام هناك مجموعة من الإستراتيجيات الفرعية التي تساهم في تحقيق 
إستراتيجية الدفاع أو التراجع وهي: 
1- إستراتيجية الالتفاف أو التخفيض: وتركز على تحسين الكفاءة 


التشغيلية للمنظمة وتكون مناسبة عند مواجهة مشاكل لم تصل إلى 


115 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





ا مرحلة الحرجة » وتشمل مرحلتين وتتمثل الأولي في الإنتعاش والذي يهدف 
إلى تخفيض في الحجم والتكاليف وتتمثل الثانية في الدعم والاستقرار وذلك من 
خلال وضع برامج لتثبيت ال منظمة إلى مرحلة مهمة وهي مرحلة البناء وتحاول 
فيها ال لمنظمة العودة إلى إستراتيجية التوسع من جديد. 

2- إستراتيجية التجريد: تستخدم هذه الإستراتيجية رغبتا في زيادة فعالية أداء إحدى 
الوحدات أو خط إنتاج عندما يكون ضعيفا أو عند حالة ال منافسة الشديدة 
فقد تقوم المنظمة ببيع إحدى منتجاتها أو إغلاق إحدى الوحدات أو التخلص 
من نشاط معين. 

3- إستراتيجية التحويل: وتحدث هذه الإستراتيجية عندما تغير المنظمة عملياتها إلى 
ميادين جديدة مع العلم أنه قد تحتفظ المنظمة بجزء من أعمالها القدمة مع 
زيادة التركيز على العمل الجديد . 

4- إستراتيجية ال منظمة الأسيرة: وتعني أن تقوم المنظمة ببيع منتجاتها لمنظمة أخرى 
تتولى القيام بعدة وظائف كان من المفروض و التي تقوم بها المنظمة دائما 
موجب هذه الاتفاقية تتعمد المنظمة الأسيرة (المتحكم فيها) بشراء كميات 
كبيرة على الأجل الطويل وبال مقابل تتعهد المنظمة الأسيرة لضمان مواعيد 
التسليم وبأسعار خاصة وقد تكون أقل من أسعار السوق. 

5- إستراتيجية التصفية: تعد هذه الإستراتيجية الخيار الأخير الذي تلجأ إليه ا منظمة 
من بين إستراتيجيات التراجع وهذا يعني أن المنظمة تبيع موجوداتها وتغلق 
أبوابها. إن ضرر التصفية يؤشر بوضوح فشل الإدارة العليا و عدم قدرتها على 


مواجهة الظروف البيئية المتغيرة. 


116 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





الرابعة: الإستراتيجية المركبة أو ال مختلطة 

تتبع هذه الإستراتيجية من ال منظمة عندما تركز قدراتها المالية وامادية والبشرية 
على إنتاج إستراتيجيات متعددة ( النمو والتوسع الاستقرار والثباتء الدفاع أو 
التراجع) في عدد من وحدات العمل الإستراتيجي وقت واحد وتستخدم هذه 


الإستراتيجية من قبل المنظمات الكبيرة التي تتعدد منتجاتها وكذلك أسواقها. 


النوع الثاني: الإستراتيجيات الحديثة (التنافسية) 

إضافة إلى الإستراتيجيات السابقة هناك إستراتيجيات أخرى تتمثل في 
الإستراتيجيات التنافسية الشاملة وإستراتيجيات الهجوم والدفاع وكذا الإستراتيجيات 
البديلة و كيفية التحليل الإستراتيجي وهو ما سوف نتطرق له كالتالي: 
الأولي : إستراتيجيات بورتر العامة 
حسب رأي بورتر فهناك مشكلة في المصفوفة حيث أنها غير مفيدة وتتطلب تحديد 
السوق بدقة يتطلب أن الإداريين لابد أن يحصلوا على هذه المصفوفة وأن يعتمدوا 
وسائل وطرق يمكن أن تفيد أكثر . 


كما إعتمد بورتر في كافة الإستراتيجيات التنافسية على ثلاثة إستراتيجيات شاملة 

وهي :- 

1- الريادة أو القيادة في التكلفة: حيث أي أن المؤسسة تحاول الإنتاج بأقل تكلفة 
ممكنة بالنسبة للمنافسين الآخرين و لكن ليست كل المؤسسات مؤهلة لهذه 
الإستراتيجية وخصوصا المؤسسات الجديدة قد تكون هذه الإستراتيجية مليئة 


بالمخاطر. 


117 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





2- إستراتيجية التمييز: حيث تكون للمؤسسة مكانة فريدة في مجالها بحيث تصبح 
منتجاتها ذات جودة عالية بغض النظر عن السعر فقد تتخلى المؤسسة عن 
حصتها في السوق وذلك لعدم قدرة المستهلكين على اقتناء السلع. 

3- إستراتيجية التركيز: وهنا تسعى المؤسسة للتركيز على بعض ال مستهلكين أو نوع 
خاص من المنتجات أو جزء من السوق وف الأخير يجدر الذكر أنه يمكن ال مزج 
بين الإستراتيجيات السابقة فيكون تركيز التكلفةء تركيز التمييزء والأفضل حسب 


رأي بورتر إتباع مفهوم واحد فقط. 


الثانية: إستراتيجية الهجوم 511140115061175 ATTACK‏ : 

حيث تكون هذه الإستراتيجية هي الأفضل عندما ترغب ال منظمة في الحصول 
على ميزة تنافسية كونها ليست الرائدة في مجال عملها فمن خلال هاته الإستراتيجية 
تسعى المنظمة لتوسيع حصتها السوقية على حساب منافسيها حيث تعمل على 
إظهار نقاط ضعف المنافس ثم مهاجمتها و من جهة أخرى إظهار نقاط قوتها 
للمستهلكين وحتما سيكون ذلك لصالحها 


وتشمل هذه الإستراتيجية علي عدد من الإستراتيجيات الفرعية كالتالي :- 

1- مهاجمة الجبهات الأمامية 411446016 280171141 : وتعتمد هذه 
الإستراتيجية على تقليد منتجات ال منافسين ومن ثم الترويج لها وتحديد الأسعار 
وإذا نجحت في هذه الإستراتيجية ا منظمة ال مهاجمة أو المعتدية فإنها تنطلق 
على مركز قوة بدل المنافسة والهجوم الأكثر تطبيقا في هذا المجال هو تخفيض 


الأسعار مقارنة بأسعار الخصم. 


118 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





2- الهجوم الجانبي لأجنحة الجیش‌ ۸۲۲۸٣٩‏ 71.0171 : وتعتمد هاته الإستراتيجية 
على اجتذاب أو جذب المنظمة المنافسة وتجعلها تستولي على موارد أقل من 
الخصم حيث يقوم المعتدي (المنافسين) بتحديد المناطق التي يضعف فيها أداء 
خصمه كما تعتمد هاته الإستراتيجية على الحاجات التي مم تحددها المنظمات 
ا منافسة في السوق وهذا أكبر تفسير لفلسفة التسويق الحديث والتي تقر بأن 
الفرص في السوق اكتشاف حاجات الأفراد ومحاولة إشباعها. 

3- الهجوم ا مطوق 4'1"1486016 :ENERICLEME‏ وتعتمد هاته الإستراتيجية على 
حاجات لم يستطع المنافس تلبيتها وإشباعها ومن جانب أخر هي محاولة 
للإستلاء على المناطق وعلى ال مستهلكين قدر الإمكان والتي كانت في السابق 
لصالح المنظمة المنافسة ويعتمد هذا الهجوم على شن هجمات عديدة من 
جبهات مختلفة لهذا على المنظمة المعتدية أن تحمي جبهاتها الأمامية والخلفية 
وعلى المهاجم أن يسيطر على الموارد المتوقعة ويحسن تطويقها من أجل تحطيم 
إرادة العدو. 

4- الهجوم الثانوي ۸۲۲۸٣)‏ 2455 8۷: وتعتبر أكثر الإستراتيجيات عدائية غير 
المباشرة حدوثا ويقصد بها تجاهل الخصم ومهاجمة الأسواق الأكثر سهولة 
لتوسيع قاعدة الموارد. 

5- هجوم العصابات016 4114 017581111:4: هجوم العصابات هو 


خيار آخر يتيح لمعتدي السوق وخاصة الأصغر حجما أصحاب رؤوس 


على أراضي مختلفة للخصم (المنافسين) من أجل إزعاجه ومضايقته 


119 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





وفي النهاية ضمان مواطن تقدم دائمية في أراضيه ومفتاح هذه الإستراتيجية في 


التركيز على الهجوم في أرض ضيقة. 


الثالثة : إستراتيجية الدفاع 511241161135 DEFENSIVE‏ : 

تستخدم هذه الإستراتيجية تكتيك الدفاع عن الحصة السوقية وذلك من خلال 
التعريف بال منتجات حيث تكون درجة القوة عالية مقارنة بالمنافسين وذلك في المجال 
القيادي مثال مؤسسة 6111۴1 التي من خلال القوة العالية لقيادتها ومن خلال 
طرحها لمنتجات جديدة في السوق جعلت منافسيها لا يمكنهم الوصول إلى درجة ما 
حققته. وقد قدم كوتلر أنواع الإستراتيجيات وقد حددها في ستة إستراتيجيات 

کالتالي: 

1- إستراتيجية دفاع ا منظمة عن موقعها في السوق POSITION DEFENSE‏ : إن 
الفكرة الأساسية لهذه الإستراتيجية هي تشكيل حصن منيع حول أرض الدولة 
وبشكل مبسط وبالرجوع إلى التسويق فهي تعني الحفاظ عن الحصة السوقية 
والموقع الحالي للمنظمة وهو شكل من أشكال التسويق غير المبصر بحيث تطور 
ما وصلت إليه وبقائها في السوق. 

2- إستراتيجية الدفاع عن الأجنحة11:1:181151 FLANKING‏ : على قادة السوق 
أن لا يقفوا عند حد حراسة أراضيهم بل يجب أن يقوموا بتشديد مخافر 
حدودية لحماية الجبهة الضعيفة والتي قد تكون معرضة للغزو أو تكون 
منطلق ال منظمة للهجوم ال مضاد ويبقى الدفاع عن الأجنحة الجيش ذا قيمة 


قليلة ما مم يعد إعداد جيد ومدروس وحراسته بجدية. 


120 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





3- الدفاع موجب حق الأولوية PREEINPTIYE DEFENSE‏ : تعتبر من 
المناورات الأكثر عدوانية حيث تفكر المنظمة في شن هجوم قبل أن يبادر 
المنافس في ذلك متخذة مبدأ الوقاية خير من العلاج. 

4- إستراتيجية الدفاع بالقيام بهجوم مضاد COUNTEROFFENSIVE‏ 
5 لقد جرت العادة عند مدراء التسويق عندما تتعرض منظماتهم 
لهجوم أن يقوموا بهجوم مقابلء وفي بعض الأحيان تكون مهاجمة المنافس 
بسرعة تستدعي هجوما مضادا غير أن القائد الإستراتيجي يهدئ الهجوم ويبدأ 
بشن هجوم مضاد في وقت لاحق يكون مناسب وأفضل استجابة للهجوم هي 
التوقف وتحديد تغيرات العدو والفجوة في منظمته ثم الهجوم. 

5- إستراتيجية الدفاع اممتنقل ۴61۴5 $1۸۸۲ :M 0811۴٤‏ بعدما يستطيع القائد 
أن يسيطر على أراضيه فإنه يفكر في السيطرة على أراضي جديدة من شأنها أن 
تكون مناطق مستقبلية للدفاع أو الهجوم حيث تمكنه من تهدئة الهجمات 
ضده وشن هجمات مضادة في وقت مناسب. 

6- إستراتيجية الدفاع بانكماش:1(181:1:2151 :c0N1RA٣110×N‏ في هاته الحالة 
م تعد المنظمة قادرة للدفاع عن جميع أراضيها وانتشار قواتها أخذ في التضاؤل 
وامنافسون يحصلون على الجبهات الضعيفة بسرعة وقي هذا الصدد على 
ا منظمة الظهور بمظهر الانكماش المخطط له وهذا معناه التخلي عن المناطق 


الضعيفة وإعادة توزيع الموارد في نقاط القوة. 


121 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





الرابتعة: إستراتيجية التتسويق المتبعة MARKETING FOLLOWS‏ 

: STRATEGIES 
تعتبر هذه الإستراتيجية الأفضل بالنسبة للمنظمة الصغيرة والتي لا تستطيع‎ 

منافسة المنظمات الكبيرة حيث أنها تركز جهودها على السوق بحيث تقتصر على 

جزء واحد في السوق ويشمل علي الأنواع التالية : 

1- امزورN۴R C010‏ : حيث تقوم المنظمة أو المؤسسة بتقليد منتجات القائد 
وتوزيعها ويعتبر القائد في هذه الحالة هو المبدع والمبتكر للمنتج وهو الذي 
كانت له قيادة السوق في الأصل حيث أن المزور لا يآتي بأي شيء جديد بل 
يعيش على استثمارات القائد فهو شخص ينتج بشكل روتيني وسريع لمنتجات 
مماثلة للقائد. 

2- المقلد1211148/101: حيث يقوم المقلد بنسخ أموال متعلقة بالمنتج لكنه يحافظ 
على الإعلانات والأسعار وبعض الأمور الثانوية. 

3- ا معدل4124211816: وهناك من يطلق عليه إسم المحور حيث يقوم بأخذ 
منتجات القائد ويقوم بتعديلها وحتى تحسينها كما أنه قد يختار بيع هذه 
المنتجات بأسواق مختلفة غير أن المحور تميزه خاصية عن المقلد والمزور بحيث 
أنه عند نموه في ال مستقبل يمكن أن يصبح كمتحدي للقائد نفسه. 

4- إستراتيجية المنقب (المكتشف) 114121617117106 FLANKING‏ : تستخدم هذه 
الإستراتيجية من قبل المنظمات التي تسعى إلى ا مخاطرة والمغامرة باكتشاف 
منتجات جديدة وتعريف السوق بها وبالتالي تحقيق أرباح عالية وتكون 


قدرتها في السيطرة على السوق مرتفعة جدا. 


122 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





5- إستراتيجية المتحدين في الأسواق: إن المؤسسات تختلف عن الريادة في صناعتها 
تتسابق لأجل اللحاق بشركات الرائدة والمنهجية ومن أجل ذلك تعتمد هذه 
المؤسسات على طرفين بحيث تكون في الأولى مهاجمة للقائد وجميع المنافسين 
بروح عدوانية والطريقة الثانية أن تساير الوضع الذي عليه. كما يجب على 
متحدي الأسواق أن يحدد الهدف الإستراتيجي للمؤسسة والذي يكون غالبا 
الزيادة في الحصة السوقية كما يجب تحديد المنافسين أو الخصوم. 

6- الجماعات الإستراتيجية: بمكن تجميع أو تصنيف ال منشآت المتنافسة في صناعة 
واحدة على أساس تشابه أنماط كل نوع من هذه الأنواع الأربعة التالية: 
ا مدافع - ا منقب - ال محلل - ال مستجيب. فكل نوع منها لديه إستراتيجية 
خاصة به وله مزيجه الخاص من الهيكل والثقافة والعمليات المناسبة 
للإستراتيجية المتبعة وهي:إستراتيجية ا مدافعون: المنشآت لها خط إنتاج محدد 
يركز على تحسين فعالية عمليات التشغيل القائمة يجعلها هذا التركيز أقل 
احتمالا لإبداع في مجالات جديدة. 

7- إستراتيجية ا محللون: هي تلك المنشآت التي تعمل في مجالين مختلفين في الإنتاج 
والتسويق أحدهما ثابت والأخر متغيرء التركيز يكون على الكفاءة في المجال 
الثابت ويركز على الإبداع في المجال الآخر المتغير. 

8- إستراتيجية االمستجيبون: وهي تلك المنشآت التي تنقصها علاقة هيكلية 
وإستراتيجية وثقافية متسمة حيث تتجه نحو الاستجابة إلى الضغوط البيئية 


من خلال إستراتيجية التغيير المتجزتة. 


125 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





وفي النهاية إن وضع المنافسة في واحدة من تلك المجموعات الأربعة تساعد 
الإداري ليس فقط في مراقبة كفاءة التوجهات الإستراتيجية ولكن في وضع سيناريو 


الثالث عشر : صياغة إستراتيجيات الموارد البشرية 


قبل تناول صياغة الإستراتيجية للموارد البشرية. نستطيع تعريف تسبير الموارد 


وتسيير جهودهم وتوجيه طاقاتهم وتنمية مهاراتهم وتحفيز هؤلاء العاملين وتقييم 
أعمالهم والبحث في مشاكلهم وتقوية علاقات تعاون بينهم وبين زملاءهم ورؤسائهم 
وبذلك تساهم في تحقيق الهدف الكلي للمنظمة من حيث زيادة الإنتاجية وبلوغ 
النمو المطلوب للأعمال والأفراد" . 
أما إدارة الموارد البشرية الإسترتيجية فهي " تعمل على تحقيق غاية 
المنظمة وأهدافها ورؤيتها . 
ويتم وذلك من خلال ترجمة الإستراتيجية العامة للمنظمة إلى إستراتيجية 
تفصيلية ومتخصصة في قضايا ا موارد البشرية وتتضمن مايلي: 
© الغاية التي تبتغي إدارة الموارد البشرية تحقيقها بالتعامل مع العنصر البشري في 
المنظمة. 
© الرؤية التي تحددها الإدارة لما يجب أن تكون عليه ممارستها في مجال ال موارد 
© الأهداف الإستراتيجية المحددة ا لمطلوب في مجالات تكوين وتشغيل وتنمية ورعاية 


ا موارد البشرية. 


124 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





© السياسات التي تحتكم إليها إدارة ا موارد البشرية في إتخاذ القرارات والمفاضلة بين 
البدائل لتحقيق أهداف الإستراتيجية . 

© الخطط الإستراتيجية لتدبير ا موارد اللازمة وسد الفجوات في المتاح منها للوصول 
بالأداء في مجالات الموارد البشرية إلى ال مستويات المحققة للأهداف والغايات. 

© معايير المتابعة والتقييم التي تعتمدها الإدارة للتحقق من تنفيذ الإستراتيجية 


والوصول إلى الإنجازات المحددة. 


ولذلك تتجه ال منظمات خاصة ف الآونة الأخيرة إلى إعداد إستراتيجية عامة 
للموارد البشرية والتي تتضمن الغايات ومختلف السياسات والتوجهات الرئيسية 
التي تعتمدها الإدارة في مجالات الموارد البشرية كونها أنها تعبر عن الإختيارات 


والبدائل الجوهرية التي تتناسب مع الإستراتيجية العامة للمنظمة ". 


ويتجلى بنا القول أن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة والتي تمثل 
حجر الأساس عند صياغة إستراتيجيات الموارد البشرية ويمكن ذكر أهم عناصرها 

كما ياي : 

1- العولمة : "التي تعتبر الإندماج والتفاعل في الأنشطة الإنسانية الذي يتعدى 
الحدود التقليدية بين الدول والأقطار لاغيا بذلك حدود المكان وقيود الحركة 
والإتصال عما يحقق أيضا التخفف من قيود الوقت والزمان "الأمر الذي يوجب 
على الإدارة المعاصرة البحث في إبتكار وتنمية منظومات جديدة من المفاهيم 


والنظم والآليات المتوافقة مع متطلبات العوطمة. 


15 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





2- التحدي: حيث تركز الإدارة المعاصرة على أهمية الإدراك السليم للتحديات التي 
تهدد إحتمالات تحقيق الأهداف التي تسعى إليها. 

3- الرؤية الشاملة: تتعدد الزوايا التي تنظر منها الإدارة ا معاصرة إلى واقع المحيطء 
وذلك من أجل تكوين صورة واضحة وشاملة لما يجري حولها وذلك في مختلف 
ا مجالات الإقتصادية» والإجتماعية »السياسية ‏ الثقافية » والتنافسية التي تواجههاء 
وذلك من أجل إقامة توجهات إستراتيجية أقرب إلى الصحة والدقة. 

4- دورة الحياة : وهو مفهوم أن دورة حياة كل من سلعة» مؤسسة أو نظام تمر 
بالمراحل التالية: الإنطلاق » النموء التطور والتدهور في إستراتيجية الموارد البشرية 
تمر بتلك الدورة وتختلف فعاليتها من مرحلة إلى أخرى. 

5- ا محركات: تعتمد الإدارة ال معاصرة للموارد البشرية الإستراتيجية على عدد من من 
المحركات من أجل تحقيق أهدافها ومن أهم المحركات الإستراتيجية نجد: 

6- التكلفة : فيكون تخطيط التكلفة هو أساس تحقيق الأهداف كما في حالة إعداد 
إستراتيجية للتدريب. 


7- السوق : مما يتكون من عرض وطلب وممارسات الممنافسين وغيرها من ال متغيرات 


هياكل الرواتب والمكافآت أو قرارات تخفيض حجم العمالة وغيرها من القرارات 


ذات الأثر المالي أو التقني". 


126 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





8- المنافسة : حيث أن التنافس على الموارد البشرية المتميزة من ذوي ال معرفة هو 
أخطر وأهم أشكال الحروب التنافسية بين المنظمات سواء المحلية أو العالمية, 
وبالتالي تبنى برامج وخطط تكوين وتنمية ال موراد البشرية والإحتفاظ بها 
وحمايتها من التسرب إلى المنافسين على أساس ال معلومات والإتجاهات التي 
توفرها المحركات. 

9- قرارات وتوجهات الدولة: إن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية مطالبة بالإلتزام 
بالقواعد الذي تنظم محيطها التي تصدر من التشريعات والنظم القانونية 
والقرارات وتوجهات الدولة في كل المجالات. 


كما تتركز تأثيرات أهم التغيرات في أسلوب عمل الموارد البشرية الإستراتيجية في 
ضرورة القيام بمايلي: 
© رصيد المتغيرات وتوقع أثارها المحتملة. 
© الكشف عن الفرص ف امناخ والإعداد لإستثمارها مصادر القوى الذاتية للإدارة. 
© الكشف عن المعوقات في المناخ لتفاديها أو تحديد آثارها. 
© الكشف عن نقاط القوة في ال منظمة وتنميتها وتطويرها. 
© الكشف عن نقاط الضعف ف المنظمة والإعداد لعلاجها أو تحديد آثارها. 
ولهذا فالإستراتيجية العامة للموارد البشرية تنبع منها إستراتيجيات فرعية ذات 


الأهمية الكبيرة. والتي نستطيع التعرض إليها كما يلي: 
الأولي : الإستراتيجيات التقليدية ( الأساسية ) 


1- إستراتيجية إستقطاب وتكوين الموارد البشرية : والتي تهدف إلى 


إستقطاب العناصر ذات كفاءة وخبرة جيدة بغرض توظيفهم وإستخدامهم 


27 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





في تطوير وتحسين الوضعية الإقتصادية لها ويرتبط هذا الهدف بتخطيط القوى 
العاملة وتقدير الإحتياجات منها. 

2- إستراتيجية إدارة أداء الموارد البشرية : والتي تهدف إلى صياغة إستراتيجية من 
أجل التسيير الفعال للأفراد داخل المنظمة بهدف تحقيق الأهداف المسطرة كون 
أن هذا الأخير يؤثر على نتائجها وموقفها التناسبي. 

3- إستراتيجية تدريب وتنمية الموارد البشرية : وذلك بغرض رفع كفاءة ومعارف 
ومهارات العاملين وتوجيه إتجاهاتهم نحو أنشطة معينة. 

4- إستراتيجية قياس وتقييم أداء الموارد البشرية : من أجل معرفة مدى إتفاق الأداء 
الفعلي مع الأداء المستهدف من حيث الحجم. الكميةن السرعة. الوقت › 
الجودة » التكلفة » الإستمرارية والتدفق . وكذلك تقييم على مدى تناسق, 
عناصر الأداء والقائمين عليه مع ال مواصفات التي يتضمنها تصميم العمل. 

5- إستراتيجية تعويض ومكافأة الموارد البشرية : وهذه الإستراتيجية تعتمد على 


نظام الحوافزء المتمثل ف الترقية والسياسات الأجرية المغرية. 


الثانية : الإستراتيجيات الحديثة ( ال معاصرة ) 
حيث يجب على إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية ال معاصرة مراعاة ألا يحدث 
تضارب بين الإستراتيجية العامة للمنظمة وإستراتيجية الموارد البشرية. حيث أن 


كلاهما تسعيان إلى تحقيق الأهداف المرجوة . 


128 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





كما لا ننسى أن الإستراتيجية العامة تسعى إلى إتخاذ القرارات وا مسارات 
التي تكفل التعامل مع المتغيرات والتحولات وإتجاهية النمو والتطور من أجل بلوغ 
الغايات» ولهذا وجود تكامل بين الإستراتيجيتين يعتبر المنطق الأساسي الذي تعتمد 
عليه إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة وتشمل علي عدد من 

الإستراتيجيات كالتالي :- 

1- الإستراتيجية الهجومية : هذا النوع من الإستراتيجية يساهم في مواجهة المعوقات 
والقيود من أجل مقاومتها والتخلص منها حيث أن الإدارة المعاصرة للمواد 
البشرية الإستراتيجية تقوم بصياغتها عند تواجد المنظمة في رحلة إنطلاق 
"إستراتيجية إنطلاق" في بداية نشاطهاء فتعتمد على سياسات الإستقطاب من 
أجل إختيار وتعيين أفراد ذوي مهارات وكفاءات عالية مع التركيزعلى الفعالية 
الجمالية وإجراءات توظيف خالية من القيود والتعقيد البيروقراطي كما أن 
بعض ال منظمات تعتمد على هذا النوع من الإستراتيجيات عند تواجدها في 
مرحلة النمو " إستراتيجية النمو" من أجل تدعيم وتحسين مركزها وموقعها 
التنافسي فهي بحاجة إلى أفراد ذوي روح الإبتكار والإبداع مع وضع حزمة 
برامج للحوافز والمكافأة. 

2- الإستراتيجية الدفاعية: " والتي تساعد في المحافظة على مكتسبات الإدارةء أي 
الفرص التي تستثمرها فعلا وتصد كنها هجوم عوامل التغييره مثال ذلك أن تعمد 
إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية إلى تطبيق نظم جديدة وسخية للحوافز لإغراء 
العاملين المتميزين بالبقاء وحثهم على مقاومة مغريات الإنتقال إلى ا منظمات 


المنافسة " ويلاحظ إن هذا النوع من الإستراتيجيات يطبق في مرحلة النمو " 


129 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





للمؤسسة حيث أنها تحاول الحفاظ على الإطارات الكفاءة في منشأتها من أجل 
تعزيز موقعها التنافسي. 

3- الإستراتيجية الإنهزامية : نستطيع القول أنها ستسلم للقيود بتأثير نقاط الضعف 
الذاتية والمتغيرات المحيطة الذي تأثر سلبا على نشاط المنظمة مما يؤدي بها إلى 
الإنحطاط والتوقف عن العمل لفترات قد تطور مما يؤدي إلى تسريح العمال. 

4- الإستراتيجية الوسطية : وهي عبارة عن الحل الوسط بال مساومة إلى هذا النوع 
من الإستراتيجيات في مواقف التفاوض خاصة مع نقابات العمال على شروط 
وعلاقات العمل » إذ يطالب كل من الطرفين بمميزات وضمانات ويكون الحل 
عادة هو في التنازل الجزثي عن بعض الشروط في مقابل الحصول على بعض 
المنافع. 


كما نستطيع القول أن إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية المعاصرة. تتبع 
الإستراتيجية البديلة للموارد البشرية ال مناسبة لقوتها النسبية وذلك في مواجهة 
عناصر التغيير المتوقعة من كل إستراتيجية أم القوة النسبية فهي مقياس ممدى 
سيطرة الإدارة على الموقف وتحكمها في سلوك المتغيرات المتفاعلة فيه. والمبدأ أنه 
كلما زادت القوة النسبية إتجهت إدارة ال موارد البشرية الإإستراتيجية إلى إختيار 
إستراتيجية هجومية» وبالعكس كلما قلت القوة النسبية إتجهت إدارة ال موارد 
البشرية الإستراتيجية إلى إختيار إستراتيجيات دفاعية وحين تتعادل القوة النسبية 


لأطراف الموقف تميل الإدارة إلى الإستراتيجيات التوفيقة أو الوسطية. 


130 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





١‏ تله وتطبيقات لا ناقشة 


أجب على الأسئلة التالية في ضوء ما ورد في هذا الفصل: 
س1: ماذا يعني مفهوم الإستراتيجية بصفة عامة» وما هي أنواع الإستراتيجيات 


الإدارية؟ مع تعريف كل منها؟ 


N 


: ما هي أهم التوجهات التي يتم على أساسها صياغة الإستراتيجية؟ موضحا 
بالرسم كيف يتم صياغة الإستراتيجية بالتركيز على رسالة المؤسسة والبيئة 


س 
معاً؟ 


الاستراتيجيات؟ 


س4: ما هو التخطيط الاستراتيجي؟ وما هي عناصره؟ مبيناً خصائص التخطيط 


س5: أذكر أنواع الخطط التي تسفر عنها عملية التخطيط الإستراتيجي؟ مبيناً فوائد 
التخطيط الإستراتيجي؟ 


س6: أذكر مراحل التخطيط الإستراتيجي؟ مع شرح مختصر لكل مرحلة؟ 


س7: ماذا يعني مفهوم التحليل البيئي 5۷01 مبيناً العوامل المؤثرة فيه؟ 


131 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





س8: أذكر العوامل المحددة لنجاح التخطيط الإستراتيجي؟ مبينا مفهوم المدير 


الإستراتيجي وما يتميز به؟ 


س9: كيف تكون علاقة التخطيط الإستراتيجي بالمفاهيم الأخرى؟ 


س10: عرف كل مفهوم من اطفاهيم التالية: 
أ - إستراتيجية الاستقرار والشبات؟ 
ب- إستراتيجية التمركز؟ 
ج- إستراتيجية النمو والتوسع؟ 
د - إستراتيجية التنويع؟ 


ه- إستراتيجية التصفية؟ 


س11: أذكر أهم الاستراتيجيات الحديثة؟ مع شرح إستراتيجيات بورتر 201161 


العامة؟ 
س12: كيف يمكن صياغة إستراتيجيات الموارد البشرية مبينا أهم العوامل الواجب 


أخذها في الحسبان عند صياغة هذه الإستراتيجية؟ مبينا أهم إستراتيجيات 


الموارد البشرية؟ 


132 








الفصل الثالث صياغة الإستراتيجيات الإدارية للشركات 





المراجع والهوامش 


1- د. سيد محمد جاد الرب» القيادة الإستراتيجية» القاهرةء دار الكتاب الحديث. 
2. 

2- د. سيد محمد جاد الرب » الاتجاهات الحديثة في إدارة الأعمالء القاهرة دار 
الكتاب الحديثء 2015. 

3 د. سيد محمد جاد الرب » إدارة الإبداع والتميز التنافسي» القاهرة. دار الفجر 
للطباعة والنشي 2013. 

4- د. سيد محمد جاد الرب » إدارة الأعمال الدولية» القاهرةء مكتبة الأكادمية, 


.0 


5- Thomas. Wheelen & J. David Hunger Strategic Management and Business 
policy, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2008. 

6- Lioyd L. Byars, et. al., Strategic Management, Boston, IRWTN, 1996 

7- Derek Torrington, et. al., Human Resource Management, New your, 


Prentice Hall, 2008. 


133 








الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





الفصل الرابع 
التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


يمثل المورد البشري أثمن مورد لدي الإدارة والأكثر تأثيراً في كفاءة الأداء على 
الإطلاق» لذا فإن التخطيط الإستراتيجي لإدارة وتنمية المورد البشري يعتبر ركنا أساسياً 
في غالبية المنظمات حيث تهدف إلى تعزيز القدرات التنظيمية» فالموارد البشرية مكن 
أن تساهم وبقوة في تحقيق أهداف المنظمة:. وإدارة الموارد البشرية تعني بإختصار 
الاستخدام الأمثل للعنصر البشري فعلي مدي كفاءة وقدرات وخبرات هذا العنصر 
البشري وحماسه للعمل تتوقف كفاءة المنظمة ونجاحها في الوصول إلى تحقيق 
أهدافهاء لذلك اهتم علماء الإدارة بوضع المبادئ والأسس التي تساعد على الاستفادة 


القصوى من كل فرد في المنظمة من خلال التخطيط الاستراتيجي لإدارة الموارد البشرية. 


وقد اقتضت الظروف الحالية إلى إدخال تغييرات في مهمة إدارة ال موارد البشرية 
من أجل مواكبة التغيرات الاقتصادية والتكنولوجية المعاصرة في شتي أنحاء العام فالتغيير م 
يشمل مسمي إدارة الأفراد فحسب بل شمل مضمون عمل هذه الإدارة ونطاق ممارساتها 
وأهدافها وعلاقتها فلم نعد نسمع ونقرأ عن إدارة الأفراد بل عن إدارة المموارد البشرية 


التي أصبح لها إستراتيجيات خاصة بها كأي إدارة أخري في المنظمة وأصبحت جزأ لا 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


يتجزأ منها فضلا عن تكاملها والتنسيق معها إذا تقوم إستراتيجية إدارة الموارد البشرية 


بدور هام في تحقيق أهداف الإستراتيجية العامة للمنظمة”". 


والمتطلب الرئيسي لنجاح أيه إستراتيجيةء وبالتالي تحقيق أهدافها المحددة 
يكمن في ضرورة توافر الأعداد والأنواع المناسبة من الموارد البشرية ذات المهارات 
الضرورية لأداء المهام التي تنطوي عليها الإستراتيجية حيث تؤثر إستراتيجية ا لمنظمة 
على معام العديد من الوظائف في متطلباتها ال مهارية ومن ثم على مزيج الموارد 
البشرية المناسبة لشغل هذه الوظائف ها يخدم متطلبات تنفيذها وهو ما أصبح 
يفرض على المنظمات ضرورة الربط بين جهود تخطيط الموارد البشرية وخططها 
وتوجهاتها الإستراتيجيةء وذلك لضمان توفير حاجة المنظمة من الأعداد المناسبة من 
الموارد البشرية ذوي ا مهارات والمواصفات المطلوبة والتي تتوافق مع احتياجات 
التنفيذ الفعال للخطة الإستراتيجية ومن ثم تحقيق الأهداف المستقبلية. 


معلل ذلك كناول هذا الفضل ماك 
1- العوامل والعناصر البيئية المؤثرة على إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية. 


3- علاقة التخطيط الإستراتيجي لأنشطة الموارد البشرية بكفاءة الأداء. 


(1) عمر وصفى عقيلىء إدارة الموارد البشرية المعاصرة. (الأردن: دار وائل للنشرء 2009)» ص 182. 





الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


أولاً: العوامل والعناصر البيئية المؤثرة على إدارة ال موارد البشرية الإستراتيجية: 


ويمكن بلورة نوايا وآمال وأهداف المنظمة وقيمها وأساليبها في العمل والمنوط 


بإدارة الموارد البشرية تحقيقها من خلال". 


-1 


-2 


-4 


تكوين الرسالة وتحديثها أولاً بأول كلما تطلب الأمر ذلك. 

تحديد الرؤية المستقبلية تحديداً واضحاً على أن تكون واقعية تقع في إطار 

إمكانيات ال منظمة. 

تحديد الآمال العريضة العامة للمنظمة واستنباط الأهداف التنفيذية التي 

تحديد العقبات التي حالت في الماضي دون تحقيق آمال ال منظمة ورؤيتها 

تحديد التوجيهات الإستراتيجية التي تضمن تحقيق رسالة ورؤية وآمال 

وأهداف المنظمة. 

تحديد القيم الواجب على المنظمة الالتزام بها عند ممارستها لأعمالها. 

تحليل البيئة الداخلية للمنظمة بهدف: 

أ - اكتشاف مجالات القوة التنافسية لدي ال منظمة لتعظيمها واستثمارها قدر 
الإمكان. 

ب- تحديد مواطن الضعف في ال منظمة بالقياس للمنافسين لإصلاحها وتفاديها 


عند إعداد الخطة. 


(1) أحمد ماهر إدارة الموارد البشرية» الدار الجامعية للطبع والنشر, الإسكندرية. 2004, ص 141-140. 





الفصل الرابع 


التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ج- اكتشاف وتحديد الفرص امتاحة والمتوقعة نتيجة للمتغيرات البيئية 

د - تشخيص وتقييم التهديدات والمخاطر التي تواجه المنظمة حالياً 
ومستقبلا. 

تحليل البيئة الخارجية بشقيها (البيئة المحيطة + البيئة العامة) بهدف 

اكتشاف آثار المتغيرات من حيث: 

أ - العوامل الاقتصادية. 

ب العؤامل السياسية. 

ج- العوامل البشرية والقوى العاملة. 

د - العوامل الاجتماعية. 

ه- العوامل التكنولوجية. 

و - العوامل والضغوط السوقية. 

وتتقسم العناصر الأساسية لإدارة الموارد البشرية إلى قسمين": 


1- البيئة الداخلية: 


وتضم هذه البيئة كل ما هو داخل أسوار أو مبني المنظمة. البشر 


مديرون ومرؤوسون وعلاقاتهم التبادلية» ومدي ولائهم والتزامهم ودافعيتهم, 
وكذا النظم والسياسات الإدارية والتجهيزات المستخدمة (مدي كفايتها 
وكفادتها وفاعليتها) واطواره البشرية والقنية والسوقية (السمعة والفروع.. 
الخ) والمالية وا معلوماتية.ء ومستوى التكنولوجياء وتصميم أو طبيعة العمل 


(1) باري كشوايء إدارة الموارد البشرية» دار الفروق للنشر والتوزيع» 2006, ص 69-62. 





الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


والظروف المادية للعمل كالإضاءة والتهوية والضوضاء والنظافة. وكذا الظروف ال معنوية 
أي كل ما يؤثر في معنويات وإنتاجية الإدارات والعاملين رؤساء ومرؤوسين. ويفيد 
تحليل البيئة الداخلية للمنظمة في تحديد نقاط قوة وضعف المنظمة, نقاط القوة 
التي يمكن تعزيزها والبناء عليها ونقاط الضعف التي يتعين معالجتها. أما المجالات 
التي يمكن أن تجسد نقاط قوة أو ضعف المنظمة» فهي نظمها الفرعية مثل نظم 
الإنتاج والموارد البشرية والشئون امالية والبحوث والتطوير والمعلومات. ويشمل ذلك 
هيكل مواردها سالفة الذكر. إن أياً من هذه المجالات قد يكون موضعا لنقاط قوة أو 


2- البيئة الخارجية للمنظمة: 

ويفيد تحليل البيئة الخارجية للمنظمة في تحديد الفرص والتحديات (أو 
التهديدات) التي تفرزها هذه البيئةء الفرص التي يتعين اقتناصها والتحديات أو 
التهديدات التي يتعين تشخيصها والتخطيط لتفاديها أو تحييدهاء أو التعامل الفاعل 
معها إن كانت واقعة لا محالة. ويتضمن تحليل البيئة الخارجية للمنظمة عنصران 
أساسيان» أما الأول فهو التحليل على مستوى الصناعة التي تنتمي إليها ا منظمة: وأما 


الثاني فهو تحليل المتغيرات البيئية المحيطة. 


مما سبق يتضح أن المتغيرات البيئية فرضت على إدارات ا موارد البشرية 
بالمنظمات ضرورة سرعة التعامل والتكيف معهاء وعدم الاصطدام بهاء وأن تكيف 
إستراتيجيتها العامةء وإستراتيجيات إداراتهاء وممارساتها في جميع مجالات العمل فيها 


للتوافق مع هذه التغيرات البيئية الداخلية والخارجية. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ويمكن القول بأن إستراتيجية إدارة الموارد البشرية الفعالة يتوقف عليها 
إستراتيجية المنظمة المستقبلية» حيث توفر وتلبي إستراتيجية إدارة ا موارد البشرية 
حاجة الإدارات الأخرى المكونة للمنظمة من الموارد البشرية المناسبة؛ وال مدربة 
والمؤهلةء والمحفزة بشكل جيد. من خلال برامج تدريبية» وسياسات تعليمية. تضعها 
إدارة الموارد البشرية لرفع وتنمية قدرات هذه الموارد البشرية» والتي عن طريقها 
ستحقق كل إدارة- أو وظيفة- داخل المنظمة أهدافها الإستراتيجية. ومن ثم تحقق 
المنظمة أهدافها الإستراتيجية. وهكذا أصبحت مسؤولية إدارة الموارد البشرية كبيرة 
جد فمستهدف منها وبشكل متواصل تهيئة وتكييف إستراتيجيتها ونشاطاتها 
وممارساتها مع المتغيرات والتحديات البيئية الداخلية والخارجية التي تؤثر في 
الإستراتيجية العامة للمنظمة العامةء وأنه ينبغي التأكد على أن هناك تداخل وترابط 
بين العوامل البيئية للمنظمةء بحيث لا يمكن فصلها عن بعضها البعض ومعرفة تأثير 
كل منها مع ممارسات إدارة الموارد البشرية في المنظمة. 


ثانياً: مقاييس ومؤشرات قياس كفاءة الأداء: 
أ- أهمية قياس كفاءة الأداء وأبعاده: 
هكن إيجاز أهمية الأداء في النقاط التالية”: 
1- التقرير: إن القياس يوفر آلية معينة لرفع التقارير حول أداء برنامج العمل إلى 
الإدارة. 


2- اتخاذ القرارات: إن نتائج القياس تساهم في اتخاذ القرارات التصحيحية. 


(1) Forst, Bob, Measuring Performance, Measurement International, 


www.measurementernational.com, Dallas, USA,2000 14-16 








الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





3- تنفيذ الخطط: إن نتائج القياس تعمل على اتخاذ قرارات تحسن من وضع ال منظمة 
للاستمرار في تطبيق إستراتيجيتها والخطط المرسومة. 

4- تطوير الأداء: إن قياس الأداء يحسن واقع العلاقات الداخلية بين العاملين» وكذلك 
الخارجية مع العملاء. 


ويتمثل الهدف العام لعملية تقييم الأداء التأكد من أن الأداء الفعلي يتم 
وفقا للخطط الموضوعية والمرسومة إلا أن هناك بعض الأهداف الأخرى لتقييم الأداء 
يمكن إيجازها في النقاط التالية'": 

أ - ترشيد التكلفة. 

ب- المساعدة في التخطيط وإعادة التخطيط. 

ج- تحديد مراحل التنفيذ ومتابعة التقدم في الخطط والاستراتيجيات. 

د - تحقيق التعاون بين الوحدات والأقسام التي تشارك في التنفيذ. 

ه- توجيه الجهود اللازمة لتنفيذ الخطط. 

و - تخفيض معدل ومخاطر الأخطاء عند وضع الخطط. 


ب- مراحل عملية تقييم الأداء: 

يتطلب تنفيذ الخطة الإستراتيجية وجود نظام فعال للرقابة يقوم 
مقارنة الأداء الفعلي بالنتائج المرغوب تحقيقهاء واتخاذ الإجراءات المناسبة 
لتحقيق رسالة ال منظمة. مع توفير تغذية عكسية مرتدة من ال معلومات 
الضرورية للإدارة العليا لتقييم النتائج واتخاذ القرارات التصحيحية» وهذا 


الدار الجامعية. 2006)» ص 430. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





يتطلب إتباع مراحل متتابعة متسلسلة بشكل منطقي يحقق الهدف من الرقابة 
والشكل التالي يوضح مراحل عملية تقييم الأداء والرقابة: 
شكل رقم (1) 


يوضح مراحل عملية تقييم الأداء والرقابة 





المصدر: إدريس. ثابت عبد الرحمن. ا مرسى» جمال الدين محمد مرجع سبق ذكره, ص 8 


ويمكن تصوير تلك المراحل كما ياي: 
1- تحديد النشاط المراد تقييمه: 

تحتاج الإدارة العليا وكذلك التنفيذية إلى تحديد الأنشطة والعمليات والنتائج 
المتحققة من التنفيذ الفعلي للإستراتيجيات والسياسات والخطط والبرامج المطلوب 
متابعتها وتقييمهاء والتركيز هنا يجب أن يكون على العناصر الأكثر أهمية في كل نشاط 
يتم إخضاعه للقياس» حيث إن تنفيذ رسالة المنظمة وأهدافها وغاياتها يستدعي القيام 
بالعديد من الأنشطة المتكاملةء ولابد من تحديد أهداف الأداء والتركيز على أكثر 
العناصر دلالة في كل عملية» ويجب قياسها بشكل ثابت موضوعيء بعد ذلك ننتقل إلى 


وضع معايير الأداء. 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


2- وضع معايير الأداء: 

انطلاقا من رسالة المنظمة وأهدافها وغاياتها يتم وضع معايير للأداء 
لأمتخدمها في قياس الأداء والمعايير 56220214 هي ال مستوي المحدد من قبل الإدارة 
كنموذج لتقييم الأداءء وتستخدم كنقاط هكن أن يقارن بها الأداء الفعلي» ويمكن 
التعبير عنها بالأهداف ال مخططة من قبل وال مطلوب تحقيقها خلال مدة زمنية معينة. 


ويمكن تصنيف المعايير المستخدمة في التقييم والرقابة على النحو التالي": 

أ - المعايير الكمية: وتستخدم الأرقام المطلقة للتعبير عنها مثل (حجم الإنتاج- حجم 
الإيرادات- حجم المبيعات- حجم الأرباح). 

ب- المعايير النوعية: وتستخدم النسب للتعبير عنها مثل(نسب الل مردودات- نسبة 
الإنتاج المعيب- معدلات شكاوى العملاء- درجة ولاء العملاء). 

ج- المعايير الزمنية: مثل (وضع جدول زمني لتنفيذ مشروع جديد- تحديد فترة زمنية 
لأداء وظيفة إعادة تصميم الهيكل التنظيمي). 

د - معايير التكلفة: مثل ( أجور ال مديرين- تكلفة الخدمات البريدية- تكلفة منح 
الاتتمان- تكلفة نظام الحاسب). 


الشروط التي يجب توافرها في معايير الأداء: 


(1) عبد اللطيف عبد اللطيف» حنان تركمانء "بطاقة التصويب امتوازنة كأداة لقياس الآداء"» مجلة تشرين للدراسات 
والبحوث العلمية» سلسلة العلوم الاقتصادية والقانونية.ء جامعة تشرينء كلية الاقتصاد. دمشق. المجلد 28ء العدد1ء 2006ء 
ص 134. 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


توجد عدة شروط يجب توافرها في المعايير الجيدة والتي من خلال 

استخدامها هكن الحكم على الأداء وهي كالتالي": 

أ- الواقعية: بحيث لا تكون سهلة التحقيق بشكل لا يحث الأفراد على بذل المزيد ولا 
تكون مبالغاً فيها بحيث يتعذر الوصول إليهاء مما ينعكس في النهاية على 
معنويات الأفراد. 

ب- الارتباط بالنشاط: المعيار الذي لا يرتبط بالنشاط هو معيار عديم القيمة. 

ج- الدقة: يجب أن يحدد المعيار بدقة حتى لا يصبح عرضة للتأويل أو التفسير من 
قبل الأشخاص سواء الذين يتم تقييمهم أو القانمين على عمليات قياس 
وتقييم الأداء. 

د - المرونة: عملية وضع ال معايير لا تعني أن الإدارة يجب أن تلتزم بها مهما تغيرت 
الظروف. حيث يجب أن يتغير المعيار كلما تغيرت الظروف. 

ه- عدم المغالاة في عدد المعايير: حيث أن ذلك قد يعقد من العملية الرقابيةء كما 
توجد خطورة عند إهمال استخدام بعض العايير. 

و - الموثوقية: يتعلق الثبات بالمقياس وليس بالأداء لأن أداء الفرد يتغير أو يخضع 

ز - أن يكون عملي: لابد من مراعاة سهولة استخدام المقياس ووضوحه والقصر 


النسبي للوقت وقلة الجهد الذي تستغرقه عملية القياس. 


)1( طاهر حسن الغالبي» وائل محمد إدريس» الإدارة الإستراتيجية (منظور منهجي متکامل)» (عمان: دار وائل للنشر 
والتوزيع.» 7) ص 488-487. 





= 144١ س‎ 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





3- قياس الأداء الفعلي: 

بعد تحديد المعايير التي سيتم بها قياس الأهداف تأت مرحلة قياس الأداء 
.Measure Performance‏ وجوهر خطوة القياس في عملية جمع المعلومات التي 
تمثل الأداء الفعلي للنشاط وللأفراد» وقياس الأداء الفعلي عموما لابد أن يشمل كلا 
الجانبين الكمي والنوعي”". حيث إن مقياس الأداء يتألف من رقم ووحدة قياس 
فالرقم يبين الجانب الكميء أما وحدة القياس فتعطي ذلك الرقم معني معينء ويمكن 
تمثيل مقاييس الأداء بوحدات كالساعات» والأمتار. وعدد التقارير وعدد الأخطاء 
وعدد العاملين المؤهلينء وما إلى ذلك حيث هكن لهذه المقاييس أن تبين الانحراف في 
العملية أو الانحراف في ا مواصفات التصميمية”. 
4- مقارنة الأداء الفعلي بالمعايير الموضوعية (تقييم الأداء الحالي) 

في هذه الخطوة نقوم بمقارنة الأداء الفعلي مع الأداء المرغوب لتحديد فيما 
إذا كان هناك تطابق بينهما أم هناك اختلاف. وهل هذا الاختلاف مقبول أم غير 
مقبول؟ فمن خلال امقارنة بين الأداء الفعلي والأداء المرغوب نستطيع تحديد الفجوة 
بينهما ونحاول العمل على إغلاقها معرفة التغيرات الداخلية والخارجية للمنظمة. 

إذا في هذه الخطوة يتم التعرف على الاختلاف بين الأداء الفعلي 
وال مخطط وهل هذا الاختلاف ذو أهمية ويجب تصحيحه أو ممكن قبوله؟ 


(1) مرجع سبق ذكره. ص 135. 
)2( طاهر حسن الغالبي» وائتل محمد إدريس» الإدارة الإستراتيجية: تطور منهجي متکاملء عمان:دار وائتل للنشر والتوزيع» 
7 ص 487. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





وتبني المقارنة على التغذية العكسية )ءةطل٠٠۴‏ أي على نتائج الأداء الفعلي". 


ج- أساليب قياس الأداء: 

هناك عدة أساليب لقياس الأداء هكن تقسيمها إلى: 
1- مقاييس الأداء المالية التقليدية: 

هناك العديد من مقاييس الأداء المالية التي تستخدمها الكثير من منظمات 
الأعمال في التعبير عن أهدافها ونتائجها المالية مثل العائد على الاستثمار ([۸0)» 
وربحية السهم العادي (825). والعائد على حقوق الملكية (۸0۴)» والعائد على 
الأصول (۸04)» والعائد على ال مبيعات .)۸05S(‏ إلا أن هذه المقاييس اطالية للأداء قد 
تعرضت للكثير من أوجه النقد بسبب ارتكازها على قيم محاسبية تاريخية”. 

إن استخدام هذه الأساليب التقليدية في تقييم الأداء في ظل بيئة 
المنافسة الشديدة المعاصرة تتجاهل قضايا كثيرة منها رقابة الجودة. حيث إن 
تجاهلها يؤدى إلى انخفاض مستوى جودة المنتج أو الخدمة» وعدم تسليم 
المنتج أو أداء الخدمة في الموعد المحدد مما يؤدى إلى عدم رضاء العملاء 
بالإضافة إلى تقييم الأداء يكون في نهاية الفترة المحاسبية. وهذا يعني أن 
ا منظمة ستتحمل أعباء إضافية ممثلة في الإنتاج الرديء سواء في السلع أو 


(1) عبد اللطيف عبد اللطيفء حنان تركمانء بطاقة التصويب المتوازن كأداة لقياس الأداء مجلة تشرين للدراسات 
والبحوث العلميةء سلسلة العلوم الاقتصادية والقانونيةء جامعة تشرينء كلية الاقتصادء دمشق- المجلد 28 العدد 1ء 
6 ص 137. 

(2) أحمد رجب عبد الملك "مدخل القياس المتوازن كأداة لتطوير نظم تقييم الأداء في المشروعات الصناعية (دراسة نظرية 
تطبيقية)". المجلة العلمية للبحوث والدراسات التجارية, جامعة حلوان» العدد 2006 ص 147-81. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





الخدمات» وفي نفس الوقت ستبقي أسباب الخطأ والعيوب في الإنتاج غير معروفة 
نظراً لأن التقييم يتم في نهاية الفترة". 


2- مقاييس الأداء غير امالية: 

من أجل التحسين المستمر في أداء منظمات الأعمال الحديثة. برزت أهمية 
قياس وتقييم الأداء التنظيمي لتوضيح الجوانب التي تحتاج إلى التغيير والتطوير 
والتحديث ال مستمرء ولذلك فقد أصبح من الضروري تطوير مقاييس جديدة للأداء 
تقوم على تحقيق الأهداف التشغيلية الجديدة للمنظمات مثل (ارتفاع مستوى 
الجودة. وزيادة المرونة والابتكارات» وتحسين أداء التسليم» وتقصير زمن الإنتاج» 
وسرعة الاستجابة لطلبات العملاء وتخفيض مستويات ال مخزون) لتحل محل مقاييس 
الأداء المالية قصيرة الأجل» ومن أهم مقاييس الأداء غير المالية ما ياي”: 
أ - مقاييس الجودة (1/1©). 
ب- مقاييس الإنتاج في الوقت المحدد (111[). 
ج- مقاييس أداء التسليم. 
د - مقاييس البحوث والتطوير. 
ه- مقاييس التكلفة. 


(1) Al- Shaikh Ali, Mohammed N., Performance Evaluation if Palestinian Telecommunication 

Corporation by using Balanced Scorecard approach, Master research non puplish, College of 

Commerce, Islamic University- Gaza, Palestine.2007. 

(2) غادة منصور غوث» أهمية أستخدام مقاييس الأداء غير المالية لزيادة فاعلية دور المحاسبة الإدارية في ظل بيئة التصنيع 

الحديثة: دراسة ميدانية على المنظمات الصناعية في مدينة جدة. رسالة ماجستير غير منشورة, كلية الاقتصاد والإدارة. 
جامعة الملك عبد العزيزء جدة المملكة العربية السعودية. 2005. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ومن أهم الانتقادات الموجهة إلى المقاييس اطالية التقليدية": 

أ - المقاييس امالية التقليدية تعد مقاييس ذات طبيعة تاريخية وبالتالي فإن القرارات 
التي تبني عليها رها تكون غير رشيدة لأنها تعتمد على معلومات غير ملائمة. 

ب- المقاييس امالية التقليدية تتميز بالبطء الشديد في مواجهة منظمات الأعمال 
المنافسة تجاه الحركة السريعة والمتقلبة لأسواق المنتجات. 

ج- المقايبس المالية التقليدية تعبر عن الأداء في الماضيء وبالتالي تبعد عن تقويم الأداء 
المستقبليء وبالتالي لا تعكس هذه المقايبس التوجه المستقبلي لمنظمات الأعمال. 

د - استخدام مقاييس الأداء المالية التقليدية تؤدى إلى التركيز على تحقيق النتائج في 
الآجل القصير على حساب تحقيقها في الأجل الطويل. 

ه- استخدام المقاييس اطالية التقليدية للأداء تؤدى إلى النقص في المعلومات والتي لا 
يمكن الاعتماد عليها في اتخاذ القرارات الإستراتيجيةء أي قد تقوم مقاييس الأداء 


بتوفير معلومات مضللة عن مستوى الأداء والذي يؤدى إلى اتخاذ قرارات خاطئة. 


د - بطاقة قياس الأداء المتوازن لقياس كفاءة الأداء: 
إن الاتجاه المعاصر في ميدان إدارة الأعمال إنما ينصب على بناء 
الرؤية التكاملية والشمولية لأنشطة منظمة الأعمال والسعي لتحقيق الترابط 


والتفاهم والابتعاد عن النظرة المجتزئة أو الأحادية لأنشطة وفعاليات 


)1( حاتم محمد عبد الرؤوف الشيشيني» "نحو إطار لقياس محددات استخدام ونجاح تبني نظام قياس الأداء المتوازن" 
مجلة البحوث التجارية. كلية التجارة. جامعة الزقازيق, 2004 العدد 1ء ا مجلد 26 147-97 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





المنظمات. حيث تعمل بطاقة قياس الأداء المتوازن على اتساق رؤية المنظمة بكافة 
عمليات المنظمة فعند إجراء أي تغيير في إستراتيجية المنظمة سواء بإدخال تعديلات أو 
إضافات لن يتحقق الاتساق بين رؤية المنظمة وإستراتيجيتها وبين عمليات ال منظمة إلا 
باستخدام بطاقة قياس الأداء ال متوازن. 

عرف (210202 4صه هدامه>1) بطاقة قياس الأداء المتوازن على أنه نظام 
شامل لقياس الأداء من منظور إستراتيجي» يتم بموجبه ترجمة إستراتيجية تنظيم 
الأعمال إلى أهداف إستراتيجية ومقاييس وقيم مستهدفة وخطوات إجرائية تمهيدية 
واضحة©. 

وكما تعرف بأنها مفهوم يساعد على ترجمة الإستراتيجية إلى عمل فعلي وهي 

تبدأ من رؤية المنظمة وإستراتيجيتها وتحديد العوامل الحرجة للنجاح وتنظيم 
المقاييس التي تساعد على وضع هدف وقياس الأداء في المجالات الحرجة بالنسبة 
للإستراتيجيات”. 

ويعرف البعض بطاقة قياس الأداء المتوازن بأنها أول عمل نظامي 


لتقييم الأداء يهتم بترجمة إستراتيجية ال منظمة إلى أهداف محددة ومقاييس 


(1) Jakobsen. Morten, (2006). Balanced scorecard development in Lithuanian companies: Case study 
of the Lithuanian consulting engineering company, MSC in Finance and International Business. 


Master thesis, Aarhus School of Business. University of Aarhus, Lithuanian. P. 10. 


(2) Kaplan, R.S and Norton, D.P. (2006) "Alignment", Harvard Business School Press, Boston, 
Massachusetts, USA. P7. 


(3) عبد اللطيف عبد اللطيف. حنان ترکكمان» مرجع سبق ذكرع ۷ C٥۳۴)‏ ه» ص 143. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ومعايير مستهدفة ومبادرات للتحسين المستمر كما أنها توحد جميع المقاييس التي 
ا مها املنظ 0 


أما عن أبعاد بطاقة قياس الأداء المتوازن فهي تهتم بثلاث قطاعات من 
الأطراف ذات المصلحة بال منظمة وهو المساهمون والعملاء والعاملين ويجب أن تتلاءم 
المقاييس التي يتم اختيارها في كل جانب من هذه الجوانب مع إستراتيجية المنظمة 
بحيث يتم تحقيق توازن بين الأهداف في الآجل القصير والأجل الطويل وبين المخرجات 
المرغوب فيها ومحركات الأداء لهذه المخرجات من خلال الأبعاد الأربعة”. وهي : 
1- البعد المالي: 

على الرغم من الدور المهم للأهداف الغير ملموسة وتأثيرها على الآجل 
الطويل فإن العديد من الكتاب يعتبرون أن الأهداف المالية هي السبيل الأمثل في 
التطبيق» ورغم انتقاد معظم الكتاب والباحثين للمقاييس المالية ودعمهم للمقاييس 
الغير مالية على أنهم لا ينكرون دور المقاييس امالية في تقييم الأداء ولا هكن تجاهل 


المقاييس المالية بل يجب أن تستخدم مع المقايبس غير المالية جنبا إلى جنب”. 


العصرية للنشر والتوزيع» 6)). ص 192. 

(2) غادة منصور غوث. أهمية استخدام مقاييس الأداء غير المالية لزيادة فاعلية ا محاسبة الإدارية في ظل بيئة التصنيع 

الحديثة» رسالة ماجستيرء كلية الاقتصاد والإدارة. جامعة الملك عبد العزيزء جدة. السعودية. 2005, ص 82. 

(3) Niven, paul R., (2006). Balanced Scorecard step by step, John Wiley and Sons, Inc., Hoboken, 
New Jersey. [Published simultaneously in Canada. P 68. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





وهكذا فإن البعد اماي يتضمن عدد من المعايير الإستراتيجية منها معيار 
تحقيق الربح العادل والذي يشكل هدفاً إستراتيجيا تسعى معظم ال منظمات للوصول 
إليه ومعيار النمو المتوازن لمزيج الإيرادات من النشاطات الاستثمارية. ومعيار تخفيض 
التكاليف إلى أقصى حد ممكن وذلك لتحقيق أقص فاعلية ممكنة ومعيار تعظيم 
الثروة للمساهمين وال مودعين من خلال تحقيق عوائد حقيقية على الاستثمار ومعيار 


تحقيق قيمة اقتصادية مضافة". 


2- بعد العملاء: 

ويهتم هذا البعد بالأساليب التي تخلق القيمة للزبائن وما هي القيمة التي 
ترضي الزبون وماذا سيكون راغب بالدفع عنها إذ يقم هذا البعد بتوجيه بعد 
العمليات الداخلية وبعد التعلم وتطوير ونمو المنظمة وذلك من خلال نيل رضاء 
العملاء وبذلك يعتبر هذا الجزء من العملية هو قلب بطاقة الأداء المتوازن لأنه إذا م 
تستطيع المنظمة تسليم الإنتاج المناسب والخدمات بشكل يحقق لها الربح في المدى 
القصير والطويل فإنها ستتلاشيء ويجب أن تلم المنظمة إماما وافيا عن عملية شراء 
العميل للمنتج أو الخدمة: وأن تتكون لديها صورة دقيقة ما يعنيه المنتج أو الخدمة 
بالنسبة لهم حيث لا يمكننا أن نقرر إستراتيجيات أساسية خاصة بالعملاء والأسواق إلا 


(1) ماهر موسي درغام» مروان محمد أبو فضة. " أثر تطبيق أنموذج الأداء المتوازن في تعزيز الأداء ا مالي الإستراتيجي 
للمصارف الوطنية الفلسطينية". مجلة الجامعة الإسلاميةء غزة, المجلد 17 العدد 2, 200 ص 748. 


(2) المرجع السابق ص 749. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





3- بعد العمليات الداخلية: 

ويركز هذا البعد على العوامل والإجراءات التشغيلية الداخلية المهمة التي 
تمكن المنظمة من التميز وبالتالي تؤدي إلى تحقيق رغبات العملاء المتوقعة منها 
بكفاءة وفاعلية وأيضا إلى تحقيق نتائج مالية متميزة مرضية للمساهمين ويدخل أيضا 
في هذا الجانب الاختراعات والابتكارات والتي تؤدي إلى إدخال منتجات وخدمات 
جديدة تحقق رضاء العملاء الحاليين والجدد”". 

وهكذا نجد أن هذا البعد يهتم بقياس الأداء المستقبلي للمنظمة الداخلية 
التي تنفذها المنظمة لتحقيق الأهداف المالية ومتطلبات العملاء وذلك من خلال 
استحداث وابتكار منتجات جديدة وتطويرها في ضوء محددات السوق وتشخيص 
طبيعة السوق واحتياجات العملاء ودورة التشغيل التي تركز على تقديم الخدمات 
للعملاء بهدف رفع درجة العميل وخدمته”. 
4- بعد التعلم والنمو: 

إن بعد التعلم والنمو يضمن للمنظمة القدرة على التجديد حيث يعتبر 
الشرط الأساسي للاستمرار والبقاء على المدى الطويل ويهدف هذا البعد إلى توجيه 


الأفراد نحو التطوير والتحسين المستمر الضروري للبقاء”. 


(1) فاطمة رشدي عوضء "تأثير الربط والتكامل بين مقياس الأداء والمتوازن ونظام التكاليف على أساس الأنشطة في تطوير 
أداء المصارف الفلسطينية", رسالة ماجستير غير منشورة 2009, ص 103. 


(2) فاطمة رشدي عوض, تأثير الربط والتكاليف بين مقياس الأداء المتوازن ونظم التكاليف على أساس الأنشطة في تطوير 
أداء المصارف الفلسطينيةء ماجستيرء 2009, ص 20. 


(3) ا مرجع السابقء ص 147. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





وفي هذا البعد تدرس المنظمة ما يجب أن تفعله للاحتفاظ بالمعرفة التقنية 


المطلوبة لفهم وإشباع حاجات العملاء. 


ويجب على المنظمة أن تتعامل مع ال منافسة وذلك من خلال تحليل 
إستراتيجيات المنافسين ودراسة مدي جودة السلع والخدمات التي تقدم للعملاء 
والقيام بتحسينات مستمرة على المنتجات والخدمات والعمليات الحالية من أجل 
ضمان التميز في تقديم السلع والخدمات للعملاء وضمان ولاءهم وزيادة الحصة 


السوقية للمنظمة”. 


5- البعد الاجتماعي: 

وجدت منظمات الأعمال لتساهم في تطوير المجتمع والاهتمام بمتطلباته ولا 
يفترض أن يقتصر دورها على خدمة مصالحها الذاتية ومصالح ال ملاك فقد توسع الدور 
الاجتماعي في منظمات الأعمال وفق اعتبار تطور قدراتها من جانب وزيادة الضغوط 


من قبل فئات متعددة في المجتمع من جانب آخر©. 


(1) Kaplan, Robert 5. and Atkinson Anthony A. (1998). Advanced Management Accounting, (3ed.). 
New Jersey: Printice Hall. 


(2) طاهر حسن الغالبي» وائل محمد إدريس. مرجع سبق ذکره» ص 523. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ثانياً: علاقة التخطيط الإستراتيجي لأنشطة امموارد البشرية بكفاءة الأداء: 
أ- علاقة تخطيط الاحتياجات من الموارد البشرية الإستراتيجية بكفاءة الأداء: 
يشير مصطلح التخطيط في مفهومه الاصطلاحي العام إلى الإعداد المقدم لما 


يجب عمله. وزمانه» ومكانه» وأدوات التنفيذ والأفراد القائمين على أمر التنفيذ". 


وتخطيط الاحتياجات من ال موارد البشرية يعبر عن فعاليات تحديد 
الاحتياجات من الأفراد كما ونوعاً وخلال فترة زمنية محددةء لوحدات المنظمة 


ا مختلفة. تحقيقاً لأهدافها. 


وتدبير الاحتياجات المناسبة من الموارد البشرية هامة للغاية. فأي قصور في 
تخطيط الموارد البشرية قد يؤدى لعدة مخاطر أهمها©: 
1- تحديد قاصر أو غير دقيق للاحتياجات من العمالة من حيث خصائص الأفراد 
وتوقيتات تدبيرهم. 
2- تحديد غير سليم لخصائص ومواصفات العمالة ال مطلوبة من حيث التعلم أو 
التدريب أو الخبرات أو القدرات أو السمات الخاصة. 
3- قصور في تصميم بطاقات وصف الوظائف التي تتضمن مهام كل وظيفة 


(1) محمد بن دليم القطحانيء إدارة المموارد البشرية» ( الرياض: مكتبة العبيكان» 2008)» ص 120. 


)2( أحمد سيد مصطفی» مرجع سبق ذکره» ص ص 80-79. 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


4- قصور في تخطيط وإدارة مقابلات الاختيان ومن ثم اختيار وتعيين عناصر غير 
e‏ 

5- التأثير سلبي على الإنتاجية. سواء كانت إنتاجية فردية أو لفريق العمل أو 
امنظمة ككل. 


6- تدهور الموقف التنافسي للمنظمة ف بيئة تتزايد فيها حدة التنافس. 


وعلى أساس التقدير الصحيح للاحتياجات من الموارد البشرية في ضوء حصر 
ا موارد المتاحة فعلا هكن تحقيق الأهداف الآترة": 
أ - استيفاء الاحتياجات من الأفراد في التوقيت المناسب. 
ب- تخطيط الترقيات والتغييرات الوظيفية. 
ج- الإعداد لملء الوظائف الشاغرة التي تنشأ نتيجة للتقاعد. أو الاستقالة أو لأسباب 
ترك الخدمة ا مختلفة. 
د - الإعداد لبرامج التدريب وتهيئة الأفراد لتولى مهام وظائفهم. 
ه- تقدير تكاليف الموارد البشرية وإعداد موازنات الرواتب وال مكافآت. 


و - الإعداد الجيد لأعمال الاستقطاب والاختيار والتعيين. 


بعد تقدير احتياجات المنظمة من الموارد البشرية» فإن التحدي التالي له هو 


ملء الوظائف ال مستهدف شغلها من خلال دراسة الطلب والعرض. 


8). ص 130. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ومن أساليب التنبؤ بالمعروض أو المتاح من المموارد البشرية ما يلي”": 
1- معدل دوران العمالة: 

يعبر معدل دوران العمالة عن نسبة خروج بعض العاملين من قوة العمل 
بالمنظمة سواء خلال فترة التقاعد أو النقل وغير ذلك وسعياً لدقة التنبؤ بالاحتياجات 
من العاملين» يجب أن يعرف مدير الموارد البشريةء العدد المتوقع من العاملين الذين 


سيتركون العمل بامنظمة. 


2- تحليل مخزون اطهارات: 

وهذا أسلوب آخر لتقييم العرض الداخلي المتاح من العمالة»ويتطلب هذا 
توافر معلومات أساسية عن كافة العاملين بالمنظمة الأمر الذي يتيح لمدير ا موارد 
البشرية أن يحدد العاملين الأكفاء بالوظائف المختلفة, وأي المهارات متاحة وأيها 
ناقصة» ويقدر متطلبات الاستقطاب والاختيار والتدريب في الأجل الطويلء وتتضمن 
المعلومات التي يجب استيفاؤها عن مخزون المهارات. ومن المفضل أن تحفظ 
معلومات مخزون المهارات كجزء من نظام متكامل ملعلومات الموارد البشرية (11115)» 
وتتحدد الطريقة المناسبة لتكوين معلومات هذا المخزون وفقاً لأهداف هذا النظام. 


(1) راجع كل من: 
+ أحمد سيد مصطفى. مرجع سبق ذکره» ص ص 122-111. 
- مايكل أرمسترونج» مرجع سبق ذکره» ص ص 158-153. 


- فريد النجار: الإدارة الإستراتيجية للموارد البشريةء مرجع سبق ذكره» ص ص 63-59. 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


3- خرائط الإحلال :Replacement Charts‏ 
تعد هذه الخرائط أقل تعقيداً من قائمة مخزون المهارات. وتستخدم أساساً 
للعاملين من الفنيين والمهنيين والمديرينء وتعد قائمة مخزون المهارات مصدراً للبيانات 
المستخدمة في خرائط الإحلالء وعادة ما تتضمن هذه المعلومات الاسم والسن 
والوظيفة الحاليةء ومستوى الأداء الحالي» والخبرة» ومدي استحقاق الموظف أو أهليته 
للترقي» لكن عيب أو خطورة خرائط الإحلال تكمن في الاعتماد على الاعتبارات 
الشخصية أكثر من الاعتبارات الموضوعية» لذلك فإن تشكيل الفريق ال معني بإعدادها 


من المديرين المحايدين ال موضوعيينء يعد أمراً لازماً وحيوياً في هذا الصدد. 


4- معدلات الأداء: 

يستخدم معدل الأداء كتعبير عن الوقت ا مستغرق في أداء وحدة العمل أو 
وحدة الناتج خلال فترة قادمةء إن ضرب هذا ال معدل في عبء العمل خلال هذه الفترة 
يهين عدد ساعات العمل اللازمة. وبقسمة هذا الناتج على عدد ساعات العمل المتاحة 


ينتج العدد اللازم من العاملين لشغل الوظائف التكرارية. 


5- تحليل ماركوف Markov Analysis‏ 
وهذه طريقة رياضية تستخدم لتقدير المتاح من المتقدمين للوظائف من 
داخل المنظمة. وهنا تعد مصفوفة توضح احتمال تحرك موظف من وظيفة لأخرى 
والافتراض الأساسي هنا أن تحرك أو تنقل الموظف بين تقسيمات متعددة. يمكن التنبؤ 


بها من تحركاته السابقة. 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


6- التخطيط للخلافة: 

يعني التخطيط للخلافة ملء الوظائف الإدارية أو القيادية الشاغرة مثل 
وظائف رؤساء مجالس الإدارة ونوابهم» هذا يحتم تطوير الأفراد الواعدين ويحتاج 
لرؤية بعيدة المدى لاحتياجات المنظمة: فالتحدي الأكبر لأي مؤسسة هو تطوير الأفراد 
ليستمروا في تنميتها معدل جيد أو مميز مع التنوع المتوقع في أنشطتها. 

وتتمثل الخطوات الأساسية لوظيفة تخطيط الاحتياجات من ال موارد البشرية 
كما في الشكل التالي: 

شكل رقم (2) 
تخطيط الاحتياجات من اموارد البشرية 


س 


المصدر: إعداد الباحث. 
ويتضح من الشكل السابق أن عملية تخطيظ الاحتياجات من الموارة البشرية 


تتضمن في ضوء التخطيط الاستراتيجي عدد من الخطوات الواجب على ال مخطط 


(1) محمد بن دليم القطحاني: إدارة الموارد البشريةء (الرياض» مكتبة العبيكان. 2008). ص ص 85-80 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





1- تحديد الأهداف التنظيمية: 

في هذه المرحلة يتم تحديد أهداف التنظيم الحالية وا مستقبلية المرتبطة 
بتخطيط المموارد البشرية سواء كانت فنية أو إدارية» ثم يتم بعد ذلك قيام القانمين 
بالتخطيط بترجمة هذه الأهداف إلى صورة كمية ممكن قياسها. 


2- التنبؤ بالطلب على اموارد البشرية: 

يعتمد التنبؤ بالطلب على تقدير حجم ونوعية وتركيب الموارد البشرية 
اللازمة للمصارف في مواقع العمالة المختلفة ودراسة حجم العمل المطلوب أداؤه 
ومعرفة التغيرات في الأساليب والطرق المستخدمة وكذلك التغييرات التنظيمية المتوقعة 
وغيرها من العوامل التي تؤثر على هذا التنبؤ. 


لذا نجد أن التنبؤ بالطلب من الموارد البشرية يتطلب أمرين مهمين هما: 
أ - تقدير وتحديد نوع الأعمال وأنواع الموارد البشرية اللازمة للقيام بهاء ويتطلب من 
ا مخططين: 
" تحليل طبيعة أنشطة المنظمة ونظمها المختلفة. 
" تحليل التنظيم. 
" تقييم الوظائف إلى مجموعات نوعية. 
" تحليل وتوصيف الوظائف. 
ب- تقدير وتحديد الأعداد المطلوبةء والذي يتطلب في القائمين بالتخطيط: 
" تحليل عبء العمل المطلوب إنجازه. 
" تحليل أثر المتغيرات التكنولوجية. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





" تحليل أثر المتغيرات التنظيمية المختلفة. 
3- التنبؤ بالعرض من الموارد البشرية: 
تتحدد مصادر العرض المستقبلي من اموارد البشرية في: 
أ - المصادر الداخلية في المنظمة. 


با- المصادر الخارجية والذين يتم ا 371 امهم من خارج المنظ 0 


أ - التنبؤ بعرض العمل الداخلي: 
إن التنبؤ بعرض العمل الداخلي (المصادر الداخلية) يتطلب بالضرورة دراسة 
موقف العرض الداخلي وفحص هيكل العمالة لمدة زمنية معينة (ولتكن خمس 
سنوات) حتى تتضح أمام مخططي الوارد البشرية الأماكن الحرجة في العرض الداخليء 
وهذا يتطلب: 
© دراسة تحليل هيكل الموارد البشرية وتركيباته ا مختلفة من حيث: الأعداد, 
الكفاءات واممهارات» مدة الخدمةء التعلم, الإدارات والأقسام النوع» الحالة 
الاجتماعيةء المجموعات الوظيفية. 
© دراسة معدلات ترك العمل ومعدلات الفاقد السنوي ومعرفة احتمالية 
استمرارها مستقبلاً بنفس معدلات أو بمعدلات متغيرة» والغرض الأساسي من 
هذا التحليل هو التوصل إلى تقييم لوضع ال موارد البشرية الراهن وتحديد 
احتياجات المنظمة من حيث الأعداد والأنواع المطلوبة وتحديد متى وأين 


تنشأ الحاجة إليها. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ب- التنبؤ بالعرض الخارجي للعمل واتجاهات سوق العمل: 

تحتاج المنظمة إلى تقدير لحجم الموارد البشرية الكلي في المستقبل وكذلك 
بالنسبة للفئات الوظيفية المختلفة» وهذا التقدير يمكن أن تصل إليه من التنبؤ بأرقام 
السكان الإجماليةء مع الأخذ في الاعتبار المدخلات لسوق العمل من أنظمة التعلم 


والتدريب والهجرة والتوطن. 


لذا فمن الواجب عند تقدير التنبؤ بعرض العمل الخارجي (المصادر 
الخارجية) واتجاهات سوق العمل أن نقوم بدراسة: 

© اتجاهات عرض العمل. 

# اتجاهات الطلب على العمل من قبل المنظمات الأخرى. 

© اتجاهات الأجور ومرونة عرض العمل. 


© مؤشرات أخرى متاحة لسوق العمل. 


4- إيجاد التوازن بين جانبي العرض والطلب: 

وهنا يقوم مخططو الموارد البشرية بعقد مقارنة بين التقديرات التي توصلت 
إليها بالنسبة للاحتياجات المطلوبة من الموارد البشرية (كماً ونوعا) وبين العرض 
المتوقع (كماً ونوعاً) خلال الفترة التي يعد عنها تخطيط الموارد البشرية للتأكد من 
التوازن بينهما معرفة الفائض أو العجز المتوقع وتحديد الإستراتيجيات الخاصة معالجة 
الموقف واختيار الإستراتيجية المناسبة وفقاً لظروف سوق العمل الخارجي وظروف 


المنظمة. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





5- تطبيق الخطة: 

إن التنبؤ بالطلب والعرض الداخلي والخارجي للموارد البشرية يؤدى إلى 
تغذية خطة الموارد البشرية بعد مراجعة كل منهاء ويستتبع ذلك قيام مخططي الموارد 
البشرية بوضع اميزانيات التقديرية التي تعكس تكاليف تطوير امموارد البشرية 
وتنميتها وكذلك تشمل تكلفة توظيف أو تعيين الأفراد الجدد والبرامج التدريبية التي 
تعد لهم» ولا شك أن هذه الخطوة يكتنفها كثير من الصعوبات والتي تستوجب 
بالضرورة التأييد والاقتناع من جانب الإدارة العليا. 


ب- علاقة نظام اختيار وتعيين الموارد البشرية الإستراتيجية بكفاءة الأداء: 

تمثل وظيفة الاختيار والتعيين الامتداد الطبيعي لوظيفة تخطيط الاحتياجات 
من الموارد البشرية الإستراتيجية ال مناسبة. وتتضمن عملية الاختيار المفاضلة بين 
الأفراد المتقدمين لشغل وظيفة معينة من حيث درجة صلاحيتهم لتلك الوظيفةء وهي 
تهدف إلى وضع الشخص المناسب في الوظيفة المناسبة وذلك عن طريق تحقيق 
التوافق بين متطلبات وواجبات الوظيفة وبين مؤهلات وخصائص الشخص المتقدم 
لشغل الوظيفة ويتمثل الاختيار المتكاملةء وأنسب المتقدمين هم من تتوفر لديهم 
أو يحتمل أن تتوفر لديهم كافة المتطلبات اللازمة للوظيفة أو الوظائف المراد شغلهاء 
وما كان توفر هذه المتطلبات في المتقدم رهناً ما سيحدث في المستقبل» فإن هدف 


عملية الاختيار- بالتحديد هو تعظيم احتمالات اختيار ( والتعاقد مع) المتقدمين 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


الذين تتفق خصائصهم مع توقعات المنظمة ممثلة في اللمنظمات ال محددة لشغل 
الوظائف”. 


ويقصد بالاختيار والتعيين تلك النشاطات التي من خلالها تتمكن المنظمة من 
انتقاء أنسب المموارد البشرية من المرشحين الذين توفرت فيهم كل مقومات الوظائفء 


وتقليدهم وظائفهم”. 


وتبرز أهمية عملية الاختيار من كون أن ال مورد البشري في مختلف مجالات 

النشاط الاقتصادي من أهم عناصر الإنتاج على الإطلاق» وتتوقف فاعلية الأداء إلى حد 
بعيد على الصفات المميزة للأفراد. ولعل هذه الأهمية البالغة لعملية الاختيار هي 
التي تدعو للتركيز على أهميته إشتمال عملية الاختيار على نظام للتحقق من توفر 
القدرات الجسمية والعقلية والمهارات اللازمة للوظيفية ال مرتقبة. وهناك مجموعة مزايا 
يمكن أن تجنيها المنظمات من عملية الاختيار السليم» وهي”: 

1- تحقيق الكفاءة والفعالية للمنظمة» ومن ثم تحقيق الأهداف المنشودة. 

2- تحقيق التناغم والانسجام في علاقات الأداء. 


3- تلافي الفقد في الأداءء ومن ثم توفير التكاليف المترتبة على ذلك. 


وعن إجراءات أو خطوات الاختيار والتعيين فنجد أن الممارسات 


الخاضة بوظيفة الاغتيار والتعيين قد تفلف من منظفة الفرى فقن هه 


(1) أحمد سيد مصطفي: إدارة ا موارد البشريةء مرجع سبق ذكره. ص 173. 
(2) محمد حافظ حجازيء إدارة الموارد البشرية» (القاهرة: دار النهضة العربيةء 2007)» ص 144. 


(3) مرجع سبق ذكره. ص 156. 





الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


لتشمل مجرد إجراء مقابلة شخصية مع المتقدم لشغل الوظيفة. وقد تتسع لتشمل 
خطوات عديدة لفرز المتقدمين وانتقاء أصلحهم» ويتوقف الأمر أساساً على نوع 
الوظيفة» ومستواها في الهيكل التنظيمي للمنظمة: وأيضاً على إمكانيات وحجم 
مواردها البشرية وسياساتها تجاه هذه الموارد. 


وتتكون مراحل عملية الاختيار عادة من"": 
أ - الإعلان عن الوظائف. 
ب- المقابلة المبدئية للمتقدمين. 
ج- استيفاء طلب الاستخدام. 
د - الاختبارات. 
ه- المقابلة الشخصية. 
و - التقصي عن طالبي الوظائف. 
ز - الاختبارات الطبية. 


كما يجب إجراء دراسات ممتابعة وتقييم عملية الاختيار من خلال متابعة أداء 
المقبولين ومقارنته بالتنبؤ الذي أجري خلال مراحل تصنيف الطلبات والمقابلة 
والاختبارات واستخدام هذه الدراسات لترشيد عمليات الاختيار» ولاختيار قدرات 
المقابلين وتعريفهم بمدى كفاءتهم في إدارة المقابلات واتخاذ القرارات بهاء لقياس مدي 
فاعلية الاختبارات الأخرى التي سبق إجراؤها للمتقدمين. 


(1) مايكل أرمسترونج» مرجع سبق ذكره. ص 166. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ج- علاقة تدريب الموارد البشرية الإستراتيجية بكفاءة الأداء المصرفي: 

في إطار الاهتمام بتنمية مهارات وقدرات الكوادر البشرية» وتأهيلها للتعامل 
مع التحديات واللمستجدات السريعة والمتلاحقة في شتي المجالات الاقتصادية 
والسياسية والاجتماعية والتكنولوجية. ظهرت أهمية الاهتمام بإعداد وتأهيل هذه 
الكوادر من خلال التدريب بغرض تنمية مهاراتها وقدراتها ها يحقق أهداف منظومة 


إدارة الموارد البشرية. 


وقد تعددت التعريفات التي قدمت لمفهوم التدريب» فهناك من يرى أن 
التدريب هو: مفهوم مركب يتكون من عدة عناصرء ويعني التغيير إلى شئ أحسن أو 


الأشخاص”. 


وهناك من يري أن التدريب عبارة عن: " تغيير في الاتجاهات النفسية 


والذهنية للفرد تجاه عمله, تمهيداً لتقديم معارف ورفع مهارات الفرد في أداء العمل2. 


وهناك من يعرف التدريب بأنه: " عملية مؤسسة لتعديل أو تطوير 


المعارف والمهارات والاتجاهات من خلال نقل وتبادل الخبرات لتنمية 


(1) على محمد عبد الوهاب: مرجع سبق ذکره» ص 266. 


(2) أحمد ماهر: مرجع سبق ذكره. ص 319. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





القدرات الفردية للعاملين بالشكل الذي يساعد على تحسين الأداء والوفاء بالاحتياجات 


الحالية والمستقبلية للمنظمة". 


ويعرف التدريب أيضاً بأنه: "نشاط يبذل بهدف تزويد المتدربين با معارف 
والمهارات اللازمة لتنميتهم وصقل خبراتهم لرفع مستوى الأداء وتغيير سلوكهم 
واتجاهاتهم في الاتجاه المرغوب لصالح الفرد والمنظمة وا مجتمع"”. 

وهناك من ينظر إلى التدريب على أنه نشاط مخطط يهدف لتنمية القدرات 
الفنية والسلوكية للعاملين لتمكينهم من أداء فاعل ومثمرء يؤدى لبلوغهم أهدافهم 
الشخصية وأهداف المنظمة بأعلى كفاءة ممكنة". 


وهناك من يعرف التدريب وأنه عبارة عن برامج مخططة لتحسين الأداء على 
مستوى الفرد والجماعة وال منظمة. من خلال إحداث تغييرات قابلة للقياس في المعارف 
والمهارات والسلوك الاجتماعي”. 

ويراه آخر بأنه: " العملية المنظمة التي يتم من خلالها تغيير سلوكيات ومشاعر 


العاملين من أجل زيادة وتحسين فا عليتهم وأدائهم". 


(1) Lanbar Well & Len Holden, Human Resource Management, London, pitman publishing, 
1994, p. 336. 


(2) عادل رمضان الزيادي: تدريب اموارد البشرية» (القاهرة. مكتبة عين شمس, 1999)» ص 11. 
(3) أحمد سيد مصطفي:إدارة الموارد البشرية:منظور القرن الحادي والعشرينء (القاهرة: دار الفجرء 199)»ص250. 


(4) سمير محمد عبد الوهاب: ليلي البرادعي» "إدارة الموارد البشرية: المفاهيم والمجالات والاتجاهات الجديدة"'» جامعة 
القاهرة. مركز دراسات واستشارات الإدارة العامة. 2006 ص 124. 


)5 على السلمي» مرجع سبق ذكره, ص 131. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





وهو أيضاً: "إجمالي النشاطات التي توفر ا معارف» وتكسب وتنمي ال مهارات, 


وتكسب وتعدل وتغير الاتجاهات» ما يصل بالفرد إلى سلوك أدائي مطلوب". 


وعن مسؤولية التدريب» فالواقع أن الرئيس المباشر أقدر على تلمس مواطن 
القوة والضعف في مرؤوسيه. والوقوف على الجوانب التي تحتاج إلى تقوية وتدعيم ها 
يكفل رفع كفايتهم الإنتاجية» فعن طريق التقارير التي يعدها الرؤساء عن كفاءة 
مرؤوسيهم يمكنهم معرفة الأشخاص الذين يجب أن يوفر لهم برامج تدريبية ونوع 
هذه البرامج وموضوعاتهاء إن الرؤساء الإداريين المباشرين مسئولون عن تنمية قدرات 
وكفاءات مرؤوسيهم. إلا أن ترك اممسئولية في يد الرئيس المباشر ليحدد احتياجات 
مرؤوسيه للتدريب يعني بالضرورة أن كلا منهم لديه الاستعداد الكافي للقيام بهذه 


المهمة, إلا أن الواقع يشير إلى خلاف ذلكء إن بعضهم فقط يدرك أهمية التدريب”. 


وعندما يدور التساوؤل الذي مفاده. من المسئول عن التدريب؟ ستكون 
الإجابة أن هذه المسئولية مشتركة بين الفرد. ورئيسه»ء ووحدة الموارد 
البشرية. ويدرك الرئيس التنفيذي الواعي احتياجات وحدته. من المعارف 


وال مهارات. سواء على مستوى الاكتساب أو التنمية. ويبلور ذلك في شكل 


(1) صلاح الدين محمد عبد الباقي: إستراتيجيات تطوير وتحسين الأداء القاهرة. دار النهضة العربية. 2009, ص 310. 


)2( صلاح الدين محمد عبد الباقى: إدارة اموارد البشرية القاهرة. الدار الجامعية, 2000 ص 211. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





متطلبات الأداء ا مستقبلية. ويبحث في أمرهاء وفي كيفية توفيرهاء مع مدير وحدة 


الموارد البشرية. 


د - علاقة تقييم أداء الموارد البشرية الإستراتيجية بكفاءة الأداء: 

يحتل موضوع تقييم أداء الموارد البشرية مساحة رئيسية في أدبيات الإدارة في 
معظم دول العام وذلك ما له من أهمية خاصة في تخطيط وإدارة وتنمية الموارد 
البشرية. وما زالت تظهر أساليب متطورة في هذا المجال بهدف تحقيق الفعالية 
المتعلقة بهذا النظام» فعملية تقويم الأداء تمثل المرتكز الأساسي في عملية إدارة الأداء 
وهي بدورها الإستراتيجية الأساسية لزيادة إنتاجية الموارد البشرية. إذ إن عملية تقويم 
أداء الموارد البشرية تلعب دوراً مهما في الكثير من العمليات الفرعية لإدارة الأداء مثل 
عمليات الاختيار والتعيين والتدريب وتحديد امسار الوظيفيء والمعلومات التي يتم 
الحصول عليها من عملية تقويم الأداء والتي تخدم أغراضاً عديدة يأتي في مقدمتها 
تطوير وتحسين الأداء والتغذية الإستراتيجية والتوثيق كما أنه مكن استخدامها لدعم 
قرارات التوظيف مثل القرارات الخاصة بالترقيات والنقل والاستغناء عن الخدمات 


وتحليل الاحتياجات التدريبية وتطوير العاملين. 
ويعرف تقييم الأداء بأنه: "نظام يعبر عن القياس الكمي والنوعي لأداء 


الموظف"2, 


(1) Michael D. Crinon, Terry, Lieap, Human Resource Management, N.Y, Macmillan Publishing 
Co., 1990, p 14 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





كما يعرف بأنه: "عملية تشمل جانبين أولهما يتعلق بقياس مدى أداء الموظف 
لواجبات ومهام الوظيفة المسندة إليه وفقاً لمعيار محدد. وثانيهما يتعلق بتقدير مدي 
استعداده للتقدم والترقية وتحمل أعباء وظيفة ذات مستوي أعلى من مستوى وظيفية 


الحالة"”. 


1- عناص ومعايير تقييم الأداء: 
يتكون أي نظام من عدة عناصر تعبر عنه وتفسره. ونظام تقييم الأداء كأي 

نظام له العديد من العناصر التي تعبر عنه» وهي”: 

أ - تحديد الأهداف حيث تقوم المنظمات باستخدام أنظمة تقييم أداء توفر معلومات 
للإدارة المسئولة ويتم استخدامها لتحقيق أهداف عديدة تختلف باختلاف أهداف 
ا منظمة. 

ب- مسئولية التقييم: يتم تقييم الأداء بواسطة العديد من الأطراف مثل الرؤساء 
والمرؤوسين» الزملاء العملاء أو مجموعة من المقيمين يشتركون في تقييم أداء 
الفرد. 

ج- توقيت التقييم: في الغالب يتم التقييم بصورة دورية ومؤسسة وينبغي أن 
تكون المدة الزمنية التي يعد عنها التقرير مناسبة لا هي بالقصيرة فتكون 


(1) محمد حسين على عبد الله: "إتجاهات موظفي دولة الإمارات العربية المتحدة في المستويين الاتحادي والمحلي نحو 
نظم تقويم الأداء"» مجلة املك سعود للعلوم الإدارية الرياض» جامعة الملك سعود, المجلد الرابع عشرء العدد 1 2002, 
ص 51. 

(2) راجع كل من : 

- أحمد سيد مصطفي:إدارة الموارد البشرية منظور القرن الحادي والعشرون» مرجع سبق ذكره» ص ص 336-330. 

- أحمد ماهر: مرجع سبق ذكره. ص 288. 





الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


غير كافية للحكم على مستوى الأداء ولا هي بالطويلة فتؤدى إلى تراكم الأخطاء 
وتراكم ا مشكلات. 

د - معايير التقييم: اختلف الكتاب في تحديد معايير التقييم فالبعض حددها في 
المهارات في أداء المهام وف إنتاجية العامل واتساع وعمق ال معلومات والاستعداد 
لتحديها والانضباط والالتزام بالعمل والإدراك والالتزام بالتوجيهات الخاصة 
بتنظيم وأساليب العمل والمبادأة والإيجابيةء وأسلوب التعامل مع الزملاء 
والمرؤوسين والعملاء ومهارات الاتصال ونمط القيادة والقدرة على حل ال مشكلات 
واتخاذ القرارات. 

ه- طريقة التقييم: هناك العديد من الطرق تستخدم لتقييم الأداءء وسيتم التعرض 
لها لاحقاً عند تناول طرق التقييم. 

و - استخدام النتائج: حيث يتم وضع خطة بين الموظف والرئيس تعمل على تطوير 
أداء العامل وتحديد خطوات التطوير المستقبلية. 

2- طرق وأساليب تقييم الأداء: 

وهي تعني الأداة التي يستخدمها المقوم في عملية تقدير كفاءة العاملين 
والكيفية التي يتم بها تقويم الأداءء فالهدف الأساسي منها هو تطوير الأساليب للارتقاء 
بعملية التقويم من مختلف جوانبها لزيادة الاعتماد على نتائجها وتحسين درجة صحة 
تلك النتائج من خلال ضرورة التركيز على عناصر محددة للأداء أكثر من التركيز على 


الانطباعات العامة وتدريب المقومين وزيادة عددهم وزيادة عدد مرات التقويم. 


(1) أندور سيزيلاجي ومارك جي والاس: السلوك التنظيمي والأداءء ترجمة جعفر أبو القاسم (الرياضء معهد الإدارة العامة 
1ء ص 329. 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


ويمثل تقييم الأداء أساساً موضوعياً وفاعلاً في المجالات التالية": 

أ- تخطيط الموارد البشريةء إذا أوضحت نتائج التقييم أن قصور أداء بعض العاملين لا 
يرجع لقصور قدراتهم ومهاراتهم بل يرجع لعدم انسجامها مع متطلبات 
وظائفهم» وأنه أصلح أكثر فاعلية في وظائف أخرى. 

ب- تقويم سياسة الاختيار» إذ تبين أن قصور الأداء أو أماط التعامل يرجع لنقص أو 
ضعف في قدرات أغفل تحريها خلال عملية الاختيار. 

ج- تقويم سياسة التعيين والنقل الإداريء إذ تبين أن نواحي القصور ترجع لعدم 
تناسب قدرات ومهارات الأفراد مع متطلبات وظائفهم. 

د - رسم/ أو تقويم سياسة التدريب والتطويرء إذ تبين أن نواحي القصور راجعة إلى 
كفاءة أنشطة تدريبية مثل تحديد الاحتياجات التدريبية أو تصميم البرامج أو 
طرق التدريب ومناهج التدريب وأماكن التدريب ووسائله 

ه- رسم/ أو تقويم سياسة الأجور والحوافزء إذ تبين أن نواحي القصور ترجع 
لانخفاض المعنويات وضعف دوافع العمل بسبب قصور مستويات الأجور 
والحوافز عن مستوى أعباء الأداء. 

و - تخطيط سياسات وبرامج الترقية والتدرج الوظيفي. من خلال ما يكشف عنه 
التقييم من مهارات قيادية وتنظيمية تؤهل أصحابها للنجاح في وظائف أعلي 


معنوياً على نفس المستوىء أو أعلى معنوياً ومادياً في المستوى الأعلى. 


(1) مازن فارس الرشيد: إدارة الموارد البشرية» (الرياض: مكتبة العبيكان» 2001). ص ص 756-752. 





الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


كما تستخدم نتائج تقييم الأداء فيما يلي": 
©» تحديد صلاحية الموظف الجديد. 
© الاسترشاد بها عند النقل والترقية. 
© تحديد مستوى الأداء المطلوب وتحديد الاحتياجات التدريبية. 
© الاسترشاد بها عند منح المكافآت التشجيعية. 
© فاعلية الرقابة والإشراف وتحسين مستوى المشرفين. 


© الحكم على مدى سلامة الاختيار والتعيين. 


ويتطلب من إدارة ا موارد البشرية عند وضعها نظاماً لتقييم أداء العاملين أن 
تجيب على السؤال الإستراتيجي التالي وبموضوعية عالية7: ماذا نقيم في أداء الموظف؟ 
أو ما هي الجوانب التي نقوم بتقييمها في أداء الموظفين؟. 


إن تحديد هذه الجوانب هو الذي يسمي بتحديد معايير تقييم الأداء 
إستراتيجياً يعد تحديد هذه المعايير أمراً ضرورياً لنجاح نظام تقييم الأداء لأنها تشكل 
ا مرتكز الأساسي الذي ينطلق منه أصحاب العلاقة ولا سيما العاملون ورؤسائهم. 


نتعرض فيما يلي لبعض أهم أساليب التقويم التي وردت في أدبيات الفكر 
الإداري كأساليب وطرق بديله يمكن توظيفها في تقويم كفاءة العاملين في مختلف 


المنظمات» مع بيان مزاياها وعيوبها: 


)1( مرجع سبق ذكره.ء ص ص 584-580. 


(2) على السلميء إدارة الموارد البشرية الإستراتيجية» القاهرة. دار الغريب للنشر والتوزيع» 2001, ص 199. 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


1- طريقة قائمة عناصر الكفاءة": 

تعتمد على تحديد مجموعة من العناصر ذات الارتباط بالأداء والعمل 
والسلوك يتم توزيعها ضمن مجالات رئيسية ويعطي كل عنصر مجموعة من الدرجات 
وفقاً لتقدير ال مقوم» وتكون للمجالات أوزان مختلفة وفقاً لأهميتها وعدد العناصر التي 
تشملها وتعد المجالات بمثابة معايير تخضع للتقويم» وهو يعتبر تقريراً مغلقاً في معظم 
أجزائه ومفتوحاً في البعض الآخر كامملاحظات» ومن عيوب هذا النوع من التقويم عدم 
انطباق العناصر على كافة الوظائف. 
2- طريقة الإدارة بالأهداف”: 

تقوم على أساس فلسفة المشاركة في اتخاذ القرار حيث يتفق كل من 
الرئيس وال مرؤوس على أهداف ونتائج متوقعة يعملوا على تحقيقها أو قد 
يطلب من العاملين وضع الأهداف والعمل على تحقيقهاء فالتقييم يتم على 
أساس الإنجازات التي تحققت وليس على أساس السمات والمميزات 
الشخصية» ولهذه الطريقة عدة مزايا فهي تأخذ هبدأ المشاركة في وضع 
الأهداف» فهي تمنح المرونة والحرية للعاملين ليختاروا الأساليب والطرق التي 
جمكنهم للوصول لأهدافهم ولا تقيدهم بوسائل وإجراءات معينة. كما أنها 
تربط بين الوظيفة والأجر ال مستحق لهذه الوظيفة فهي أساس منح المكافآت 
للفرد ومن ثم تجعل الفرد على دراية بنواحي الضعف في أرائه ومحاولة 
العمل على تطويره وتنمي الدافع لدى ال مرؤوسين لبذل المزيد من الجهد 
لتحقيق الأهداف» ويعاب على هذه الطريقة بأن الأهداف قد تكون غير 


(1) سعاد نانف برنوطيء إدارة الموارد البشرية» (الطبعة الثانية: عثمانء دار وائل للطباعة والنشر.2004).ص 409. 


(2) جاري ديسلرء إدارة الموارد البشرية» (الرياض: دار المريخ للنشر» 2004)» ص 235. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





واضحة يصعب قياسها وتستهلك الكثير من الوقت والجهد وأحياناً قد يتحول وضع 
الأهداف إلى صراع بين الرئيس وال مرؤوس فالرئيس يرغب في وضع أهداف طموحة 


واطمرؤوس يرغب 2 تحديد مستويات منخفضة من الأداء. 


3- طريقة تقويم فرق العمل”": 

فالتقويم يتم على أساس ترتيب ال مشاركين وفقاً معايير محددة. فإذا كان 
الفريق مكوناً من ستة أعضاء فإن شخص سيكون ترتيبه الأول وآخر سيكون ترتيبه 
السادس» ويعاب على هذه الطريقة أنها توجد الصراعات بين أعضاء الفريق حيث 


يحرص كل عضو أن يكون ترتيبه الأول. 


4- تقويم الأداء من خلال متلقي الخدمة”: 

تقوم هذه الطريقة على أساس الاستفادة من وجهة نظر العميل سواء من 
داخل ال منظمة أو من خارجهاء حيث يقوم المديرون في المنظمة كل حسب وظيفته 
بدعوة عدد من العملاء ومقابلتهم للحصول على وجهة نظرهم حول أداء العاملين 
الذين يريدون تقويمهم ومن ثم إعادة صياغة المعلومات في شكل تقويمات وفقاً 
للنماذج المستخدمة» ويتميز هذا الأسلوب بأنه يوسع دائرة المعلومات التي يمكن 
جمعها عن الموظف ويعاب عليه بأنه يزيد عبء المديرين من خلال المقابلات التي 


يقومون بها مع العملاء وذلك يستغرق وقتاً طويلاً. 


(1) عبد الرحمن بن أحمد الهيجان: "من تقويم الأداء الفردي إلى تقويم الأداء الجماعيء الإدارة"» القاهرة. اتحاد جمعيات 
التنمية الإداريةء ا مجلد 30 العدد 2ء أكتوبر 21997 ص ص 33-32. 


(2) المرجع السابق» ص 35. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





5- طريقة التغذية العكسية 360 درجة لإدارة الأداء(1): 
وتسمي بالتقييم متعدد المصادرء ويتم تقييم أداء الموظفين عن طريق 
الحصول على معلومات عن أداء وظيفة معينة بين الزملاء والرؤساء والمرؤوسين 
والعملاءء وتشمل فثات الدعم الفني والدعم العلمي والكفاية التقنية والاستخدام 
الفعال لعنصر الزمن والاتصال واطبادرة والمرونة وخدمة ال مستهلك وعلاقات العمل 
والتقدم وتطوير الذات» ثم يختار الموظف مقيمه من الأفراد غير المتآلفين مع عمله. 
ويتم مسح شامل من التقارير التي يتم تشكيلها وتحليلها. والتحليل النهائي هو تقرير 
موجز يلخص تقييمات الفئات المختلفة لتعديل وتنظيم سلوك الموظف. 
ه- علاقة نظم أجور وحوافز وتعويضات الموارد البشرية الإستراتيجية بكفاءة الأداء: 
عرفها (38024) بأنها "كل ما يحصل عليه العاملين من قبل اممؤسسة كعائد 
على أعمالهم أو خدماتهم التي قاموا بها"(2). 


وتعتبر التعويضات من اللهام الأساسية لإدارة الموارد البشرية حيث أنها تؤثر 
في كل القضايا المهمة ذات الصلة بعمل المنظمة, وخاصة قدرتها على استقطاب 
العاملين والاحتفاظ بهم ثم ربحيتها واستمرار وجودهاء ولابد من التمييز بين مفهومين 
للتعويض وهما المفهوم الضيق ويمثل وجهة نظر تقليدية. والثاني المفهوم ذو البعد 
الشمولي الذي هثل المفهوم الحديث. 


(1) Andrew E.Schwart, Performance Management, U.S.A, Barrons Educational Series., Inc., 2001, 


p41. 


(2) Mondy, R.& Othere, "Human Resource Management", Prentice Hall Upper Saddle River, 
New Jersey, 9th Edition, 2005. 





الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


ويتكون مفهوم تعويضات الموارد البشرية من شقين: 

1- تعويض مباشر/ الحوافز المباشرة: ويشمل الرواتب والأجورء الزيادات الدورية على 
الراتب والأجرء المكافآت المالية, الآجر الإضافيء البدلات النقدية التي يتقاضاها 
العاملون في المنظمة مقابل جهدهم المبذول فيها أثناء العملء حيث يرتبط 
الحصول عليها بالعمل والجهد المطباشر. 

2- تعويض غير مباشر/ حوافز غير مباشرة: وتشمل امزايا وا منح الأخرى التي تقدمها 
المنظمة على شكل خدمات لجميع العاملين وتكون مجاناً أو بتغطية جزء من 
تكلفتها والجزء المتبقي يغطيه العاملون من رواتبهم ومن هذه المزايا الضمان 
الاجتماعيء التأمين الصحي. حيث لا يرتبط الحصول عليه بالعمل مباشرة. 

والحوافز تعرف على أنها: "تلك العوامل التي تهدف إلى إثارة القوى الكامنة 
في الفرد. والتي تحدد نمط السلوك أو التصرف المطلوب عن طريق إشباع كافة 

احتياجاته الإنسانرة"". 


وهي أيضاً: "اكساب الأفراد مستوى الثقة بالنفس التي يجب أن يكون عليهاء 


(2) 5 


وذلك للوصول إلى مستوى قدراتهم 


(1) كامل بربرء إدارة الموارد البشرية وكفاءة الأداء التنظيمي (بيروت: المؤسسة الجامعية للدراسات والنشر والتوزيع. 
7). ص 102. 


(2) فاروق أحمد فرحاتء التحفيز وفلسفة المنشأة اتجاه العاملين(الرياض: شركة مطابع نجد التجارية: يناير 1993)» 
ص12. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ومن وجهة نظر أخرى هي: "استخدام مجموعة من العوامل للتأثير على 
الأماط السلوكية للعاملين لتحقيق الرضا الوظيفي الذي يمكنهم من أداء عملهم برغبة 
وتفاعل"”. 


ويعبر عنها بمجموعة العوامل وال مؤثرات التي تدفع الفرد نحو بذل أكبر 
الجهود في عمله» والابتعاد عن ارتكاب الأخطاء في مقابل حصوله على ما يضمن تحقيق 


رغباته وإشباع حاجاته» وتحقيق مشروعاته وتطلعاته التي يسعي لبلوغها من خلاله”. 


ويرتبط مفهوم الدوافع ارتباطاً وثيقاً مفهوم الحوافزء فالدوافع مثير داخليء 
وقوة تنبع من داخل الفرد تثير فيه الرغبة تدفعه لتوجيه سلوكه وتصرفاته لإشباع هذه 
الرغبة وتؤثر عليها عدة عوامل مثل: التكوين النفسي للفرد. وثقافة المجتمع والقيم 
والأفكارء والتعلم والإدراك» والاتجاهات» بالإضافة للظروف الاقتصادية والاجتماعية» في 
حين أن الحوافز مثير خارجي يعمل على خلق وتحريك الدافع (المثير الداخلي) ويوجه 
الأفراد إيجابياً نحو الحصول على الحافز للإشباع والذي قد يكون على شكل حوافز 


مادية أو معنوية أو الاثنين معا 


ويمكن تصنيف الدوافع إلى ما يلي”: 


(1) عبد العزيز مصطفيء اللمفهوم العصري لإدارة ا موارد البشرية» مجلة إدارة العصر, العدد الثاني- مارس 2005, ص 12- 
13. 


(2) محمد مرعي مرعي»› التحفيز امعنوي وكيفية تفعيله. (القاهرة: امنطقة العربية للتنمية الإدارية, 2003(« ص 2. 


(3) طارق السويدان» محمد أكرم العدلوني» مرجع سبق ذكره. ص 25-20. 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 
أ - دوافع ذاتية داخلية: 


جديدة مبتكرة, والرغبة في معالجة الأشياء الغامضة وال معقدة, والرغبة في تجريب أكثر 
من مجال في العملء والحصول على رضا النفس وتحقيق الذات. 


ب- الدوافع البيئية الخارجية: 

فقد أدت حدة المنافسة الخارجية إلى تزايد أهمية الإبداع غير أن الواقع 
الفعلي يبين أن الإبداع في مجالات العمل المختلفة لا يزال مهملاً إلى حد بعيد. لذا فإن 
إعداد صف ثان من القيادات المبدعة أصبح من أهم متطلبات استمرار ال منظمات في 
مجال الأعمال. 


ج- دوافع مادية ومعنوية: 

وتتمثل في الحصول على مكافآت مالية. الحصول على تقدير وثناء وسمعة 
وشهرة» الحصول على مرتبة علمية مرموقة. الحصول على درجة وظيفية متقدمة, 
الحصول على قبول الناس ورضاهم» الحصول على رضا الله سبحانه وتعالي.ء خدمة 
الأمة والوطن. 


د- دافع الرغبة في العمل في حد ذاته: 

يولد حب العمل لدي الفرد الرغبة الشديدة في إيجاد الفكرة والحصول عليها 
فعند ولادة فكرة جديدة ينبعث السرور في النفس وتنشأ رغبة قوية في الاستمرار 
واستبعاد أي محاولة للإحباطء ومن ثم العمل على تحقيق الإشباع لدي الفرد لتحقيق 
هذه الرغبة في العمل. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





وبالتالي لا يمكن فهم التحفيز وتطبيقه بنجاح بعيداً عن فهم المؤسسة المصرفية 
وأنظمتهاء ومسار تطويرها من خلال الإستراتيجية. السياسات والممارسات الإدارية, 
الهيكل التنظيمي» أنظمة العمل وإجراءاته» الموارد البشرية» وذلك في إطار المناخ 
التنظيمي السائد والبيئة المحيطة بهاء واللذان يؤثران ويتأثران بنظام التحفيز والذي 


يعتبر محدداً أساسياً 2 تحقيق كفاءة الأداء. 


و - علاقة تخطيط المسار الوظيفي للموارد البشرية الإستراتيجية بكفاءة الأداء: 

يقصد بتخطيط وتطوير المسار الوظيفيء التحديد المسبق للوظائف أو 
المستويات الإدارية أو المحطات الوظيفية التي سيشغلها الفرد أفقياً أو رأسياً ما يتفق 
مع قدراته وخصائصه الشخصية وطموحاته. وكذلك تخطيط ال موارد البشرية على 
مستوى المنظمة» أما تعبير تخطيط ال مسار الوظيفي فيتعلق باختيار الفرد لطبيعة أو 
مجال العملء وا منظمة التي سيعمل بهاء وتطلعه نحو الوظيفة أو الوظائف التي 
سيشغلها وتخطيط الإدارة مسار الموظفء أما تطوير امسار الوظيفي فيتعلق مساعدة 
الفرد على بلوغ أهدافه الوظيفية". 


ويري البعض أن مفهوم المسار الوظيفي» لن يخرج تصوره عن الخط المرسوم 
والمحدد, الذي سيتم السير عبره منذ بداية الوظيفة وحتى نهايتهاء 


)1( أحمد سيد مصطفی» مرجع سبق ذکره» ص 298. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ولكن قد يكون في ذلك بعض التبسيط المخل» ومن ثم فالحاجة ماسة إلى 


محددات» ولقد تراوحت هذه المحدداتء عبر مداخل متعددة". 


ويري آخرون أنه يطلق مصطلح إدارة المسار الوظيفي على الدور الذي تقوم 
به المنظمة في مجال تخطيط وتطوير المستقبل الوظيفي للعاملين”. 


ويمكن القول بأن امسار الوظيفي هو”: 


1- مجموعة متتالية من الترقيات والتنقلات الأفقية والرأسية والتي تحدد مجموعة 


الوظائف التتالية التي يشغلها الفرد على امتداد عمره الوظيفي. 


3- تاريخ الشخص الوظيفي.... أي جميع الوظائف التي شغلها الفرد خلال حياته 
الوظيفية منذ دخوله الخدمة حتى خروجه منها. 

4- من منظور الفرد نجد أن التعريف الأخير يعبر عن السيرة الذاتية والخبرة الوظيفية 
على امتداد عمره الوظيفي وبالتالي فإنه يتعامل مع ايلاضي أكثر مما يتعامل مع 
المستقبل. 

5- من المنظور ا مهني.. أي محاولة التفرقة بين الوظائف التي تدخل في نطاق المهن 
مثل المحاسبين الأطباء... الخ والأخرى التي لا تعد وظائف ذات طبيعة مهنية مثل 
الوظائف الكتابية. 


)1( محمد حافظ حجازي» إدارة اطوارد البشرية, الإسكندرية. دار الوفاء للطباعة والنشرء 2005 ص256. 
)2( صلاح الدين محمد عبد الباقي» مرجع سبق ذکره ص 276. 


(3) مصطفى محمود أبو بكرء الموارد البشرية (الإسكندرية: الدار الجامعية. 2008)» ص 196. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





وتركز إستراتيجية إدارة وتطوير المسار الوظيفي على تحقيق التوافق والتطابق 
بين الأفراد من جهة وبين الوظائف والنمو الوظيفي من جهة أخرىء وما يطرأ على هذا 
العام بأجمعه من تغييرات وثورات معرفية وتكنولوجية وهناك عدة أسباب تدفع 

المنظمة للاهتمام بصفة خاصة بتطوير المسار الوظيفي لكافة العاملين لديها منها": 

أ - إن المنظمات التي لا تلقي شأنا للاهتمام بالتطوير الوظيفي» ستواجه مستقبلا 
حالات من التكدس والاختناقات في الهيكل التنظيمي والوظائف» وقد يؤدي هذا 
الوضع إلى الجمود الوظيفي في معظم المستويات التنظيميةء وهذا سينعكس أثره 
على دافعية الأفراد وإنتاجيتهم في العملء وبالتالي على قدرة المنظمة على النمو 
والاستمرارية. 

ب- إن اهتمام المنظمة بتطوير المسار الوظيفي وإتاحة الفرصة للتقدم» وكلما أدرك 
العاملون مدي الارتباط بين كفاءتهم وقدراتهم وبين الفرص الوظيفية المتاحة 
أمامهم زاد ولاءهم. 

ج- إن تطوير المسار الوظيفي يساعد العاملين أنفسهم على تنمية قدراتهم ومهاراتهم 
من أجل تحسين إنتاجيتهم» ويسد الفجوة بين قدرات الفرد ومتطلبات الوظيفة 
بسبب التغيرات التكنولوجية والفنية التي قد تؤثر على أساليب الأداء. 

د - إن إحساس العاملين بان المنظمة حريصة على تطوير مسارهم الوظيفي لإشباع 
طموحاتهم الوظيفية يجعلهم أكثر ارتباطا بهاء ويحقق الاستقرار الوظيفي. 


)1( صلاح الدين محمد عبد الباقي: مرجع سبق ذکره» ص ص 262-260. 





الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


ه- إن وجود برامج لتطوير المسار الوظيفي للعاملين يساعد على توفير الأسس التي 
يمكن الاعتماد عليها في تطوير مهارات الأفراد وجعلهم أكثر قدرة على التكيف مع 
المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية مثل التغير في أساليب وطرق العمل. 

و - زيادة إنتاجية العاملين إذا عملوا في الوظائف التي تتفق مع اهتماماتهم 
واستعداداتهم وتشبع رغباتهم» وبالتالي تخفيض تكلفة العمالة با منظمة وزيادة 
قدرتها على المنافسة. 


وهناك خمس مراحل أساسية ير بها الفرد خلال حياته الوظيفية. وهي كما 
5 : 
1- مرحلة الاستكشاف: 

تبدأ هذه المرحلة لدي الكثير من الأفراد قبل الدخول إلى العمل وتنتهي في 
الغالب في سن 25سنة أي بداية الانتقال من الدراسة إلى العملء وفي هذه المرحلة يبدأ 
الفرد بتجميع المعلومات المتعلقة عن الوظائف والمهن ونوعيات العمل من الزملاء 
والأصدقاء والعائلة وا مدرسة ووسائل الأعلام. 


2- مرحلة التأسيس (بداية المسار): 

تبدأ هذه المرحلة بالاتصال بمؤسسة أو مؤسسات يتوقع الفرد أن 
يعمل بهاء واستعراض الفرص ال ممكنة للتوظف والمفاضلة فيما بينها إن 
تعددت» ثم اختيار وظيفة يتقدم لشغلها وعندئذ يحصل على وظيفته الأولىء 


(1) Lioyd L, Byars, Ph. D. And Leslie W, Rue, Human Resource Management, New York, Mccraw- 
Hill, Inc, 2004 Pp. 226-278. 





الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


ويتلقي الفرد في هذه المرحلة التدريب ويسعي لأن يكون مقبولاً بين أقرانه وزملائه 
والتعلم من أخطائه» وتحسين أدائه. ويحاول الفرد في هذه المرحلة توطيد أقدامه في 
الوظيفة التي شغلها والمنظمة التي انضم إليها. 


3- مرحلة وسط المهنة (منتصف المسار): 

في هذه المرحلة يتم بناء بعض الأسس لعمل الفرد كأن يعمل أو يفترض أن 
يعمل بدون أخطاء حيث أن تطبيق الجزاءات يكون واضحا على أية أخطاء تحصل في 
هذه ال مرحلة» ويفترض فيها أن يكون فهم الفرد وإدراكه لعمله ومتطلباته عالياًء لذلك 
فلابد من إتاحة الفرصة للأفراد الأكفاء في تقلد مهام ومسئوليات ومكافآت بدرجة 
كبيرة. أما الذين لا يحققون نجاحا في هذه المرحلة فلابد من إعادة تقييم أدائهم أو 
تغيير أعمالهم. 


4- مرحلة المسار المتأخر: 

عند نجاح الفرد في المرحلة السابقة وانتقاله إلى هذه المرحلة يتمتع الفرد 
بوقت معين من الراحةء كما أن دوره في العمل في هذه ا مرحلة يتركز في تعليم الآخرين 
ونقل معارفه وخبراته التي اكتسبها خلال السنوات السابقة إلى الأفراد العاملين الجدد 
أي يلعب الفرد في هذه المرحلة دور الموظف الأكبر. 


5- مرحلة الانحدار (نهاية المسار): 
تعد هذه المرحلة هي الأخيرة في الحياة المهنية للأفراد. وتعد أكثر شدة 


وصعوبة على الأفراد الذين حققوا نجاحا مستمرا في حياتهم في المراحل 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


السابقة أما بالنسبة لمن كان أداؤهم فقيراً أو متواضعا متناقصا عبر سنوات الحياة 


العلميةء فقد يسعدون بنهاية المسار. 


ومسئولية إدارة وتطوير المسار الوظيفي هي مسئولية مشتركة بين الأطراف 
الثلاثة (الفرد- المدير- المنظمة). وذلك كما يلي": 
1- دور الأفراد في تطوير المسار الوظيفي: 
يمكن إظهار الدور الذي يلعبه الفرد في تطوير ال مسار الوظيفي من خلال 
المهام التالية: 
أت أن يقتنع الفرد مسؤوليته عن تنمية مساره الوظيفي. 
ب- القيام بتقييم اهتماماته وقيمه ومهاراته. 
ج- البحث عن ا معلومات الوظيفية والموارد التي تمكنه من أداء وظيفته. 
د - صياغة الأهداف ووضع الخطط الوظيفية. 
ه- البحث في فرص التطوير الممكنة. 
و - التحدث مع مديره المباشر عما قد يواجهه من مشكلات في مساره الوظيفي. 
ز - التصرف في ضوء خطط وظيفية حقيقية. 


2- دور المديرين في تطوير المسار الوظيفي: 
يلعب المدير دوراً مهماً ق تسجيل تطوير ال مسار الوظيفي 
للمرؤوسينء وأولاً وقبل كل شن فإن المدير يجب أن يعمل كعامل محفز وأن 


)1( راوية محمد حسن» مدخل إستراتيجى لتخطيط وتنمية الموارد البشرية, إسكندرية, الدار الجامعيةء 02 ص ص 
308-304. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





يظهر للموظف كيف يبدأ العملية. ثم يساعد الموظف عقب ذلك في تقييم النتائج. 

ويمكن إظهار الدور الذي يلعبه المدير في ذلك من خلال اطهام التالية: 

أ- توفير معلومات مرتدة فورية عن مستويات أداء الفرد. 

ب- تخصيص مهام تنويه للفرد وتقديم الدعم اللازم له وتوضيح الأهداف المطلوبة 
منه تحقيقها (الدور التوجيهي). 

ج- المشاركة في مناقشات تنمية المسار الوظيفي. 

د - دعم وتأييد خطط تنمية وتطوير الموظفين. 

ه- ملاحظة أية اختلالات تحدث في التوافق بين الفرد واممنظمة» وتقديم النصح 
والخبرة للفرد في اتجاه محدد. 

و - إعداد النصح والإرشاد ومساعدة الأفراد في حل المشاكل التي تعترض أداءهم 
وتهيئة التسهيلات المناسبة لتطوير الأداء في المواقع الوظيفية المختلفة في المنظمة 
(الدور الاستشاري). 

ز - تحديد معايير التقويم ومناقشتها مع الأفراد العاملين ومن ثم تحديد إجراءات 
التنفيذ اللازمة (الدور التقويمي). 


3- دور المنظمة (الإدارة العليا) في تطوير امسار الوظيفي: 
يمكن إظهار الدور الذي تلعبه المنظمة في تطوير ال مسار الوظيفي من خلال 
المهام التالية: 
أ - توفير فرص التدريب والتعلم والتطوير اللازمة لإكساب الفرد المهارات التي تمكنه 
من أداء واجباته بنجاح. 
ب- توفير المعلومات عن المسارات الوظيفية المتاحة للأفراد. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ج- مراقبة ضمان حدوث خطط تطوير المسار الوظيفي. 

د - تقديم تشكيلة متنوعة من الخيارات الوظيفية لدي الأفراد والتي تحقق توقعاتهم 
وطموحاتهم الوظيفية. 

ه- مساعدة الأفراد على التبصر بذاتهم والتخطيط مساراتهم الوظيفية. 

و - تقييم دور المديرين في تحقيق النجاح لعملية تطوير المسار الوظيفي. 

ز - تقديم الاستشارات المهنية من خلال توفير استشاريين مدربين ومتخصصين في 
العمل مع العاملين الذين يحتاجون إلى مساعدة في الجوانب الوظيفية. 


وتعتمد عملية إدارة وتطوير المسار الوظيفي على وصف وتوصيف الوظائف 
ومحتوياته بطاقة الوصف الوظيفي والتي يمكن تعريفها بأنها وثيقة رسمية تبين 
طبيعة الوظيفة وحدودها والمطهام وال مسؤوليات المتوقعة من شاغل الوظيفة 
والصلاحيات المنوطة به وشروط شغل الوظيفة من مؤهلات علمية وخبرات عملية 
مطلوبة. 


وإن علاقة إستراتيجية إدارة وتطوير المسار الوظيفي بكفاءة الأداء من الممكن 
أن تحقق نجاحاً كبيراً في كثير من ا منظمات» وفي نفس الوقت قد تحقق إخفاقاً في البعض 
الآخرء هذا بالإضافة إلى أن التكلفة العالية في التطبيقء وإلى جانب عدم توافر أساس 
نظري مناسب متفق عليه» وإلى أن العاملين يحصلون تلقائياً على ما يردون (أي أن 
بعضهم يختار الأعمال الروتينية النمطية). ويؤكد كثير من الباحثين والمفكرين على أهمية 
وضرورة الأخذ في الحسبان الظروف واممتطلبات الواجب توافرها لزيادة إمكانية نجاح 


الفصل الرابع 





التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 


إستراتيجية إدارة وتطوير ا مسار الوظيفي» ومن بينها ما يتعلق بالفرد المعني بإدارة 
مسار الوظيفيء والبعض الآخر يتعلق بالموقف وظروف العمل بنفسه. وذلك كما 
39 :. 
1- إدراك الفرد لعمله: 

قد ينظر الفرد إلى عمله الحالي بالمقارنة مع الوصف الموضوعي لخصائص 
العمل» فيري بعض الأفراد الأعمال التي تعتبر ظاهرياً أعمالاً روتينية هي بالنسبة لهم 
أعمالاً غنيةء والعكس صحيح. لذا وقبل البدء في تطبيق إستراتيجية إدارة وتطوير 
المسار الوظيفي يجب بحث الكيفية التي يري بها الفرد عمله الحاليء فإذا ما وجد أن 
الفرد يري عمله الحالي معقد ويشكل تحديا له» فإن المزيد من إثراء العمل قد يؤدي 
إلى نتائج عكسية. 


ومن امهم أيضاً التأكد من استعداد الفرد نفسه لأي تغيير في تصميم وظيفته 
ومدى تقبله لهذا التغيير. ومن العوامل الأخرى المتعلقة بالفرد أن هناك من الأفراد 
لديهم درجة عالية من الحاجة للإنجاز فيستجيبون لإستراتيجية إدارة وتطوير ال مسار 
الوظيفي بشكل أفضل من أولئك الأفراد الذين لديهم درجة أقل من الحاجة للإنجاز. 


2- العوامل الموقفية: 
من العوامل التي تؤثر في فاعلية تطبيق إستراتيجية إدارة وتطوير 
المسار الوظيفي هو مدى الإثراء الذي يتضمنه العمل الحاليء إذ إن أي عمل 


يمكن إثراؤه إلى درجة معينة وبعدها فإن أي زيادة في الإثراء قد يؤدي إلى 


(1) سيد محمد جاد الرب» مرجع سبق ذكره.ء ص 411-409. 





الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





نتائج عكسيةء والذي من شأنه إرباك الفرد نتيجة المزيد من التنوع والتعقيد في العمل 
مما قد يشعره بالإحباط لعدم قدرته على إنجازه» وبالتالي عدم كفاءته. وهكذا تكون 
إستراتيجية إدارة وتطوير المسار الوظيفي ضارة, وأيضاً فإن مدي رضاء الفرد في 
المصارف عن العوامل الخارجية للعمل (الراتب» وظروف العملء والاستقرار 
الوظيفي»وغيرها) يحقق أفضل نجاح لإستراتيجية إدارة وتطوير امسار الوظيفي. 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





أسئلة وتطبيقات للمناقشة 


س1: أذكر أهم العوامل الإستراتيجية والعناصر البيئية المؤثرة مع إدارة الموارد البشرية 
في منظمات الأعمال الحديثة؟ 


س2: أذكر أهم مؤشرات ومقاييس كفاءة الأداء خاصة في مجال الموارد البشرية. 


س3: ماذا يعني مفهوم قياس الأداء المتوازن؟ وما هي أبعاده؟ مع شرح كل منها؟ 


س4: كيف تكون علاقة التخطيط الإستراتيجي بأنشطة إدارة الموارد البشرية؟ 


س5: عرف كل مفهوم من المفاهيم وال مصطلحات التالية: 

1- JIT 

2- TQM 

3- ROI 

4- ROS 

5- EPS 

6- H.R.M. 

7- B.S.C. 


8- Performance Management 


الفصل الرابع التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 





ال مراجع والهوامش 
" امرجع الرئيس ويتصرف من: 
- عادل بكر عبد الله الغلايبيني» التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية وأثره 
على كفارة المصارف دراسة ميدانية بالتطبيق على البنوك في فلسطينء رسالة 
دكتوراه غير منشورة في إدارة الأعمال "تحت إشراف المؤلف" كلية التجارة 
جامعة قناة السويسء 2014. 
_ 


مراجع أخري: 
1- د. سيد محمد جاد الرب» إدارة ال موارد البشرية مدخل إستراتيجي لتعظيم 
القدرات التنافسية»ء القاهرة. دار الكتاب الحديث. 2009.2015. 
2- د. سيد محمد جاد الرب» الاتجاهات الحديثة في إدارة ا موارد البشرية 
القاهرةء دار الفجرء 2009. 
3- د. سيد محمد جاد الرب» إدارة الأعمال الدوليةء القاهرةء مكتبة الأكادمية, 
0. 
Derela Torrington, ex. Al., Human Resource Management, New York,‏ -4 
Prentice Hall, 2008.‏ 
Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step Ly Step, John Wiley & Sons, Inc.,‏ -5 
New Jersey, 2006.‏ 
Byars, L.l. & Rule, L.W., Human Resource Management, New York,‏ -6 


McGraw Hill, Inc. 2004. 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





الفصل الخامس 
دور التخطيط الإستراتيجي 


٠. 0‏ 
ف ب E‏ هه الد ۰ التناذ 
وو ين 5 نتن 


يعتبر مفهوم الإستراتيجية مفهوماً قدياً في الفكر البشري. حيث استخدام 
مصطلح 5ذع56:2]6 في الحضارة اليونانية القدهة لتعني علم الجنرال" وترتبط جذور 
الإدارة الإستراتيجية بالإستراتيجيات العسكرية في القرن الثامن عشر. والتي كان جل 
اهتمامها هزية الأعداء والوصول إلى النتائج المرغوبة دون الاهتمام بالوسائلء وحاول 
الرواد الأوائل تأصيل مفهوم الإستراتيجية ليكون سائغاً بصورة ما في العلوم الإدارية 
وذلك بعد أن تمت استعارته من العلوم والفنون العسكرية. ولأن التجربة حديثة فقد 
كانت المحاولات متعددة لتحديد اتجاه بوصلة هذا الوفد الجديد. فظهر مصطلح 
الإدارة الإستراتيجية وبرزت فيه أسماء علماء أمثال أنسوف 506هللء وبورتر ۲0)٤۲‏ 
وشاندلر 012320161 ومنتزبرج 2/1126618 وغيرهم". وهو ما دفع إدارة منظمات 
الأعمال إلى أن تقتبس هذا التوجه من الإستراتيجيات العسكرية. وتسخره في سعيها 
الدؤوب لتعظيم أرباحها”. 


(1) أحمد القطامينء الإدارة الإستراتيجية: حالات ونماذج تطبيقيةء عمان» دار مجدلاوي للنشر والتوزيع» 2002 ص15. 
(2) عبد الحميد المغربيء الإدارة الإستراتيجية: ممواجهة تحديات القرن الحادي والعشرينء القاهرة: مجموعة النيل العربيةء 1999. ص33. 


(3) Price, Leigh, A Transdisciplinary Explanatory Critique of Environmental Education. Un published Doctoral thesis, 
Rhodes University,2007, P.52. 


191 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





أما حديثاً فتعود جذور الإدارة الإستراتيجية إلى العقد الثاني من القرن 
العشرين» عندما أدخلت جامعة هارفارد yازivesصu Harvard‏ سياسات الأعمال 
ضمن المساقات التي تدرسهاء بهدف تدريب طلابها على المهارات القيادية. ثم أصبح 
مساق الإدارة الإستراتيجية يدرس في عدد كبير من الجامعات الأمريكية”". وبدأ اهتمام 
رجال الأعمال والباحثين به منذ تلك الحقبة. ليتطور. بعد ذلك» كعملية ناضجة 
متتابعة تسير بشكل خطى لتربط ال ماضي بالحاضرء ولتخرج ال منظمات من نطاق 
التخطيط التقليدي إلى نطاق التخطيط الإستراتيجي المعتمد على التنبؤ ا لمستقبلي”. 


ويتناول هذا الفصل العناصر الرئيسية التالية: 

أولاً : الإدارة الإستراتيجية. 

ثانا التخطيط الإستراتيجي. 

ثالناً الميزة التنافسية. 

رابنعاً دور التخطيط الاستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي. 

خامساً: نموذج مقترح لتفعيل دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق الميزة التنافسية 
لشركات الاتصالات السعودية. 


(1) Hambrick, Donald & CHEN Ming- Jer. New Academic Fields as Admittance Seeking Social Movement: The Case of 
Strategic Management. Academy of Management Review, Vol. 33 No. 1, 2008, P.38. 


(2) Gates, Robert V. Strategic Management of Navy R&D Laboratories: An Application if Complexity Theory. Un 
published, 2003, P.40. 


192 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





أولاً: الإدارة الإستراتيجية: 
أ - مفهوم الإدارة الإستراتيجية: 
لم يتفق الباحثون على تعريف شامل ومحدد لمفهوم الإدارة الإستراتيجية 
فمن خلال مراجعة الأدبيات المتخصصة يجد الباحث اختلافاً في مفهوم الإدارة 
الإستراتيجية لدى الباحثين والذي يستعرضه من خلال الجدول (1) التالي: 
جدول رقم (1) 
مفهوم الإدارة الإستراتيجية 


الباحث المفهوم 

العملية التي يندمج فيها المديرون من جمع أجزاء المنظمة 
لصياغة الإستراتيجيات وتنفيذها لتحقيق الأهداف الإستراتيجية 
هي عملية صياغة الإستراتيجية وتنفيذهاء وتقييمهاء والعمل على 
Flouris & Dostaler‏ ربط مكوناتها بالعملية الإدارية (التخطيطء والتنظيم» والقيادة 


والرقابة) 


Kinicki & Williams 


هي التخطيط الإستراتيجي الذي يتضمن مجموعة القرارات 
والإجراءات المتبعة في صياغة الإستراتيجيات وتنفيذها لتحقيق 
التوافق بين المنظمة وبيئتها وصولاً إلى الأهداف الإستراتيجية 

مجموعة القرارات الإدارية والإجراءات التى تأق تحدد أداء 
Wheelen & Hunger‏ 8 7 
المنظمة بعيد الأمد 


سلسلة من القرارات الإستراتيجية التى تأق انعكاسا لنطاق التفكير 
نعمة الخفاجي ل 
١‏ الإستراتيجي» وترجمة للآفاق ا مستقبلية. 


العملية التي يمكن للإدارة العليا من خلالها تحديد اتجاه وأداء 


ا منظمة في الآجل الطويل وذلك للتأكيد على الصياغة الجيدة 
والتنفيذ الفعال والتقييم ا لمستمر للإستراتيجية المحددة. 











193 




















الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





ويري الباحث أن الإدارة الإستراتيجية مفهوم واسع وشامل ولا يمكن اختصاره في 
عملية أو قرار على مستوى ال منظمة» فهي مجموعة من العمليات والقرارات التي 
تحدد مسار واتجاه المنظمة على المدى البعيد مع الاستمرار في التقييم لهذه العمليات 
والقرارات. 


ب- أهمية الإدارة الإستراتيجية في منظمات الأعمال: 
تعد الإدارة الإستراتيجية ضرورة وليس ترفاً ذلك لأنها تؤدى إلى رفع أداء 
المنظمات حاضراً ومستقبلاً إذا تم تطبيقها بشكل جيد وهذا ما تجمع عليه كل 
الشركات العالمية التي تستخدم أسلوب الإدارة الإستراتيجية"» ويساعد تبني أسلوب 
الإدارة الإستراتيجية المنظمة على تحقيق مجموعة من الفوائد من أهمها: 
1- تحديد خارطة طريق للمنظمة تحدد موقعها ضمن جغرافية الأعمال في المستقبل. 
2- يساهم في زيادة قدرة المنظمة على مواجهة ال منافسة الشديدة المحلية منها 
والدولية. 
3- هنح المنظمة إمكانية امتلاك ميزة تنافسية مستمرة. 
4- هكن المنظمة من استخدام الموارد استخداماً فعالاً. 
5- يوفر فرص مشاركة جميع المستويات الإدارية في العملية الأمر الذي يؤدى إلى 
تقليل المقاومة التي قد تحدث عن قيام بالتغيير بالإضافة إلى أن ذلك يوفر تجانس 


الفكر واطممارسات الإدارية لدي مديري امنظمة. 


(1) ناديا العارف الإدارة الإستراتيجية (إدارة الألفية الثالثة) الإسكندرية» الدار الجامعية, 2000 ص439. 


194 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





6> ينمي القدرة على التفكير الإستراتيجي الخلاق لدى المديرين ويجعلهم يبادرون إلى 
صنع الأحداث وليسوا متلقين لها". 


ج- تحديات الإدارة الإستراتيجية: 

تواجه منظمات الأعمال مجموعة تحديات مترابطة ومتفاعلة معاً ناتجة عن 
تسارع التغير البيئي» وأتساع درجة التعقيد. وعدم التأكد. الأمر الذي زاد حاجة 
المنظمات أن تتوجه للعمل إستراتيجيا للتعامل مع التحديات ومواجهتهاء وهذه 

التحديات ما هي إلا نتاج الإبداع والتجديد والصراع في بيئة المنافسة الإستراتيجية”. 

وتتمثل تحديات الإدارة الإستراتيجية فيما يلي: 

1- العوللمة 6101128105:” أن الوصول إلى العالمية من أهم تحديات الإدارة 
الإستراتيجية» فحتى تصل ال منظمات إلى مرحلة اقتصاديات الحجم الكبيرء وتخفيض 
التكاليف» وبالتالي الأسعار والوصول إلى الميزة التنافسيةء فهي بحاجة إلى الانطلاق 
إلى العاطية. 

2- التجارة الإلكترونية ع©7:»<ددهء -8: شكل استخدام الانترنت تحدياً كبيراً 


للمديرين الإستراتيجيين للتحول عن الأساليب التقليدية في العمل“ 


(1) مصطفى محمود أبوبكر, التفكير الإستراتيجي وإعداد الخطة الإستراتيجية. القاهرة الدار الجامعية, 2000 ص481. 


(2) Dess, Gregory ©. Lumpkin, 0.1. & Eisner, Alan 8. Strategic Management: Texts an Cases. 3rd ed. Boston: Irwin 
McGraw Hill, 2007, P. 25. 


(3) Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David. Strategic Management and Business Policy: Concepts & Cases. 11th ed., 
New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2008, P. 6. 


(4) Pride, William M. Hughes, Robert J. & Kapoor, Jack R. Business. 8th ed. Boston: Houghton Mifflin Company, 2005, P. 
201. 


195 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





وف إبرام المعاملات التجارية» وفي أسلوب التعامل مع الزبائن وا موردين. حيث 
تغيرت أسس امنافسة» وتحول مفهوم سلسلة القيمة ليتم عقد أشكال جديدة من 
المعاملات التجارية الإلكترونية”". سواء أكان ذلك مع المستهلكين أم مع منظمات 
الأعمال2. 

3- التكنولوجيا (1'020108: وتستخدمها جميع المنظمات مهما كان حجمها أو 
نوعها أو موقعها”, فقد أدي التسارع الكبير في التغير التكنولوجي إلى زيادة 
أهمية امتلاك المنظمات للقدرات الابتكارية» إذا ما هي أرادت مواكبة تلك 
التطورات والتغيرات» وتسعي للبقاء في وضع تنافسي”. 

4- ثورة المعلومات 1667011161015 1240132102: تنتشر المعلومات بوتيرة متسارعة في 
جميع أنحاء العالم» فهي متاحة للجميع» وفي وقت واحد, الأمر الذي شكل تحدياً 
أمام إدارة المنظمات لصياغة إستراتيجيات تستمر من خلالها المعلومات المتاحة في 
تحقيق اميزة التنافسية المستدامة©. 

5- رس ال مال الفكري :[nte1ectual Capital‏ متمثلاً فيما تملكه الموارد 


البشرية من مهارات ومعرفة» والتي أصبحت مصدراً أساسياً لخلق القيمة 


(1) Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David. Op. cit, 2. 0 


(2) Laudon, Kenneth C. & Laudon, Jane P. Management Information System: Managing the Digital Firm. 8th ed., New 
Jeresey: Pearson Prentice Hall, 2004, P.118 


(3) Richard L. New Era of Management. 2nd ed. Australia: Thomson South- western, 2008, P. 178. 
(4) Dess, Gregory ©. Lumpkin, G. T. & Eisner, Alan B, Op. cit, 2. 260. 


(5) Coutler, Mary. Strategic Management: In Action. 3rd ed . New Jersy: Pearson Prentice Hall, 2005, P.38. 


196 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





للزبائن وتقديم السلع والخدمات الجديدة وتمييز المنظمة عن منافسيهاء 


وڙ قية ميزة ثتناذ ية 5 امه©2, 


د - مراحل الإدارة الإستراتيجية: 

ومرت الإدارة الإستراتيجية بأربع مراحل» تعكس كل منها افتراضات حول 
البيئة» وحول التوجهات اممستقبليةء وكيفية التعامل معهاء وكانت المراحل الأربع كما 
1- الممرحلة الأولى: 

مرحلة التخطيط امال 8هنصصةا2 41ءصدصذظ: وهي المرحلة التي تتضمن 
إعداد المنظمة للموازنات المستقبلية لمختلف أنشطتهاء معتمدة على البيانات 
وا معلومات المستمدة من بيئتها الداخلية. 


2- ا مرحلة الثانية: 
مرحلة التخطيط المبني على التنبؤ :Forecast- based Planning‏ 
وذلك من خلال عملية التخطيط لأكثر من عام. حيث يتم الاعتماد على 


Ibid, P. 6‏ )1( 
(2) يمكن الرجوع إلى المصادر التالية: 
Gates, Robert V. Op. cit, P. 39.‏ »© 
©" شوقي ناجي جواد. إدارة الإستراتيجية» عمان: دار مكتبة الحامد للنشر والتوزيع» 2000 ص31-30. 


١‏ عبد العزيز صالح» بن حبتورء الإدارة الإستراتيجية: إدارة جديدة في عام متغيرء عمان: دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة. 22007 ص ص80- 
81. 


© Wheelen, Thomas L. & Hunger, [. David. Op. cit, P. 4. 


197 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





المعلومات الداخلية للمنظمة: بالإضافة إلى المعلومات عن البيئة الخارجيةء للوصول إلى 


توافق ما تقدمه الموازنات الخاصة بالمنظمة الواحدة. 


3- ال مرحلة الثالثة: 

مرحلة التخطيط الإستراتيجي 21222128 ءأعء5:2: وتمكن هذه المرحلة 
المنظمة من زيادة استجابتها للتغيرات في بيئتها الخارجية. وقوى المنافسة. من خلال 
الاستعانة بالتفكير الإستراتيجي ومشاركة ال مستويات الإدارية في ال منظمة في هذه 


العملية. 


4- المرحلة الرابعة: 

مرحلة الإدارة الإستراتيجية 212028672624 عنع5:26: وتظهر أهمية هذه 
المرحلة عندما تدرك إدارة ا منظمات أن أفضل الخطط الإستراتيجية قد تفشل إذا لم 
يتوفر لها الدعم والالتزام والمدخلات المناسبة من قبل جميع إدارات المنظمة» ومن 
أقسامها ودوائرها في القضايا المتعلقة بعملية تنفيذ الإستراتيجية وتقييمهاء والرقابة 
عليها. 


وأضاف بعض الباحثين" مرحلة خامسة ظهرت في عقد تسعينات القرن 


العشرين تجسدت بالتفكير الإستراتيجي .Strategic thinking‏ 


(1) Hunter, Paul ع8‎ O'Shannassy Timothy. Contemporary Strategic Management Practices in Australia: "Back 
to the Future" to the 2000s. Singapore Management Review, Vol. 29. No. 2, 2007, P. 22. 


198 


الفصل الخامس 





ه- مكونات الإدارة الإستراتيجية: 


أوضح العديد من الباحثين أن الإدارة الإستراتيجية بشكل عام تمر بمرحلتين 
رئيسيتين وهما: مرحلة التخطيط الإستراتيجي ومرحلة التنفيذ الإستراتيجي وأن كل من 
هاتين ا مرحلتين تمر مجموعة من الخطوات. ويمكن توضيح ذلك من خلال الشكل رقم 
(1) حيث أن الخطوتين 291 تمثلان التخطيط الإستراتيجيء أما الخطوتين 3و4 تمثلان 


التنفيذ الإستراتيجي. 


شكل رقم (1) 


مكونات الإدارة الإستراتيجية 


2 1 


ومخاطر الأهداف 





البيئة الداخلية نقاط الخطط 


قوة وضعف السياسات 














3 


التحليل البيئي صياغة الإستراتيجية تنفيذ الإستراتيجية 


البيئة الخارجية فرص رسالة المنظمة البرامج التنفيذية 


الموازنات 


الإجراءات 


صو 








دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


المتابعة 





ا مصدر: أحمد القطامين» مرجع سابق» ص 11. 


ثانياً: التخطيط الإستراتيجى :Strategic Planning‏ 


فرضت الاتجاهات الحديثة في المنافسة على إدارة منظمات الأعمال 
أن تعيد النظر» ليس في مضمون خططها فحسب. وإنما في عملية التخطيط 


199 









































الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





برمتها لتتجه نحو التخطيط الإستراتيجي”". واعتمدت المنظمات في عملية التخطيط 
الإستراتيجي على التفكير الإستراتيجيء في رؤيتها للصورة الكلية لممستقبلها على الأمد 
البعيد*» وأضحى هذا التزاوج بين كل من التفكير والتخطيط الإستراتيجيين ضرورة 
ملحة. خاصة في ظل اتجاه ال منظمات نحو العالمية. وتسارع التغير التكنولوجي”. 
فالتخطيط الإستراتيجي ما هو إلا عملية تهتم بتحليل وصياغة وتشكيل الأنظمة 
والإستراتيجيات في الوقت الذي يكلل فيه التفكير الإستراتيجي تلك العملية باستخدام 
الحدس والتفكير المبدع والخلاق المتوطن بالموارد البشرية في جميع المستويات الإدارية, 
وتوليفها معاً بطريقة تخدم التخطيط الإستراتيجي”. 


أ - مفهوم التخطيط الإستراتيجي: 

أورد الباحثين مفاهيم متعددة ومتنوعة التخطيط الإستراتيجي» فمن خلال 
استعراض الدراسات العلمية ا متخصصة نجد اختلافاً في المفهوم لدي الباحثين 
نستعرضها من خلال الجدول (2) على النحو التالي: 


(1) Dibrell, Clay Down, Jon & Bull, Lyndall Dynamic. Strategic Planning: Achieving Strategic Flexibility 
Through Formalization. Journal of Business management, Vol. 13 No.1, 2007, P. 21. 


(2) Daft, Richard L. Op. cit, P. 238. 


(3) Skrt, Branka & ASntoncic, Bostjan. Strategic Planning and Small Firm Growth: An Empirical 
Examination. Managing Global Transition, Vol. 2, Fall, 2004, P. 107. 


(4) Vinces, Jorge Juan Zavala. Individual Strategic Thinking as a Facilitator of Organizational Absorptive 
Capacity: An Examination of New Product Development Projects. Un Published Doctoral Thesis, University 
of Ramon Liull. Barcelona, Spain, 2007, P. 30. 


200 


م 








الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 
جدول رقم (2) 
مفاهيم التخطيط الإستراتيجى 

السنة الباحث ا مفهوم 

عملية تطوير رسالة ا منظمة وأهدافها وخططها الإستراتيجية للمرحلة 
2002 القطامين 

القادمة 

الدليل الذي تسترشد به ال منظمة للوصول للهدف المنشود مع مراعاة 
Dixon 2003‏ 5 

التغييرات ا مستمرة في بيئتها 

عملية مستقبلية تهدف إلى تحقيق انتقال منظم من موقف حالي إلى موقف 
Poster 2005‏ 1 " 

مستقبلي مستهدف يفوقه قيمة ويفوقه قدرة على الأداء 

عملية يتم من خلالها تحديد الأهداف التنظيمية وتخصيص الموارد اللازمة 
Pride& Kapoor 2005‏ 

العملية التي يتم من خلالها إحداث متكامل بين أهداف وسياسات 
Hung 2006‏ 

ونشاطات المنظمة والعمل على دمجها معا في كيان واحد متماسك 

الإدراك الواضح للمكانة التي تحتلها ا منظمة ف الوقت الحالي وجمع 
2008 نيفيل المعلومات التي تستطيع أن تحدد من خلالها المكانة التي يجب أن تصل 

إليها في ا مستقبل 

مجموعة سهلة التمييز من الأنشطة تتضمن تطور واسع للخطط والأفعال 
Fred 2008‏ : 

وبشكل جوهري لإنجاز الأهداف وتطور لرسالة المنظمة وإستراتيجيتها 











المصدر: من إعداد الباحث بالاعتماد على الدراسات ذات العلاقة 


ويري الباحث أن التخطيط الإستراتيجي هو العملية التي يتم من خلالها 
وضع الإطار الكامل ممستقبل المنظمة في ظل العوامل التنافسية الخارجية والداخلية 


201 























الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





ب - أهمية التخطيط الإستراتيجي: 

حتى تتمكن منظمات الأعمال في وقتنا الحاضر من النجاح» ينبغي أن تتمكن 
من اقتناص الفرص واستثمارها حيثما كانت» وهو ما يتطلب من إدارة تلك الل منظمات 
معرفة كاملة وواضحة عن رؤية ال منظمة ورسالتها وأهدافها وجوانب قوتها وجوانب 
ضعفهاء ومعرفة كيفية صياغة الخطط من أجل البقاء والدهومة في ظل بيئة شديدة 
ا منافسة ويعتبر التخطيط الإستراتيجي الأداة الأهم التي تساعد إدارة المنظمات في 
مواجهتها". 


وتبرز أهمية التخطيط الإستراتيجي في رسم التوجه المستقباي للمنظمة: إذ 
يضع إدارة المنظمات أمام عدد من التساؤلات ا مفتوحة المتعلقة بال مستقبل, والبحث 
عن حلول محتملة لها“ فيسعي إلى إيجاد توازن بين المنظمة وبيئتهاء والمحافظة على 
ذلك التوازن على الأمد البعيد©. 


ج - متطلبات تطبيق مفهوم التخطيط الإستراتيجي في منظمات الأعمال: 
أدت المنافسة الشديدة والتطورات التكنولوجية السريعة في بيئة 
منظمات الأعمال إلى ظهور مخاطر جديدة تتمثل في صعوبة التنبؤ بكيفية 


تحقيق النمو» خصوصاً أن مفهوم التخطيط الإستراتيجي يعتمد على التنبؤ 


(1) Ball, Donald A., et all. International Business: The Challenge of Global Competition. 11th ed Boston: Irwin 
McGraw Hill, 2008, P. 464. 


(2) Skrt, Branka & Asntoncic, Bostjan, Op. cit, P.111 


(3) Poster, Theodore H. & Streib, Gregory, Op. cit, P. 46. 


202 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





مستقبل المنظمات» وتزداد هذه المخاطر في بيئة الأعمال التنافسية التي تعتمد في 
عملياتها وأنشطتها على التكنولوجيا مثل شركات الاتصالات. 


وللتغلب على هذه الصعوبات يري الباحث ضرورة قيام هذه ال منظمات 
بخطوة مهمة قبل تطبيق مفهوم التخطيط الإستراتيجي بمكوناته ا مختلفة تقوم على 

توفير بعض المتطلبات والتي يمكن تلخيصها في التالي: 

1- القيادة الإستراتيجية: أحدي المصادر والموارد الجوهرية التي تستخدمها ال منظمة في 
تحقيق الميزة التنافسية,. وذلك من خلال قدرتها على إحداث التغيير الإستراتيجي 
والذي يكون قادراً على إحداث التكيف التنظيمي في ظل متطلبات العومة وآثارها 
المتنوعة والمعقدة27. 

2- الموارد البشرية المتميزة: أهمية ال موارد البشرية تكمن في الالتزام بأخلاقيات العمل 
والإنتاجية من أجل تقديم الخدمة الأفضل للعملاء وضرورة امتلاك المعرفة 
وا مهارة البشرية من أجل تحقيق التغييرات التي تحتاجها المنظمات لتحقيق الميزة 

3- التكنولوجيا المتقدمة: تساعد التكنولوجيا المتقدمة على مرونة وفاعلية الإستراتيجية 
وكذلك القدرة على تطوير الخدمات من حيث الجودة العالية وقلة التكلفة 
وسرعة الاستجابة للعملاء. 

4- هيكل تنظيمي مرن: إن الاستجابة للتطوير التكنولوجي السريع في ظل 
ا منافسة الشديدة يتطلب وجود هيكل تنظيمي أكثر فاعلية وكفاءة يساعد 


(1) سيد جاد الرب» إدارة الإبداع والتميز التنافسيء القاهرةء دار الفجر.ء 2013, ص 1. 


203 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





في إعطاء مرونة أكثر في تطوير الإستراتيجية وكذلك وزيادة الابتكار وتقليل الوقت 
في اتخاذ القرارات ها يساعد على نجاح الأعمال". 


د - مكونات وعناصر عملية التخطيط الإستراتيجي: 

تبدأ عملية التخطيط الإستراتيجي بقيام إدارة المنظمات بتحليل موقفها الحالي 
في ظل رؤية المنظمة ورسالتها وأهدافها وإستراتيجياتهاء بتزامن مع تحليل البيئتين 
الخارجية والداخلية» وبتكيف مع التغيرات والمستجدات فيها”» وتفصيل خطوات تطبيق 
مفهوم التخطيط الإستراتيجي على النحو التالي: 
م مرحلة التحليل البيئي :Environmen{al A alysis‏ 

أطلق علية بعض الباحثين مسمي التحليل الإستراتيجي”. حيث تعتبر 
عملية التحليل البيئي العنصر الأهم في عملية التخطيط الإستراتيجي”. 
وانطلقت أهمية التحليل البيئي من حقيقة أن المنظمة لا تعمل في فراغ” 
إنما هي نظام مفتوح» يؤثر بالبيئة المحيطة”“. وعرف بعض الباحثين التحليل 
البيئي بأنه عملية مراقبة» وتقييم» وجمع المعلومات من بيئتي المنظمة 


الخارجية والداخلية. وتقدهها إلى متخذي القرارات الإستراتيجية في ا منظمة, 


(1) بلال السكارنة» إستراتيجيات الريادة ودورها في تحقيق الميزة التنافسية وتحسين الأداء لشركات الاتصالات في الأردن» دكتوراه. جامعة عمان 
العربية للدراسات العلياء 2005, ص60. 


Daft, Richard L. Op. cit, 2. 246‏ )2( 
(3) هاني حامد الضمور وأحمد القطامينء الإدارة الإستراتيجيةء عمان» جامعة القدس ال مفتوحة, 2006 ص 81. 
Poster, Theodore H. & Streib, Gregory, Op. cit, 2. 46.‏ )4( 


(5) Buchanan, David & Huczynski Andrzej. Organizational Behaviour: An Introductory Text, 5th ed. Harlow: Prentice 
Hall Financial Times. 2007, P.35. 


(6) Coulter, Mary, Op. cit, P. 66. 


204 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





بهدف الكشف عن الفرص والتهديدات الرئيسية التي تواجه ال منظمة لتتمكن من 


ضباغة الإستراتيجيات لاستثمار الفرصء وتفادي التهديدات”. 


وقد تناولت الأدبيات مرحلة التحليل البيئي من خلال عدة مداخل جاءت 
كالتالي: 
© مدخل تحليل نقاط (القوة والضعف) (الفرص والتهديدات) 2[7515هصك4 '51170'1: 

يعتبر هذا المدخل أحد المداخل الشائعة الاستخدام في مجال التحليل البيئيء 
بشقيه الخارجي والداخليء إذ يؤدى وظيفة مزدوجة» ما ميزه عن مداخل التحليل 
البيئي الأخرىء التي تتعلق إما بالتحليل البيئي الداخلي والخارجي ©. ويهدف تحليل 
7 إلى إيجاد التواؤم بين الموارد الداخلية. متمثلة بنقاط القوة كطاعدءءاS‏ 
ونقاط الضعف 17762122©55: والأوضاع الخارجية متمثلة بالفرص «Oppo! ie‏ 
والتهديدات ء٠٤11۲‏ بحيث يتم تعظيم نقاط القوة لاستثمار الفرص الممتاحة» 
وتحجيم نقاط الضعف لتلاف التهديدات والمخاطر”. 


(1) Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David. Op. cit, 2. 10. 


(2) Hung, Luu Nguben. Using SWOT Analysis to Understand the Institutional Environments: A Guide from Can The 
University, Vol. 18, 2006, P. 2. 


(3) Pearce, John A. & Robinson Richard B. Jr. Strategic Management, Formulation, Implementation & Control of 
Competitive Strategy 9th ed. Boston, McGraw Hill Irwin, 2005, P.166-167. 


205 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





© مدخل تحليل البيئة الخارجية: 

البيئة الخارجية للمنظمة مفهوم واسع هتد ليشمل جميع الأطراف لتي 
تتعامل مع المنظمة أو تؤثر في أفعالها وقراراتها"» وتتكون بيئة المنظمة العامة من 
Genera] Environment‏ تتكون من القوي السياسية» والاقتصادية. والاجتماعية 
والثقافية» والتكنولوجية» والبيئية» والتشريعية”. وأضاف بعض الباحثين” القوي 


الدموغرافية والقوي العامية. 


وتشمل البيئة الخارجية كذلك بيئة المتعاملين» حيث تتكون من مجموعة 
ا منظمات والأفراد والقوى التي تتفاعل بصورة مباشرة مع عمل المنظمة ”», مثل 
العملاء والمنافسين والمزودين والموزعين والحلفاء الإستراتيجيينء والاتحادات العمالية, 


وا مجتمعات المحلية والمقرضين وال مشرعين والإعلام وغيرهم من أصحاب المصالح”. 


:Competitors 42217515 تحليل المنافسين‎ ٠ 
Competitive يطلق على هذا المفهوم أيضاً الاستخبارات التنافسية‎ 


1111526 حيث تعتمد علیها المنظمة اعتماداً كبياً في صياغة 


(1). سيد جاد الرب» الاتجاهات الحديثة في إدارة الأعمالء القاهرة دار الفجر > 2010 ص 15 


(2) Johnson, Gerry, Scholes, Kevan & Whittington, Richard. Exploring Corporate. Strategy: Tex and Cases, 7th ed. 
Harlow: Prentice Hall Financial Times. 2006, p. 65 


(3) Dess, Gregory G. Lumpkin, 0.1. & Eisner, Alan B. Op. cit, pp. 50,56. 
.59 أحمد القطامينء مرجع سابق ص‎ )4( 


(5) Kinicki, Angelo & Williams, Brian K. Management: A Practical Introduction. 2nd ed Boston: McGraw Hill Irwin, 
2006, PP:71-73. 


206 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





إستراتيجياتها". وتعرف بأنها عملية مراقبة تهدف إلى تحديد من هم ال منافسون, 
والتنبؤ بتحركاتهم» وتحديد نقاط القوة والضعف لديهم”. ويمكن تحليل المنافسة من 
خلال تحليل القوى الخمس لبورتر :20116 (الشكل رقم 2) حيث تمكن ال منظمة من 
تحديد مصادر المنافسة. ضمن الصناعة أو القطاع الذي تعمل به» وتحليل عوامل 
نجاحها في مواجهة كل واحدة من القوي: الدخلاء الجدد. وتهديد السلع أو الخدمات 
البديلة» والقوى التفاوضية للمشترينء والقوى التفاوضية للمزودينء والمنافسة بين 
ا منظمات القائمة©. 
الشكل رقم (2) نموذج بورتر لتحليل هيكل الصناعة 





Source: Michel, Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 


New, 1985, York: The Free Press 


(1) Johnson, lan. Strategic Conversation: Defining, Measuring, and Applying the Construct in Organizations. 
Unpublished Doctoral Thesis, School of Psychology, Griffith University, 2005, P.15. 


(2) Williams, Chuck. Management. Australia: South Western College Publishing- Thomson Learning, 2002, P.54. 


(3) Daft, Richard L. Op. cit, P. 251. 


207 





الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


م تحليل الجماعات الإستراتيجية :Strategic Groups‏ 

هي مجموعة من ال منظمات التي تعمل ضمن صناعة واحدة ممن تتشابه في 
خصائصهاء وتتبع نفس الإستراتيجيات» أو تتنافس بالاعتماد على ذات الأسس””, 
ويساعد تحليل الجماعات الإستراتيجية المنظمات في تعريف الحدود التي تستطيع من 
خلالها التحرك من موقع إستراتيجي إلى آخر/ دون أن تتعرض لهجوم المنافسين”. 
© مدخل تحليل البيئة الداخلية 4217515 :Internal Environment‏ 

يتجسد تحليل البيئة الداخلية بتحليل نقاط القوة والضعف» حيث تمثل نقاط 
القوة الموارد أو الصول الداخلية التي تمكن المنظمة من استثمار الفرص الخارجية: في 
حين تمثل نقاط الضعف القصور الداخلي الذي يعيق المنطقة عن تحقيق أهدافها”. 


وتتكون عناصر البيئة الداخلية من ثلاثة عناصر للبيئة الداخلية هي الهيكل 
التنظيمي» وثقافة المنظمة ومواردها". وهناك من أضاف تحليل سلسة القيمة كمنهج 
شامل لتحقيق نشاطات المنظمة*: 


(1) Johnson, Gerry, Scholes, Kevan & Whittington, Richard. Exploring Croporate Strategy: Text and Cases, 7th ed. 
Harlow: Prentice Hall Financial Times, 2006, P.89. 


(2) Dess, Gregory ©. Lumpkin, ©. T. & Eisner, Alan B. Op. cit, P.68. 
(3) Hung, Luu Nguben. Op. cit, P.3. 
.64 أحمد. القطامين» الإدارة الإستراتيجية: حالات ونماذج تطبيقيةء عمانء دار مجدلاوي للنشر والتوزيع» 2002 ص‎ )4( 


(5) Dess, Gregory 0. Lumpkin, ©. T. & Eisner, Alan 8. Op. cit, 64. 


208 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





- الهيكل التنظيمي :Organizational Structure‏ 
يوصف الهيكل التنظيمي بالنظام الرسمي للمهام والعلاقات التي تحكم 
وتنسق وتحفز الموارد البشرية ليكثفوا جهودهم تجاه العمل الجماعي لتحقيق 

الأهداف التنظيمية9. 
- ثقافة المنظمة :Organizational Culture‏ 

ثقافة المنظمة هي النمط الأساسي للافتراضات المشتركةء والقيم واممعتقدات 
التي تعتبرها المنظمة الطريقة السليمة في التفكير والعمل» سواء في مواجهة اممشاكلء 
أو في اقتناص الفرص” والتنبؤ بالتغيرات الثقافية ركنا أساساً لدي تحديد المزيج النوعي 
لهيكل الموارد البشرية”, لاسيما وأن الثقافة التنظيمية ليست جامدة: وهي من المرونة 
والديناميكية بحيث يكن تغيرها بشكل يحقق التوافق بينهما وبين ثقافات الموارد 
البشرية العاملة المنظمة“. 
- اموارد :Resources‏ 

يرتبط هذا النوع من التحليل منهج التحليل ال مستند إلى ال موارد 
Resource Based Approach‏ حيث تستند فلسفة هذا المدخل على اعتبار 


(1) Buchanan, David & Huczynski Andrzej. Organizational Behavior: An Introductory, 5th ed. Harlow: Prentice Hall 
Financial Times, 2007, P.446.: 


(2) McShane, Steven L. & Glinow, Mary Ann Von. Organizational Behavior: Essentials. Boston: McGraw- Hill Irwin, 
2007, P.253. 
خالد عبد الرحيم الهيتى» إدارة الموارد البشرية: مدخل إستراتيجى. الطبعة الثانية. عمان: دار وائل للنشرء 22005 ص82.‎ )3( 


(4) Dimba, Beatrie & K" Obonyo, Peter. Influence of Culture on Strategic Human Resource Management (SHIRM) 
Practices in Kenya: A Critical Literature Review, Research Paper, Strathmore University, Kenya, 2007, P.5. 


209 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





أن موارد المنظمة عي الأساس في بناء القدرات والجدارات لمنظمات الأعمال ما دامت 
تتسم بالندرة» والتفرد وصعوبة التقليد من قبل ا منظمات المنافسة" وتعتبر ال موارد 
البشرية المرتبطة بمهارات وخبرة وذكاء وفطنة العاملين» وبمعرفتهم المتراكمة أكثر 
أهمية من باقي موارد المنظمة لتحقيق الميزة التنافسية اللمستدامة”, وفي ضوء ذلك 
ينبغي أن تتوافق معارف وجدارات الموارد البشرية العاملة في المنظمة واحتياجاتها 
والوظيفة الحالية والمستقبلية من هذه ا موارد يعتبر الركيزة الأساس لنجاح تطبيق 
منهج التحليل المستند إلى الموارد". 
© مدخل سلسلة القيمة :Value Chain Approach‏ 

طور بورتر 2011# منهج سلسلة القيمة عام 1985 كما يوضح الشكل رقم 
(3)» واعتبره أحد أساليب التحليل الداخلي للمنظمة» حيث يتميز هذا الأسلوب 
بالعمق و مرونة معاً“. ويتيح للمنظمة فحص التأثير الإيجابي المشترك بين الأنشطة أو 
العمليات الداخلية للمنظمة. وتجاوز النقاط السلبية بطريقة تعزز من قدرتها على 


إضافة قيمة للزبون”. 


(1) Torrington, Derek & Hall, Laura & Taylor, Stephen. Human Resource Management. 7th ed. Harlow: Prentice Hall, Financial Times, 
2008, PP.42-43. 


(2) Ouedraogo, Alidou. Strategic Management in African Firms: A Local Perspective. Problems and Perspectives in Management, Vol. 5 
Issue 1, 2007, p. 84. 


(3) McKenna, Eugene & Beech, Nic, Human Resource Management: A Concise Analysis. Harlow: Financial Times Prentice Hall, 2002, 
P.33. 


(4) Flouris, Triant & Dostaler, Isabelle. Strategic Management as a Key to Educating the New Aviation Professional, The International 
Journal of Professional Aviation Training & Testing Research, Vol. 1 Issue 1, 2007, P.7. 


(5) Krajewski, Lee .ل‎ Ritzman, Larry 2. & Malhotra, Manoj K. Operations Management: Processes and Value Chains. 8th ed., New 
Jersey: Pearson Prentice Hall, 2007, P.9. 


210 


م 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





وتتكون هذه السلسلة من تسعة نشاطات تضمها مجموعتان أساسيتان 


والإمدادات اللوجستية الخارجيةء والخدمات). في حين تتمثل الثانية بالأنشطة المساندة 
وتتضمن (البنية التحتية الأساسية: إدارة الموارد البشرية» والتطور التكنولوجي» 


والتجهيزات)". 


فكل (6 موذج سلسلة القيمة 






البيئة التنظيمية 
الموارد البشريه 





Source: Michel, Porter, Competitive Strategy, Technique to 


Analyzing Industries & Competitors, P.51. 
:Strategic Formulation صياغة الإستراتيجية‎ - 
:Vis101 الرؤية‎ © 

تعتبر الرؤية العنصر الأول في التخطيط الإستراتيجي” والأساس إلى 
هذه العملية”. وهي الصورة الذهنية والفكرية لمستقبل المنظمة”», ولا 
تقتصر وضع الرؤية على الإدارات العليا للمنظمات» إنما هكن أن تنشأ من 


(1) Johnson, Gerry, Scholes, Kevan &Whittington, Richard. Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, 7th ed. Harlow: Prentice Hall 
Financial Times, 2006, PP.136-138. 


(2) David, fred R. Strategic Management: Concepts & Cases. Upper Saddle River, New Jersy. Pearson Perntice Hall, 2001, P.9. 
(3) Hung, Luu Nguben. Op. cit, P.2. 


)4( شوقي ناجي» جواد. إدارة الإستراتيجية. عمان: دار ومكتبة الحامد للنشر والتوزيع» 0 ص29. 


211 


م 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





أفكار العاملين في المستويات الإدارية الدنياء ومن الزبائن» وال موردين وغيرهم من 
أصحاب المصالح» فضلاً عن أهمية إيصالها إلى الموارد البشرية العاملة في ا منظمة 
بالشكل الذي يولد لديهم النماذج العقلية اللازمة لتحقيقها". 

ولابد للعبارة التي تعبر عن الرؤية أن تتصف بالوضوح. وأن تكون ذات 
معني» وأن نتطلع للمستقبل» مع أخذ الماضي باعتباره» وأن تتسم بالتحديد لتزويد 
العاملين في جميع المستويات الإدارية بالاتجاه الواضح الذي سيسيرون عليه وأن تكون 
مرنة بحيث يكن تعديلهاء وفق ما يقتضيه ال موقفء وقابلة للتحقيق”». وقي ضوء ما 
تملكه المنظمة من جدارات وقدرات تمكنها من تنفيذ إستراتيجياتها بنجاح”. 

وهكذا فالرؤيا تعتبر عاملاً محفزاً للعاملين» ومنسقاً وموجهاً لجهودهم على 
مستوى التخطيط للصورة المستقبلية التي تتطلع أن تكون عليها”. 
© الرسالة :Mission‏ 

تترجم الرسالة وتفسر أسباب نشوء المنظمة وتواجدها في بيئة 
الأعمال©. فهي تمثل وضع ال منظمة الآن وتترجم الرؤية المستقبلية”. لتشكل 


(1) McShane, Steven L. & Glinow, Mary Ann Von. Organizational Behavior: Essentials. Boston: McGraw- Hill Irwin, 
2007, P.222-223. 

(2) Thompson, Arthur A, Jr. Dtrickland A. J & Gamble John E. Crafting and Executing Strategey: Concepts & Cases. 14th. 
Ed. JZ2H Boston: McGraw- Hill, Irwin, 2005, P.20. 

(3) Ball, Donald A., McCulloch, Wendell H. Jr., Geringer, Mionr, Micheal S. & McNett, Jeanne M. International Business: 
The Challenge of Global Competition. 11th ed. Boston: Irwin McGraw Hill, 2008, P358. 

(4) Greer Charles R. & Plunkett Richard W. Supervisory Management. 11th ed., New Jew Jersey: PEARSON Prentice 
Hall, 2007, P.49. 


)5( شوقي ناجي جواد. مرجع سابق» ص 25. 


(6) Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David. Op. cit, P.13. 


212 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





وتتضمن الرسالة أسس ال منافسة. والميزة التنافسية لامنظمة"» والغرض الذي هيز 
ا منظمة عن غيرها من المنظمات”. ويمكن أن تتضمن الرسالة رؤية ال منظمة وال مضامين 


القيمية التي توجه سلوك الأفراد العاملين فيها“ 


و3 1 7 | أت الأعمال في الوقت الحاضر إلى 5 ق 5 الأرباح» و 
الكيفية التي ستقوم بها ا لمنظمة من خلال استثمار مختلف مواردها في ضوء رسالتها“) 
إذ لابد من نشرها وإيصالها وتوضيحها إلى العاملين في المنظمة لتحقيق الأهداف 


الإستراتيجية””. 


© الأهداف وءكناءء زط0: 

يمكن تعريف الأهداف بأنها النتائج المحددة التي تسعي ال منظمة إلى 
تحقيقها في سبيل الوصول إلى رسالتها“» وهي أيضاً النتائج الكمية المحددة 
التي ترغب منظمة الأعمال بلوغها خلال فترة محددة من الزمن”» ويمكن 


(1) Dess, Gregory 0. Lumpkin, 0. 1. & Eisner, Alan 8. Op. باك‎ 
(2) Pride, William M. Hughes, Robert J. & Kapoor, Jack R. Business. 8th ed., New Jersey: Houghton Mifflin Company, 2005, P.200. 
(3) Ball, D, et al Op. cit, P.357. 


(4) Greer Charles R. & Plunkett Richard W. Supervisory Management. 11th ed., New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2007, P.48. 


(5) Ball, D, et all, Op, cit, P.469. 


(6) David , Fred R. Strategic Management: Concepts: Concepts & Cases. Upper Saddle River, New Jersy. Pearson Prentice Hall, 2001, 
PAE 


7( شوقي ناجي جواد مرجع سابق» ص 27. 


213 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





ربط الأهداف بالنتائج النهائية من حيث الفترة الزمنية والكمية". ولابد لهذه 
الأهداف أن تكون واضحة ومحددةء وملائمة للرؤية والرسالةء وأن تكون قابلة للقياس 
والتحقيق ضمن قدرات المنظمة”. 

ويمكن التمييز بين نوعين من الأهداف التنظيمية. يتمثل الأول بالأهداف 
المالية» والتي في معظمها كمية وقابلة للقياس» مثل العائد على الاستثمار. ونمو 
المبيعات» وزيادة العائد على حقوق الملكيةء وزيادة القيمة المضافة. أما النوع الثاني 
فهو الأهداف الإستراتيجية متمثلة في زيادة الحصة السوقية» وتحسين الصورة الذهنية 
للعملاء ورضاهم”» والتي يعتبرها بعض الباحثين اموجه المستقبلي للعاملين وعنصراً 
تحفيزياً لهم مرتبطا بالمكافآت» فضلا عن كونها أداة رقابية ووسيلة لتقييم أداء هذه 
الموارد“. 
© الإستراتيجية yرعe :S) a)‏ 

انتقل مفهوم الإستراتيجية من الاستخدام في ال مجال العسكري ليشق 
طريقة في حقل الإدارة والأعمال. وبالرغم من اختلاف مفكري الإدارة في 


(1) Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David. Op. cit,2008 2.14. 


(2) Dess, Gregory G. Lumpkin, G. T. & Eisner, Alan B. Strategic Management: Texts an Cases. 3rd ed. Boston: Irwin McGraw Hill, 2007. 


P.34. 


(3) Flouris, Triant & Dostaler, Isabelle. Strategic management as a Key to Educating the New Aviation Professional, The 


International Journal of Professional Aviation Training & Testing Research, Vol. Issue 1, 2007, P.4. 


(4) Griffin, Ricky W. Management. 7th ed Boston: Houghton Mifflin Company, 2002, PP.197-198. 


214 


الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


تعريفاتهم للإستراتيجية إلا أنهم يتفقون على نهاية واحدة لها وهي تحقيق أهداف 
الط 0 


فقد عرفها بعض الباحثين” بأنها خطة المنشأة التي تتضمن الموازنة بين نقاط 
القوة ونقاط الضعف الداخلية مع الفرص والتهديدات الخارجيةء بهدف المحافظة على 
الميزة التنافسية. في حين عرفها آخرون” الإستراتيجية بأنها الخطة الشاملة التي تحدد 
كيف ستحقق المنظمة رسالتها وأهدافها كما وصفها آخرونء بأنها الطريقة التي تضعها 
ا منظمة وفقاً لبيئتها مسترشدة برسالتها وعلاقتها من أصحاب ال مصالح مستندة إلى ما 
تملكه من موارد وقدرات“. وتسعى المنظمة من خلالها إلى تحقيق غاية ثنائية الأبعادء 
فهي من جهة تقود المنظمة إلى تعظيم ميزتها التنافسية. ومن جهة أخرى تؤدى إلى 
تحجيم العبء التنافسي الذي يواجهها”. 


- مستويات الإستراتيجية: 
تتمثل مستويات الإستراتيجية في ثلاثة مستويات تم الاتفاق عليها من 
قبل أغلب الباحثين وتشكل حالة عامة لأغلب منظمات الأعمال والتي تتواءم 


(1) Flouris, Triant & Dostaler, Isabelle. Op. cit, P.2. 
(2) Dessler, Gary. Human Resource Management. 10th ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall, 2005, P.13 
(3) Wheelen, Thomas L. & Hunger, J. David. OP. cit, P.14. 


(4) McShane, Steven L. &Glinow, Mary Ann Von. Organizational Behavior: Essentials Boston: McGraw- Hill Irwin, 2007, 


P.246 


(5) هاني حامد الضمور واحمد القطامينء الإدارة الإستراتيجية. عمان: جامعة القدس المفتوحة. 2006ء ص 107. 


215 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





مع مستويات الهرم التنظيمي في المنظمة. ويوضح الجدول رقم (3) هذه ال مستويات 
ومجالات تطبيقها وأهدافها. 
جدول رقم (3) مستويات الإستراتيجية 


اط .6 ي الث لمي الهدف 
الإستراتيجية العليا (الكلية) الإدارة العليا تحديد المزيج الإنتاجي والتوجه 


الإستراتيجي 


إستراتيجية وحدة الأعمال الإدارة الوسطى إدارة الموقف التنافسي 








الإستراتيجية الوظيفية الإدارة الدنيا تعظيم إنتاجية الموارد 





المصدر: أحمد القطامينء الإدارة الإستراتيجية: حالات ونماذج, عمان: دار مجدلاوي للنشر 


والتوزيع» 2002. 


ويمكن تفصيل هذه ا مستويات على النحو التالي: 

© المستوي الأول: إستراتيجية المؤسسة Stray‏ 01266م002: ويطلق عليها 
مستوى الإستراتيجية العليا حيث يتم وضع الخطط الإستراتيجية للمنظمة ككل 
وتعكس القرارات المتعلقة بنوعية النشاط الذي يجب أن تنخرط به المنظمة, 
وعلاقتها بالمجموعات ذات المصالح"» ويمكن تصنيفها إلى ثلاثة أنواع”: 
- إستراتيجيات النمو كعذعع)هإء)S‏ طtسهإG:‏ وتسعي إلى التوسع في نشاطات 


ا منظمة. 


(1) أحمد القطامينء الإدارة الإستراتيجية: حالات ونماذج تطبيقية- عمان: دار مجدلاوي للنشر والتوزيع 2002, ص 39. 


(2) Kinick, Angelo & Williams, Brian K. Management: A Practical Introduction. 2nd ed. Boston: McGraw Hill Irwin, 


2006, P.177 


216 











الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





- إستراتيجيات الاستقرار 5وءذ8ء]5]2 5]11467: وهي معنية بعدم تغيير الأعمال 
والأنشطة الحالية التي تقوم بها ا منظمة. 

- إستراتيجيات التخفيض أو التقليص ٤٣ء”٣إطءدء١ءR:‏ وتعني تخفيض مستوى 
الأنشطة والأعمال التي تقوم بها ا منظمة. 


© المستوي الثاني: إستراتيجية الأعمال 565268 815102655: وهي الإستراتيجيات 
الخاصة بوحدات الأعمالء أو على مستوى المنتجات أو الخدمات التي تقدمها 
المنظمةء وتوضح كيف ستنافس المنظمة: وما هي ميزتها التنافسية'". وقدم بورتر 
ثلاثة أشكال من الإستراتيجيات التي يمكن أن تستخدمها المنظمة للتغلب 


- إستراتيجية القيادة في التكلفة (8ع]516:2 eadershipا‏ 056): حيث تعمل 
المنظمة في ظل هذه الإستراتيجية على خفض تكاليف البحث والتطوير 
والتوزيع» الدعاية والإعلان» ومن خلال إدارة علاقتها بكفاءة مع أعضاء سلسلة 
القيمة. 

- إستراتيجية التمايز 51126687 «entiatioإDiffe‏ : حيث تهتم المنظمة في ظل 
هذه الإستراتيجية بتلبية حاجات ورغبات عملائها بطريقة فريدة من خلال 


خلق قيمة» وتقديم منتجات أو خدمات متميزة عن منافسيها. 


(1). Coulter, Mary. Op. cit, 7 


(2). Dess, Gregory G. Lumpkin, G. T. & Eisner, Alan 8. Op. cit, P. 163-164 


217 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





- إستراتيجية التركيز 5012189 106©115: حيث تهتم ا منظمة الميزة التنافسية من 
خلال تطبيق إستراتيجية القيادة في الكلفة أو التمايز في مجال تنافسي محدود. 
كخطوط إنتاج محدودة أو منطقة جغرافية معينة, أو مجموعة مستهدفة من 


الزبائن. 


© المستوي الثالث: الإستراتيجيات الوظيفية 502268165 [1022]ء2ا2: وتتعلق 
بالمنهج المتبع من قبل الوحدات الوظيفية من أجل تحقيق الإستراتيجية الكلية 
وإستراتيجية الأعمال من خلال مزيج الموارد المادية والعمليات والموارد البشرية". 
ومن الأمثلة عليها إستراتيجيات الإنتاج» وإستراتيجيات التسويقء وإستراتيجيات 
الشؤون المالية» وإستراتيجيات البحث والتطويرء وإستراتيجيات إدارة ال موارد 
البشرية©. 
ثالثاً: الميزة التنافسية: 
أ- مفهوم اميزة التنافسية 40521162855 :Concept of Competitive‏ 
يشغل مفهوم اطيزة التنافسية مكانة هامة في كل من مجالي الإدارة 
الإستراتيجية واقتصاديات الأعمال فهي تمثل العنصر الإستراتيجي الحرج الذي 
يقدم فرصة جوهرية لكي تحقق ال منظمة ربحية متواصلة مقارنة مع منافسيها. 
وتعددت آراء الباحثين في تحديد مفهوم الميزة التنافسية نظراً لتعدد 


الزوايا التي يرون من خلالها الميزة التنافسية. وسوف نستعرض من خلال 


(1) Johnson, Gerry, Scholes, Kevan & Whittington, Richard. Op. cit, P.12. 


(2) عبد العزيز صالح بن حبتورء الإدارة الإستراتيجية: إدارة جديدة في عالم متغير. عمان: دار ا مسيرة للنشر والتوزيع والطباعة. 2007 ص 53. 


218 





الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


الجدول (4) أهم الآراء التي وردت في الأدبيات المتخصصة على النحو التالي: 


جدول رقم (4) 


مفهوم الميزة التنافسية 





السنة 


1985 


1986 


1991 
1992 
1993 


1994 


1996 


1997 


2000 


2000 


2001 


اسم الباحث 


Porter 


Harvey 


Porter 
Czepicl 
Hicks 


Mc Gahan 


Pitts and Lei 


الروسان 


Lynch 
Macmillan and 


tempoe 


Macuillin 








المفهوم 
قدم فكرة سلسلة القيمة من خلال تحليل مصادر الميزة التنافسية وعرف الميزة 
بأنها خلق وإدامة الأداء الأفضل 
المصدر الذي يعزز وضع المنظمة في السوق ها يحقق لها الأرباح من خلال 
امتيازها على منافسيها في مجالات المنتج» السعرء الكلفةء التركيز على الإنتاج 
دالة للطريقة الأفضل التي تدير بها المنظمة النظام الكلي للقيمة 
القدرة على تقديم قيمة متفوقة للسوق مدة طويلة من الزمن 
تطبيق تكنولوجيا المعلومات بشكل رائد لغرض التقدم على منافسيها 
أداء ا منظمات لأنشطتها بصورة أكثر كفاءة وفاعلية مقارنة بالمنافسين 
استغلال المنظمة لنقاط قوتها الداخلية في أداء الأنشطة الخاصة بها. بحيث 
تخلق قيمة لا يستطيع بقية المنافسين تحقيقها في أدائهم لأنشطتهم 
خاصية أو مجموعة خصائص في المنظمة يمكن الاحتفاظ بها لفترة طويلة تحقق 
ا منفعة وتمكنها من التفوق على منافسيها 
قدرة ا منظمة على خلق شئ متفرد ومختلف عن قيمة المنافسين 


الوسيلة التي تساعد ال منظمة على تحقيق فرصة التفوق على منافسيها 


خاصية أو مجموعة خصائص تنفرد بها المنظمة وتمكنها من الاحتفاظ بها لفترة 
زمنية طويلة نسبيا نتيجة صعوبة محاكاتهاء وتحقق تلك الفترة المنفعة لها 
وتمكنها من التفوق على المنافسين فيما تقدمه من منتجات للزبائن 





219 



































الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 








الموقع الفريد طويل الأمد الذي تطوره المنظمة من خلال أداء أنشطتها بشكل 
2002 قطب مميز وفعال واستغلال نقاط قوتها الداخلية باتجاه تقديم منافع قيمة لزبائنها 


لا يستطيع المنافسون تقديمها 
القابلية لتطوير أنشطة عمليات المنظمة من أجل إعطاء ميزة تنافسية في 
السوق 

White &‏ القدرة على تحقيق حاجات المستهلك أو القيمة التي يتمني ا مستهلك الحصول 
Vonderembse‏ عليها من خلال امنتج 


Reid & Sanders 2002 


2004 


Krajewski &‏ الأبعاد الحاسمة التي يجب أن تمتلك سلسلة قيم لإرضاء زبائنها الداخليين 
Ritzman‏ والخارجيين في الوقت الحالى والمستقبلي 

عملية إيجاد أو خلق نظام يمتلك ميزة فريدة ومتميزة والتي تفوق ما يتوافر 

Hezer & Render | 98‏ | لدي المنافسين» وأن الفكرة ترتكز على خلق قيمة يزود بها الزبون بطريقة 

كفاءة 

هدف تكتيكي يعتمد من قبل المنظمات بغض النظر عن طبيعتها الإنتاجية أو 

الخدمية كخطوة على طريق تحقيق أهدافها الإستراتيجية في البقاء والنمو 


2007 


2009 العدوانى 











ومن خلال استعراض اللمفاهيم المختلفة في الجدول أعلاه يلاحظ أن مفهوم 
الميزة التنافسية يتكون من سبع خصائص وصفات أساسية هي”": 
1- أنها نسبية أي تتحقق بالقارنة وليست مطلقة. 
2- تمثل مؤشراً لتفرد المنظمة في تقديم الأفضل في أعمالها. 
3- تنبع من داخل المنظمة وتحقق لها قيمة. 
4- تمثل مؤشراً لاحتلال المنظمة موقعاً متميزاً في السوق أو الصناعة العاملة فيها. 


(1) أسيل المياحي. أسلوب فريق العمل وأثره في تعزيز عملية التحسين المستمر والميزة التنافسية للمنظمةء دراسة تطبيقية في مركز التقنيات 


الإحصائيةء رسالة ماجستير في إدارة الأعمالء كلية الإدارة والاقتصاد, الجامعة ال مستنصرية. 2004 ص 47. 


220 




















الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





5- تمثل قدرة المنظمة على تقديم منتجات أفضل مقارنة بالآخرين. 
6- تتحقق في مدة طويلة ولا تزول بسرعة عندما يتم تطويرها وتجددها. 


ويري الباحث أن مفهوم الميزة التنافسية لأي منظمة يختلف باختلاف نشاط 
منظمة الأعمالء فالميزة التنافسية هي قدرة منظمة الأعمال على امتلاك موارد ذات 
كفاءة وفاعلية كعنصر قوة تمكنها من استغلال الفرص المتاحة لخلق قيم تجعلها 

متفردة عن اطنافسين. 

ب- أهمية الميزة التنافسية لمنظمات الأعمال: 

يمكن تحديد أهمية الميزة التنافسية لمنظمات الأعمال من خلال التالي: 

1- تمثل مؤشراً إيجابيا نحو توجه المنظمة لاحتلال موقع في السوق من خلال حصولها 
على حصة سوقية أكبر من منافسيهاء وها يعني أنه سيكون لها زبائن أكثر رضاً 
وولاء قياساً بالمنافسين مما يجعل زبائنها أقل تعرضاً لهجمات عروض هؤلاء 
المنافسين من جهة وزيادة حجم المبيعات والأرباح من جهة أخري”. 

2- تعد بمثابة السلاح الأساسي للواجهة تحديات السوق والمنظمة المناظرة, 
ويأتٍ ذلك من خلال قيام ا منظمة بتنمية معرفتها التنافسيةء ومقدرتها 


على تلبية احتياجات الزبائن في المستقبل عن طريق خلق التقنيات 


(1) يوسف عبد الإله أحمدء فايز غازي البياق» أثر إستراتيجية التماريز في تحقيق الميزة التنافسيةء دراسة استطلاعية مقارنة بين شركات خدمات 
الصيانةء مجلة دراسات محاسبية وماليةء المجلد 6 الإصدار 14ء جامعة بغدادء 2011 ص 91. 


221 


الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


والمهارات الإنتاجية بصورة تمكنها من التكيف بشكل سريع مع الفرص المتغيرة”". 

3- تمثل معياراً مهما لتحديد المنظمات الناجحة عن غيرهاء لأن المنظمات التاجحة 
تتميز بإيجاد نماذج جديدة متفردة يصعب تقليدها ومحاكاتهاء لأنها متيقنة من 
أن النماذج القدهة لها قد أصبحت معروفة ومتاحة بشكل واسع. وأن المنافسين 
على علم كامل بها”. 


وبالنظر إلى صناعة الاتصالات نجد أنه من الواضح أن سوق الاتصالات في 
مرحلة إعادة الهيكلة الأساسية وهناك أربع عوامل رائدة تزيد من الضغوط التنافسية 
على شركات الاتصالات التقليدية على النحو التالي”: 
1- النمو السريع للطلب في السوق وخاصة في سوق المكالمات الدولية. وسوق 
خدمات البيانات المتكاملة عريضة النطاق» وسوق الانترنت. وسوق خدمات 
الترفيه ال منزلي. 
2- التكنولوجيا سريعة التطور مع فترة التنفيذ القصيرة. 
3- زيادة فرص التوسع التجارية العالمية نتيجة لرفع الرقابة العالمية وزيادة النمو 


في العمليات التجارية العالمية. 


(1) ا مرجع السابقء ص 92. 


(2) Macmillan & Tampoe, Strategic Management Process, Content and Implementation Oxford University Press Inc. 
2000, P89 


(3) Emanuela Todeva & Robin John, Shaping the Competitor and Building Competitive Advantage in the Global 
Telecommunication Industry: The Case of British Telecommunications Plc, EAM 9th International Conference 17-21 Jun 
2001m Costa Rica 


222 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





4- تأثير ظروف رأس المال السوقي على شركات الاتصالات السلكية واللاسلكية 
والتي تتعرض فيها إلى تقلبات السوق. 


ج- أنواع المزايا التنافسية: 
ظهر المصطلح الفعلي للميزة التنافسية عام 1985م على يد العام بورتر“) 

الذي قام بتحديد نوعين أساسيين للميزة التنافسية: 

1- ميزة التكلفة الأقل :st Advantage‏ وتعني قدرة المنظمة على تصميم وتسويق 
المنتج بأقل تكلفة ممكنة بالمقارنة مع تكاليف المنظمات المنافسة ما يؤدى إلى 
تحقيق عوائد أكبر. والحصول على هذه الميزة يتطلب فهم الأنشطة الحرجة في 
سلسلة القيمة للمنظمة, والتي تعد مصدراً هاماً لميزة التكلفة7. 

2-ميزة الاختلاف والتميز عن المنافسينء405722628 :Differentiati0¬‏ معناه قدرة 
المؤسسة على تقديم منتج متميز وفريد له قيمة مرتفعة من وجهة نظر المستهلك 
(جودة أعلىء خصائص فريدةء وتوفر خدمات ما بعد البيع) لذا يصبح من 
الضروري فهم الظروف المحتملة لتمييز المنتج» من خلال أنشطة سلسلة القيمة, 


وتوظيف قدرات وكفاءات المؤسسة لتحقيق جوانب التمييز. 


(1) Michel, Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance New York: the free Press. 1985 


PS, 
.84 نبيل مرسي خليلء الميزة التنافسية في مجال الأعمال مركز الإسكندرية للكتاب» الإسكندرية. مصرء 1988» ص‎ )2( 
.85 نبيل مرسي خليل. مرجع سابق ذكرهء ص‎ (3) 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





د - مصادر المزايا التنافسية: 
صنفت بعض الدراسات مصادر المزايا التنافسية للمنظمات في ثلاث مصادر 
وهي كما يلي" : 
1- الميزة التنافسية المبنية على ما تمتلكه الشركة لأنواع محددة من الموارد أو 
الخصائص. 
2- الميزة التنافسية المبنية على حصول الشركة على امتيازات معينة سواء في سوق 
المواد أو سوق المنتج. 
3- اطيزة التنافسية المبنية على تفوق الشركة في المعرفة والجدارات أو القدرات في 
قيادة وإدارة العمليات التنظيمية. 
واعتبرت دراسات أخرى أن مصادر الميزة التنافسية تتمثل في القدرات التي 


تمتلكها المنظمة والتي يمكن تصنيفها كما يلي: 


1- قدرات مبنية على ما تمتلكه الشركة من أصول وتتضمن: 


(1) يمكن الرجوع إلى المصادر التالية: 


٠.‏ نسرين محمود عبد الرحمنء التعلم التنظيمي كمدخل لتحقيق المزايا التنافسية: دراسة تطبيقية على شركة الاتصالات المصرية» رسالة 


دكتوراه في إدارة الأعمالء كلية التجارةء جامعة عين شمس» 2009. ص104. 


© Ma, Hao, Toward Global Competitive Advantage: Creation, Competition, Cooperation, Coo- oPtion . 


Management Decision. V.3, 2004, P911. 


٠ Hall R, A framework Linking Intangible Resources and Capabilities to Sustainable Competitive Advantages, 


Strategic Management Journal, V.14, N.8. 1993, P.610. 


224 





الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


قدرات مبينة على حيازة الشركة لممتلكات قانونية Regulatory‏ 
ناخ مثل حقوق الملكية الفكرية والعقود والأسرار التجارية. 

قدرات مرتبطة بقوة مركز الشركة Capabilities‏ 205110221 وتنتج من 
الأفعال والقرارات السابقة للشركة مثل سمعة الشركة وتركيبة سلسلة القيمة 


2- قدرات مبنية على ما تمتلكه الشركة من مهارات وتتضمن: 


القدرات الوظيفية 26111665م02) 812110221 وترتبط مقدرة الشركة على 
القيام بأعمال معينة وتنتج من المعارف والمهارات والخبرات لدى موظفي 
الشركة وغيرهم من الأفراد الموجودين في سلسلة القيمة من موردين وموزعين 
ووكلاء إعلان. 

القدرات الثقافية 21116165م02) 011161121 يتم تطبيقها على مستوى المنظمة 
ككل ويقوم على دمج المعتقدات والقيم والعادات والاتجاهات التي تنتقل 
إلى العاملين في المنظمة أفراداً وجماعات وعلى سبيل المثال عندما تنتج ثقافة 
المنظمة إدراكاً لمعايير الجودة العالية ومقدرة على التفاعل مع التحديات 
ومقدرة على التغيير وعلى التعلم فإن الثقافة حينها تكون مساهماً رئيسياً في 
الميزة التنافسية للشركة. 

ونستنج مما سبق أن هناك مصدرين رئيسيين للميزة التنافسية هما: 

موارد الشركة سواء الموارد الملموسة أو الموارد غير الملموسة. 

قدرات الشركة والتي تعبر عن ما تقوم به الشركة بشكل متميز ومتفوق 
نتيجة استخدام مجموعات الموارد معاً وبشكل متكامل. 


225 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





ه - أبعاد الميزة التنافسية: 

تسعي ال منظمات إلى الاهتمام بحاجات الزبائن ورغباتهم وتحويل هذه 
الحاجات إلى مجالات أو قابليات مستهدفة تسمي أبعاد تنافسية» وهي الأبعاد التي 
تختارها ا منظمة وتركز عليها عند تقديم منتجاتها وتلبية الطلبات في السوق لتحقق 
من خلالها ميزة تنافسية. 

وجاءت الأدبيات ا متخصصة بمسميات عديدة اختلفت باختلاف الباحثين في 
تحديد هذه الأبعادء حيث حددها بعض الباحثين بخمس وبعضهم بأكثر من ذلك 
وسنقوم باستعراض هذه الأبعاد وفقاً لما ورد من خلال الجدول التالي: 


جدول رقم (5) أبعاد الميزة التنافسية 


اسم الباحث 
Evas‏ 
Certo‏ 
Mintazberge‏ 
Kotler‏ 
Evans‏ 
Best‏ 
Slack‏ 
Macmillan‏ 
Li et al‏ 


Krajewski 


المفهوم 
التكلفة. الجودة, ال مرونة» السرعة, الإبداع 
التكلفةء الجودة, المرونة» الاعتمادية 
السعرء الجودة, الإسنادء السمعةء التصميم 
المنتج الأفضلء الأقل سعرء الأحدثء الأسرع 
التكلفةء الجودةء المرونة» التسليم › الإبداع 
التكلفة, التميزء الإبداع» النموء التحالفات 
التصميم» الجودةء المرونة» السهولةء الاستعمالء الإبداع 
التكلفةء التميزء المرونةء الوقتء التكنولوجيا 
التكلفة, الجودة. الطمرونةء التوقيت» الإبداع 
التكلفة, الجودة, المرونةء الوقت 
































السعر.ء تقديم منتجات جديدة. تحسين الجودة. السرعة في تقديم 
الخدمة. الحصة السوقية 


طلافحه 








يوسف أحمد وفايز البياني 


الجودةء الوقتء المرونة» الإبداع 





226 








الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





واعتبر بعض الباحثين" أن الحصة السوقية والعائد على الاستثمار وهامش 
الربح على المبيعات وال مركز التنافسي الكلي للمنظمة هي معيار مالي وتسويقي للأداء 
التنظيمي» كما اعتبر آخرون” أن الربحية والحصة السوقية هي مؤشرات للميزة 


التنافسية وليست ميزة تنافسية بحد ذاتها. 


تكمن في الأبعاد التالية: 

1- تقديم أسعار منافسة: لا يشترط أن يكون السعر أقل مقارنة با منتجات المنافسة 
وذلك حتى يكون سعراً تنافسياً وإنما يجب أن يتناسب مع ما يتضمنه المنتج من 
مزايا يرغبها المستهلك والخصائص الأساسية التشغيلية والخصائص التكميلية, 
والمنتج الذي يتميز من حيث التصميم والسعر الذي يتناسب مع المزايا الإضافية 
وما يتضمنه من مقومات يفرض نفسه ويشتريه المستهلك برغبة فعلية في الشراء 
حتى ولو كان سعره مرتفعاء كما أن ارتفاع سعر المنتج مع زيادة الإقبال عليه من 


المستهلك يعكس زيادة تحقيق جودة التصميم”. 


(1) Li, 5. et al, The Impact of Supply Chain Management Practices on Competitive Advantages and Organizational 


Performance, The International Journal Management Science, V.3m 2006, P111. 


(2) Day, G & Wensley, Assessing Advantages: A framework for Diagnosing Competitive Superiority, Journal of 


Marketing, V52, 1998, P3. 


(3) أنوار محمد مبارك» إطار مقترح لتحقيق التكامل بين إدارات ال منشأة لتحقيق مزايا تنافسية: دراسة نظرية تطبيقية» ا مجلة المصرية للدراسات 


التجاريةء جامعة ا منصورةء المجلد 29 عدد 2 5 ص260. 


227 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





2- تقديم خدمات جديدة: الأنشطة الاقتصادية بأنواعها تتطور باستمرار. وكما يمر 
الفرد بمراحل حياته فإن السلع والخدمات أيضاً تمر بمراحل تطور متنوعة حتى 
تصل إلى مرحلة الانحدار والانتهاء من السوق» مع التفريق بالفترات الزمنية بين 
تلك السلع أو الخدمات وعلاقة المستهلك المباشرة في مراحل حياة السلعة كلها من 
جهة أخري”". 

وتبحث منظمات الأعمال عن التميز في تقديم خدمات جديدة 
لعملائهاء ويتحقق ذلك من خلال التطوير ال مستمر للمنتجات القائمة لمواكبة التغير 
في أذواق ورغبات المستهلك وابتكار وتقديم خدمات جديدة تفوق خصائصها 


3- تحسين الجودة ٤”eءص1mprovem‏ ityلQua:‏ تعتبر جودة المنتج العامل الأساسي 
لتحقيق ميزة تنافسية للمنتج عن غيره من المنتجات التنافسية» وتشير الدراسات 
إلى أن النشاط اللازم لتحقيق تميز المنتج من حيث الجودة يتمثل في دراسة 
الخاصية التي تحقق ميزة تنافسية ومدى قبول المستهلك لها". 


(1) محمد إبراهيم عبيدات» تطوير المنتجات الجديدة» مدخل سلويء عمان» دار وائل» 2004 ص 13. 


(2) أنور مبارك » مرجع سبق ذكرهء ص260. 


(3) عاطف عبد الحميد عبد الرحمنء مدخل نظم إدارة التكلفة لتدعيم إستراتيجية التميز في ظل البيئة التنافسية الحديثةء مجلة البحوث التجارية 
ا معاصرة. جامعة جنوب الواديء وكلية التجارة بسوهاج. العدد الأول يونيو 2001, ص48 


228 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





وتعتبر الجودة متضمنة جودة التصميم وجودة المطابقة, أحد ملامح تميز 
المنتج عن غيره من المنتجات المنافسة من حيث ما يلي : 

- إن إنتاج منتج متضمنا المواصفات التي يتطلبها المستهلك يعتبر أحد ملامح تميزه 
عن المنتجات اطنافسة. 

- إن تحسين مستوي الجودة يترتب عليه تخفيض التكاليف وبالتالي إمكانية البيع 

4- السرعة في تقديم الخدمة: مع تزايد أهمية الوقت للزبون ازدادت المنافسة القائمة 

على أساس السرعة بين مختلف المنظمات, وتمثل السرعة مدى قدرة ال منظمة على 

مقابلة طلبات الزبائن للمنتجات بانتظام وتسليمها في الوقت المحدد وحسب 
الجدولة الزمنية المعينة”. 

إن قدرة المنظمة على تقديم الخدمات في الوقت الذي يرغبه الزبائن وبالدقة 

والسرعة المطلوبين تتأثر بالعديد من التغيرات التي يمكن تحسينها على مستوى إدارة 

العمليات والأعطال ومعدل غياب العاملين ودوران العمالة. ويحدد هذا البعد ثلاث 

اتجاهات وهي التسليم السريع الذي يشير إلى الوقت المستغرق بين استلام طلبيه 


الزبون وتلبيتهاء وال لتسليم ف الوقت المحدد. وسرعة التطوير الذي يشير إلى سرعة تقديم 


.260 أنوار محمد مبارك مرجع سبق ذكره. ص‎ (1) 
(2) Krajewski & Ritzman , Operation Management: Strategy and Analysis, 5th ed Wesley Publishing com USA, 1999, 7 


(3) slack, N., Operation Management 2nd ed, Pitman Publishing, London, 1998, p121 


229 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





المنتج وتتمثل بالوقت المستغرق بين نشوء الفكرة من خلال التصميم إلى الإنتاج 
النهاي". 


5- الإبداع في تقديم الخدمة: أدت حالات ال منافسة وتضخم الأسواق وقصر دورة حياة 
المنتج والتطورات المتسارعة ف التقنية الحديثة وتطبيقاتها الواسعة بمختلف 
العمليات إلى تغيير أسس اطنافسة وقواعدها وازداد الإدراك بأن الإبداع هو القوة 


التنافسية اللازمة لتحقيق ال منظمات لنجاحاتها © 


ولتحقيق ذلك ركزت المنظمات وبشكل جدي على البحث والتطوير في بداية 
نشاطاتهاء لأن العامل الهم لنجاحها في مواجهة خصومها هي قدرتها على الإبداع 
وتقديم خدمات جديدة» وستكون وظائف أداء الخدمة وليس سعرها هي الميزة التي 
يعول عليها في نشاط البيع مما يتيح للشركات ال مبدعة أن تحقق أرباحاً عالية. ولكن 
عندما يدخل المنافسون إلى السوق وتشتد المنافسة وتنخفض هوامش الأرباح تبعاً 
لذلك فإن مثل هذه الشركات تنسحب من السوق في الوقت الذي تستمر فيه الشركات 


التي تعتمد على الإبداع في تقديم منتجات مبدعة جديدة . 


(1) Krajewski & Ritzman, Opt. cit, P34. 


(2). جلال سعد الملوك عبد الرحمن, اثر إستراتيجية التمكين في تعزيز الإبداع المنظمي» أطروجة دكتوراه غير منشورة كلية الإدارة والإقتصادء جامعة 
الموصل» 2002 ص3. 


(3) يوسف غبد الاله أحمد وفايز البياقيء مرجع سبق ذكره. ص 94. 


20 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





رابعاً: دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق اميزة التنافسية: 

أشارت نتائج العديد من الدراسات إلى أن إدارة المنظمات التي تستخدم 
التخطيط الإستراتيجي» تعد أكثر نجاحاً وفاعلية من تلك التي لا تستخدمه" وأن نسبة 
فشل المنظمات التي تستخدمه تقل عن تلك التي لا تستخدمه”» كما وجدت العديد 
من الدراسات الحديثة أن للتخطيط الإستراتيجي أثر فعال على الأداء في 101 مؤسسة 
صغيرة 512655نا8 52411 وتبين صحة ذلك أيضاً في حوالي 302 بنك تجاري في الولايات 


المتحدة الأمريكية”. 


وكشفت الدراسات كذلك إلى أن دراسة الأداء التنظيمي لتنافسية 
المنظمة من منظور الموارد والإدارة الإستراتيجية يفيد في قياس الأهمية 
الملقاة على عاتق اموارد الداخلية في تحقيق التميز التنافسي عند وضع 


الخطة الإستراتيجية“» كما أن تطبيق نظرية الوكالة من منظور التخطيط 


(1) Fossen, R., et al, Thirty- Fears of Strategic Planning and Firm Performance Research: A Meta- Analysis, Academy of 
Management BEST Conference Paper, 2006, PP.1-6 


(2) Sarason, Y. & Tegarden, L. The erosion of the Competitive Advantage of Strategic Planning: A Configuration Theory 
and Resource Based View, Journal of Business and Management, Vol. 9, No. 1, 2003, P.1. 


(3) سيد جاد الرب» مرجع سبق ذکره ص222 


(4) Omari A, et al, Strategic Management: the Link Between the Agency Theory and the Company's Completive 
Advantage, International Journal of Business and Social Science Vol. 2, No. 23, 2011, PP.232-237. 


231 


م 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





الإستراتيجي يسهم في تحقيق ميزة تنافسية تسهم في تعظيم أداء المنظمة”,. وبالتالي 
وجود علاقة بين ممارسة مفهوم التخطيط الإستراتيجي وتحقيق اطيزة التنافسية. 


ويري الباحث أن معظم منظمات الأعمال تسعى إلى التميز التنافسي من 
خلال تطبيقها لعناصر مفهوم التخطيط الإستراتيجي. حيث تقوم من خلال تطبيق هذا 
ا مفهوم بعناصره المختلفة بتحديد جوانب القوة والضعف في مواردها وتحويل جوانب 
القوة إلى ميزة تنافسية لمواجهة المنظمات المنافسة لها في الأسواق تهدف من خلالها 
إلى ترسيخ مفاهيم يدركها ا مستهلك تتيح له الحصول على خدمة فريدة لا توفرها 
المنظمات الأخرى. 


وتبحث منظمات الأعمال من خلال مفهوم التخطيط الإستراتيجي عن 
الإستراتيجية المناسبة لأنشطتها والتي يمكن من خلالها تحقيق ميزات تنافسيةء ويمكن 
تصنيف الإستراتيجيات التي تحقق الميزة التنافسية للمنظمات الأعمال إلى مدخلين 
رئيسيين ©: 


أ- المداخل التقليدية: وتتكون هذه المداخل من مصفوفة بورتر لإستراتيجيات 


التنافس ومصفوفة أنسوف وتفصيلها على النحو التالي: 


(1) Raduan, C. R, et al, Management, Strategic Management Theories and the Linkage with Organizationl Competitive 
Advantage the Resource- Based View, European Joural of Social Sciences, 11, No. 3, 2009, PP. 402-418. 


(2) Jusuf. 2 & Alexandru. N, Strategies for Achieving Competitive Advantage, The Annals of The Stefan cel Mare 
University of Suceava. Fascicle of The Faculty of Economics and Public Administration Vol. 11, No. 2 (14), 2011, P66. 


232 





الفصل الخامس 


دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





1- مصفوفة بورتر 1212113 teدP:‏ حدد بورتر من خلال هذه المصفوفة ثلاث 


إستراتيجيات أساسية لتحقيق المزايا التنافسية للمنظمات كما يبين الشكل (4-2) 
على النحو التالي": 


إستراتيجية قيادة التكلفة pنطءإءلaء1‏ 056): تعمل الشركة من خلال هذه 
الإستراتيجية على أن يكون المنتج الأقل تكلفة في مجال صناعتهاء من خلال 
امتلاك التقنية والحصول على امتيازات في الحصول على الواد الأولية. 
إستراتيجية التميز 011116113014]101: تبحث الشركة من خلال هذه 
الإستراتيجية على التفرد في صناعتها بحسب المعايير التي تعتبر ذات قيمة 
عالية من قبل العملاء فتختار سمة أو سمات هامة بالنسبة لهؤلاء العملاء 
وتعمل على التفرد في مقابلة احتياجاتهم وفي مقابل ذلك تطلب علاوة في 
السعرء وهذه الإستراتيجية قد تتعلق بالمنتج نفسه أو بنظم التسليم التي يتم 
خلالها بيع المنتج أو بعوامل أخرى مختلفة. 

إستراتيجية التركيز 5داه80: تقوم منظمة الأعمال وفق هذه الإستراتيجية على 
اختيار مجال تنافسي ضيق ضمن الصناعة من خلال اختيار جزء معين أو عدة 
أجزاء من الصناعة ومن ثم تصبغ إستراتيجيتها على خدمة هذا الجزء وتركز 
هذه الإستراتيجية إما على التكلفة من خلال البحث عن ميزة التكلفة على 
خدمة هذا الجزء أو أن تركز على التميز في الجزء المستهدف من الصناعة. 


(1) Porter, Competition Strategy: Techniques to Analyzing Industries & Competitors, 1980, 9. 


233 





الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





شكل رقم (4) 


إستراتيجيات بورتر العامة 


التميز قيادة التكلفة 


Cost Leadership Differentiation 


النطاق »م5 





Narrow 


Cost Differentiation 


مصدر اليزة التنافسية: 
Source: of Competitive Advantages‏ 


Source: Michel. P, Competitive Strategy, Op. cit, P.39. 

وهناك أربع طرق هكن للمنظمات إتباعها لتحقيق إستراتيجية (تخفيض 
التكاليف) وإستراتيجية (التميز) والتي تؤدى إلى تحقيق الميزة التنافسية على النحو 
التالي”": 
الطريقة الأولي: تحقيق الكفاءة: 

خفض قيمة المدخلات لزيادة قيمة المخرجات من خلال ترشيد تكاليف امواد 
الخام وقطع الغيارء ترشيد وقت الإنتاج» ترشيد النفقات غير المباشرة الأخرى. 
الطريقة الثانية: تحقيق الجودة: 

تقديم الخدمات طبقاً للمواصفات المحددة والتي ترضي رغبات وحاجات 


العملاء. 


(1) سيد جاد الرب» إدارة الإبداع والتميز التنافسيء د.ن, 2.2013 ص ص 426- 429. 


234 





الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


الطريقة الثالثة: تحقيق الإبداع والسرعة واطرونة: 
يحقق الإبداع إنتاج منتجات بطرق جديدة وحديثة تكون في التصميم» 
الإنتاج» العمليات» التكنولوجياء الهياكل وامهام التنظيمية» الإجراءات وغيرها. 


الطريقة الرابعة: الاستجابة للعملاء: 

تحقيق الرضا التام للعملاء عن الخدمات التي تقدمها ال منظمة من خلال 
تقديم ما بعد البيع متميزة عن المنافسينء والشراكة مع العملاء والحصول على 
مقترحاتهم يساهم في تحقيق الإنتاج المتميز والخدمات الفعالة في ال مستقبل. 


2- مصفوفة أنسوف 223 425044": حدد أنسوف أربع إستراتيجيات لتحقيق 
الميزة التنافسية الشكل (5-2) على النحو التالي: 

" إستراتيجية اختراق السوق: وتحاول من خلالها منظمات الأعمال القيام بزيادة 
المنتج المباع أو الخدمة المباعة في الأسواق الموجودة حالياً. 

" إستراتيجية تنمية السوق: وتبحث من خلالها منظمات الأعمال عن عملاء 
ومستهلكين جدد بالنسبة منتجاتها الحالية. 

" إستراتيجية تطوير ا منتج: وتهدف منظمات الأعمال إلى زيادة البيع خاصة في 
المنتجات الحالية في هذه الأسواق وذلك من خلال تقديم المزيد من التطوير 


والتحسين وكذلك التطوير لهذه المنتجات من ذي قبل. 


(1) Jusuf. Z & Alexandru. N, OP. cit, 268-69 


235 





الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


" إستراتيجية التنويع: تقوم منظمات الأعمال من خلال هذه الإستراتيجية إلى طرح 


منتجات جديدة في أسواق جديدة بحثاً عن مزيد من التميز. 


شكل رقم (5) 
إستراتيجيات أنسوف 2425016 


المنتجات الجديدة المنتجات الحالية 


Existing Products New Products 


> Market اختراق السوق‎ ۲٥d uct تطوير المنتج‎ 
1 E: 2 Products development 
3 
لم‎ 

3 
پچ ك 
لتو تنمية السوق 3 
Market development Diversification‏ 2 3 

82 

7 
3 








Source: Lynch R, Corporate Strategy, Prentice Hall- 


Financial Times, Essex, 2006, P.462 


ب- اط مداخل الحديثة: أشارت الأدبيات إلى بعض الإستراتيجيات الحديثة التي تعمل من 
خلالها منظمات الأعمال لتحقيق الميزة التنافسية والتي سوف نستعرضها من 
خلال التالي: 

1- إستراتيجية مجموعة القواعد البسيطة :The Strategy as a Compilation Simple Rules‏ 
جوهر هذه الإستراتيجية كما يوضح الجدول (6-2) هو إدراك واستخدام الفرص المفترضة 
في الوقت الحالى لمنظمات الأعمال في الوقت الذي تتجه بطريقة مرنة من فرصة لأخرى 
والتركيز الدائم على أساس الحركة الحقيقية والتغيرات الفعلية المستقبلية 


236 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





المحتملة لعوامل السوق الخارجية. وكغيرها من الإستراتيجيات التقليدية تبحث 
هذه الإستراتيجية عن التميز في أنشطتها التجارية والتي تأي من خلال التركيز على 
إجراءات هامة وتطوير قواعد بسيطة تخلق هذه الإجراءات". 


جدول رقم (6) إستراتيجية مجموعة القواعد البسيطة 


القاعدة "لماذا" 


القواعد 
ال محدودة 


القواعد ذات 


الأولوية 


القواعد الخاصة 


بإدارة الوقت 


قواعد الخروج 
من الأعمال 
التجارية 





الهدف 

أن الجوانب الرئيسية الخاصة بعملية 
التطوير قد تم التأكيد عليهاء خاصة 
الإجابة على التساؤل " ما الذي يجعل 


من عملياتنا تبدو فريدة؟ 


مساعدة المديرين في التعرف على 
الفرص التي يجب إتباعها والفرص 
التي لا يجب إتباعها 


تمكين المديرين من ترتيب الفرص 
المقبولة 
إتاحة الفرصة للمديرين لمزامنة الفرص 
الجديدة مع الأجزاء الوظيفية في 
الشركة 


مساعدة المديرين على تحديد متى 
يمكنهم الانسحاب من المشروع 





المثال 
القواعد الخاصة بآكامي والخاصة بعمليات خدمة المستهلك: 
احتياجات فريق العمل والتي تكون بحاجة إلى خبراء فنيين» 


السؤال يجب أن تتم الإجابة عليه في الحاله حيث أن فريق 


العمل يجب أن يتحول من مهمة إلى أخري 

قواعد سيسكو التي قدمت في وقت مبكر والخاصة 
بالمكتسبات التي تحصل عليها الشركات والتي م يكن لديها 
الحق في الحصول على أكثر من 75 عامل وعلى الأقل 9075 
منهم يجب أن يكونوا مهندسين 

القواعد الخاصة بشركة انتل والتي تحدد تخصيص إنتاج 
القدرات: التخصيص يعتمد على الهامش الإجمالي للمنتج 
القواعد الخاصة بالمنتجات الجديدة"تورتيل": فريق العمل 
الخاص با لمشروع يجب أن يحدد التاريخ الذي يتم فيه 
تسليم المنتج إلى المستهلك والمنتج نفسه يجب أن لا يتأخر 
لأكثر من 18شهراً 

في شركة اتيكو إذا أي من الأعضاء الرئيسين قرر الانسحاب 


من المشروع ليعمل في مشروع آخر يغلق المشروع الحالي 





Source: Jusuf. Z & Alexandru. N, Op. cit, 70. 


(1) Jusuf. Z & Alexandru. N, OP. cit, P70. 


237 




















الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





2- إستراتيجية المحيط الأزرق Ocean Strategy‏ 81116: تعني هذه الإستراتيجية 
البحث عن أسواق غير مكتشفة أو مناطق مجهولة من السوق والتي تمثل 
الصناعات غير الموجودة اليوم وهي إستراتيجية عمل تحفز خلق فضاء جديد 


للسوق بدلاً من التنافس في الصناعة اللوجودة". 


تعتمد هذه الإستراتيجية على ستة مبادئ رئيسية تم تقسيمها إلى مجموعتين,» 
حيث أن المجموعة الأولى احتوت على تكوين وصياغة الإستراتيجية التي تم وضعها 
والعمل بها مثل: العمليات الإستراتيجية. واحتوت المجموعة الثانية على المبادئ التي 
تم العمل بها والتي لها علاقة بتطبيق الإستراتيجيات مثل: تجاوز اللمشكلات الرئيسية 
للمنظمة, تحويل التنفيذ الذاتي للإستراتيجية”» ويعتمد ذلك على أربع عمليات رئيسية 
يبينها (شكل 6-2) كالتالي: 


(1) علاء طالب وزينب البناء إستراتيجية المحيط الأزرق والميزة التنافسية المستدامة» دار الحامد للنشرء والتوزيع عمان. 2012 


ص34. 


(2) Jusuf. Z & Alexandru. N, OP. cit, P71. 


238 


الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


الشكل رقم (6) 


الإجراءات الأربع الرئيسية لإستراتيجية المحيط الأزرق 


التقليص »101625 أي العوامل 
التي تكون بحاجة إلى التقليص 
وفقا للمواصفات القياسية 
الخاصة بالتصنيع 


الإبداع Create‏ أي من الاستبعادء)2 صندصنا18 أي 
العوامل الجديدة بحاجة إلى العوامل الحقيقية الخاصة 
خلقها في العمليات نحة بالتصنيع بحاجة إلى 
التصنيعية الحالية؟ قيمة الاستبعاد 


الزيادة Increase‏ أي من 
العوامل بحاجة إلى أن يتم 
زيادتها من خلال المعايير 
القياسية الخاصة بالتصنيع 





Source: Jusuf. Z & Alexandru. N, Op. cit, 0 


" الإبداع: قدرة منظمة الأعمال على التوصل إلى ما هو جديد ويضيف قيمة 
أكبر وأسرع من المنافسين في السوق 

" الزيادة: قيام منظمة الأعمال بإضافة بعض الإجراءات التي ستكون لها أثر 
إيجابي على زيادة وتحسين الجودة في المنتجات التي تقدمها للمستهلك. 

" التقليص: تقوم منظمات الأعمال بتقليص بعض إجراءات العمل التي تراها 
ا لمنظمة غير ضرورية وتسهم في تقليل التكاليف. 


239 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





" الاستبعاد: تسعي منظمات الأعمال إلى استبعاد بعض العناصر التي يراها 
متخذ القرار غير ضرورية بحيث تخفض التكاليف دون التأثير على مستويات 


البيع والجودة". 


وتسعي شركات الاتصالات المتنقلة إلى الوصول للتميز التنافسي وخلق ميزة 
تنافسية لها في ظل بيئة عالية التنافسية من خلال مزايا تتصف بطبيعة تتعلق بصناعة 


1- التغطية ©076128): وتعني أن يحصل المستخدم على خدمة جيدة أينما كان وهو 
ما يضيف إلى تنافسية شركة الاتصالات» ورغم أن تغطية الأماكن المأهولة بالسكان 
قد يآتي بمكسب لشركة الاتصالات إلا أن الميزة التنافسية للشركة تتوقف على مدى 


تغطيتها للأماكن الأقل سكاناً أيضاً. 
2- جودة الخدمة وء5»25316 04 ityاQua:‏ جودة الخدمة ميزة تعتمد على عدد من 
محطات الهواتف الخلوية وتقديم أفضل جودة خدمة لعملاء على استعداد لدفع 
سعر أعلى لهذه الميزة من منافسيه يمكن أن تكون مصدراً للتمايزء وترتبط أيضاً 
القدرة على عدد من محطات الهواتف الخلوية وعلى قضية هامة جدا في أذهان 
العملاء وزادت أهميته بعد التحول إلى معيار الجيل الثالث 36 والذي سيتم من 


خلاله تقديم حزمة واسعة من الخدمات للعملاء. 


(1) علاء طالب وزينب البناء مرجع سابق ص 127-124. 


(2) Bulut, G & Orhan. T, The Path To Competitive Advantage in the Turkish Mobile Phone 
Operator Industry, Master Thesis, Malardalen University, 2006, PP.22-24. 


240 


الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


3- الموثوقية: فهي معنية بحجم امكل مات المؤمنة أو الفاشلة والتي تحدث عندما 
تكون الشبكة غير مضمونة ها فيه الكفاية» ويمكن تفادي هذا الفشل من خلال 
خدمة مراقبة جودة ورقابة فعالة. 

4- الخدمة ع5610310: تقديم خدمات أساس هام للتمايز في شبكات 6511 وأهميته 
ستزيد إلى حد كبير في شبكات الجيل الثالث والرابع حيث سيتم تقديم خدمة 
تحتوي على عدد كبير من المنافع. 

5- السعر 2:36: السعر عموماً أحد الجوانب الرئيسية للميزة التنافسية في صياغة 
الاتصالات المتنقلة. 

6- التركيز والتجزئة 56512612626101 :F cus and‏ عادة ما يكون من ال مستحيل على 
أي شركة تغطية متطلبات واحتياجات السوق بأكمله وبالتالي مطلوب التجزئة. 
فالتجزئة تسمح للشركات التركيز على الأسواق المستهدفة المحددة. وبهذه الطريقة 
يمكن للشركة تصميم الخدمات بناءا على الاحتياجات الخاصة ومطالب تلك 
الشرائح» ومع الانتقال لشبكة الجيل الثالث والرابع فإن العدد الضخم من 
الخدمات سيزيد من أهمية التركيز والتجزئة. 

7- أجهزة الهاتف المحمول 112205665 ع1ذط310: أسعار الهاتف عادة ما تكون مرتفعة 
نسبياً وخاصة الأجهزة المتطورة كنوع مهم من التكاليف المترتبة على المشغلين. 
وترتبط مع المشتركين بعقود طويلة الأجل والإيرادات المتولدة خلال تلك الفترة 
تستخدم لتعويض هذه التكاليف. 


241 


الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


8- التسويق 1285]ع201311: إستراتيجيات التسويق التي تشمل الإعلان والترويج 
وبالإضافة إلى تكتيكات الاتصال الفعال تستخدم كأدوات هامة وقوية للمنافسة. 

9- خدمة العملاء :Customer Service‏ من الأهمية مكان لشركات الاتصالات 
الحفاظ على مستويات عالية لرضاء عملائها للتقليل من معدلات التسرب كأحد 
مصادر التمايزء وعلى إدارات خدمة العملاء استقبال الشكاوى والملاحظات القيمة 
التي من ا محتمل أن تساعد في تحسين مستوى الخدمات. 

0- العلامة التجارية 4«ه8۲: أصبحت العلامة التجارية عنصراً هاماً في كل الصناعات» 
ولو كان أمام العملاء أكثر من علامة تجارية للاختيار بينهم فسوف تكون عنصراً 
حاسماً. 


خامساً: نموذج مقترح لتفعيل دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق الميزة التنافسية 
لشركات الاتصالات الحديثة: 
قدم أحد الباحثين نموذجاً مقترحاً لتفعيل دور التخطيط الإستراتيجي في 


تحقيق الميزة التنافسية لشركات الاتصالات المتنقلة. 


حيث يري الباحث أن تطبيق مفهوم التخطيط الإستراتيجي في منظمات 
الأعمال التي تعمل في بيئة تتصف بالتنافسية الشديدة والسرعة في التغييرات 
التكنولوجية واحتياجات العملاء لا يكفي لتحقيق ميزات تنافسية أمام منافسيها في 
الصناعة كما هو موضح في الشكل (7). 


242 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





شكل (7) 
نموذج مقترح لتفعيل دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق الميزة التنافسية لشركات الاتصالات 
السعودية 





المصدر: من إعداد الباحث/ عبد الرحمن بن حمد السلمانء دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق الميزة التنافسية 
دراسة ميدانية على شركات الاتصالات المتنقلة في المملكة العربية السعوديةء رسالة دكتوراه غير منشورة في إدارة 
الأعمال» كلية التجارة جامعة قناة السويس» 2013, ص 85. 


243 


فل مكتبة ابن عرش %* 


الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


يتضح للباحث من الشكل رقم (7) مايلي: 
1- يقوم بناء هذا النموذج على ثلاث أسس كمايلي: 
- الأول: توفير متطلبات تطبيق عناصر مفهوم التخطيط الإستراتيجي من خلال 
قيادة إستراتيجية واختيار موارد بشرية متميزة وامتلاك تكنولوجيا متقدمة 
وهيكل تنظيمي مرن يضمن للمنظمة التفوق في تطبيقها ممفهوم التخطيط 
الإستراتيجي. 
- الثاني: تطبيق مفهوم التخطيط الإستراتيجي والذي يقوم على أربعة عناصر 
رئيسية تؤثر تأثير مباشر في مدى نجاح تطبيق مفهوم التخطيط الإستراتيجي 
منظمات الأعمال» وهي: التحليل البيئي» رسالة الشركة الأهداف الإستراتيجية 
للشركة» إستراتيجية الشركة. 
- الثالث: تحقيق الميزة التنافسية وذلك من خلال خمسة أبعاد وهي تقديم 
أسعار منافسةء تقديم خدمات جديدةء تحسين جودة الخدمة» السرعة في 
تقديم الخدمة» الإبداع في تقديم الخدمة. 
- الرابع: التغذية المرتدة ويتم من خلالها تعديل أي انحراف عن هدف تطبيق 
التخطيط الإستراتيجي لتحقيق المزايا التنافسية ويتم من خلاله أيضاً قياس الأداء 
المخطط له بالأداء الحالي وتعديل الأداء لتحقيق المطلوب ويتم ذلك بشكل 


دوري. 


244 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





2- إن تطبيق عناصر مفهوم التخطيط الإستراتيجي بشكل فعال في بيئة ديناميكية 
سريعة التغير ذات تنافسية عالية يستلزم توفر قيادة إستراتيجية وموارد بشرية متميزة 
ذات كفاءة وخبرات ومعرفة ومهارة عالية وتكنولوجيا متقدمة وهيكل مرن للتفوق 
والنجاح وتحقيق المطلوب. 

3- يعالج هذا النموذج الفجوة الرئيسة لهذه الدراسة وا متمثلة في دور التخطيط 


245 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





أسئلة وتطبيقات للمناقشة 


س1: ماذا يعني مفهوم الإدارة الإستراتيجية؟ وما هي أهميتها؟ مبينا أهم التحديات 
التي تواجهه الإدارة الإستراتيجية؟ مبينا عناصر الإستراتيجية مع شرح مختصر 
لكل عنصر؟ 
س2: أذكر مفهوم التخطيط الإستراتيجي؟ مبيناً متطلبات تطبيق هذا المفهوم في 
منظمات الأعمال؟ خاصة العربية؟ 
س3: عرف مع الشرح المختصر: 
أ - مفهوم التحليل البيئي. 
ب- تحليل المنافسين. 
ج- نموذج بورتر 20167 للتحليل الإستراتيجي. 
د - ثقافة المنظمة. 
ه- مفهوم سلسلة القيمة. 
س4: أذكر ما تعنيه المصطلحات التالية: 
Vision‏ -1 
Mission‏ -2 
objectives‏ -3 
Strategy‏ -4 
Corporate Strategy‏ -5 
Stablity Strategy‏ -6 


7- Businen Strategy 


246 


الفصل الخامس 





دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 


8- Cost Leadership Strategy 
9- Competitive Advantage 


10- Blue Ocean Strategy 


س5: ماذا يعني مفهوم الميزة التنافسية؟ وما ه أهميتها ممنظمات الأعمال؟ مبينا 


أنواعها؟ ومصادر الحصول عليها؟ 


س6: ماذا يعني مفهوم إستراتيجية المحيط الأزرق؟ وما هي إجراءات هذه 


الإستراتيجية مع الرسم؟ 


س7: كيف هكن تطبيق المفاهيم الواردة في هذا الفصل في أحدي منظمات الأعمال 


العربية: هبيد: 

أ - متطلبات التطبيق. 

ب- مراحل التطبيق. 

ج- تقييم النجاح الإستراتيجي للتطبيق. 


247 


الفصل الخامس دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق التميز التنافسي 





ا مراجع والهوامش 


ا مرجع الرئيس ويتصرف من: 
> عبد الرحمن بن حمد السلمان» دور التخطيط الإستراتيجي ف تحقيق الميزة 
التنافسية: دراسة ميدانية على شركات الاتصالات المتنقلة في ال مملكة العربية 
السعودية» رسالة دكتوراه غير منشورة في إدارة الأعمال "إشراف المؤلف", 
كلية التجارة جامعة قناة السويسء 2013. 
" مراجع أخري يمكن الرجوع إليها: 
1- د. عبد الحميد المغري» الإدارة الإستراتيجية للواجهة تحديات القرن الحادي 
والعشرينء القاهرة. مجموعة النيل العربية. 1999. 
2- د. سيد محمد جاد الرب» إدارة الإبداع والتميز التنافسيء القاهرةء دار الفجرء 
3 
3- د. سيد محمد جاد الرب» الاتجاهات الحديثة في إدارة الأعمالء القاهرةء دار 
الفجر: 2009. 
4- د. سيد محمد جاد الربء الاتجاهات المعاصرة في أدارة الأعمالء القاهرة. دار 
الكتاب الحديث. 2015. 
Clay Dawn Dilerell, et. all, Dynamic Strategic Planning: Achieving F‏ -5 
Lecileltiy Through Farmaligation, Journal of Business Management, Vol.‏ 
No.1, 2007.‏ 13 


6- Donald. Ball, ex. All., International Business: The challenge of Global 


Competition, Barton, IWTN McGraw Hill, 2000. 


248 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الفصل السادس 
التفكير الاستراتيجي 


ودوره فى تحسين الأداء الاستراتيجى 


مقدمة الفصل: 

شهد العام تغييراً كبيراً في مجمل نواحي الحياة وبشكل خاص ابتداءً من 
العقد الأخير للقرن الماضي» إنعكست تأثيراته بوضوح على الممارسات الإدارية 
وطبيعة العلاقات التنظيمية» لاسيما في ظل تطورات تقنية متسارعة وأدوار ومشاكل 
تجاوزت حدود الدول التي تعيش فيها المنظمات على اختلاف أنواعها ونشاطها 
بفعل تنامي تأثيرات العوممة وأبعادهاء لذلك فمن الضروري توفر قيادات العليا تملك 
القدرة على التفكير الاستراتيجي في المنظمات التعليمية لتدعيم إمكاناتها الداخلية 
وزيادة قدراتها التنافسية ودفعها للتقدم والنمو ومساندة تكييفها مع المتغيرات 
البيئية المختلفة. إذ تشمل عملية التفكير الاستراتيجي استشراف المستقبلء والتغيرات 
المستقبلية: والتأمل العميق لاختيار الاستراتيجيات المثلي والقوية التي توجه 
التحديات» وتصمد أمام المتغيرات المستقبليةء وبالتالي وضع استراتيجية شاملة 
للمنظمة. ويساعد التفكير الاستراتيجي في تمكين المنظمة من تحويل رؤيتها إلى واقع, 
وتحقيق وضع أفضل يؤدي إلى زيادة إنتاجيتها ورفع كفاءتها الداخلية والخارجية, 
ولبلورة هذه المفاهيم ستجري مناقشة الأطروحات النظرية والأفكار والمفاهيم 


المرتبطة بالتفكير الاستراتيجي وتحسين الأداء الاستراتيجي وطبيعة العلاقة بينهما. 


249 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





وفي إطار ما سبق يمكن القول بأن أهداف هذا الفصل تتمثل في: 
أولاً: التعرف على مناقشة المفاهيم الأساسية للتفكير الإستراتيجي. 
ثانياً: دراسة وتحليل مفهوم وأبعاد الأداء الإستراتيجي. 
ثالثاً: بيان العلاقة بين التفكير والأداء الإستراتيجي. 


رابعاً: عرض وفهم لبعض النماذج في مجال التفكير والأداء الإستراتيجي. 


أولاً: التفكير الاستراتيجي: 
أ. مفهوم التفكير والتفكير الاستراتيجي: 
التفكير عملية يومية مصاحبة للإنسان ويعد أعلى مستوى من مستويات 
النشاط العقلي وهو ما يتميز به الإنسان عن سائر ال مخلوقات الأخرى, إذ يتجسد 
على نحو طبيعي من نواتج تركيبة الدماغ لدى الإنسان والتي تتمثل بالقرارات 
المتخذة". وكذلك مكن ملاحظته والاستدلال عليه من خلال ما يلاحظ من سلوك 
داخلي أو ظاهريء إذ تتراكم من خلاله مجموعة من الخبرات التي يواجهها الفرد. 
إما اصطلاحا فقد عرف التفكير بأنه عملية واعية يقوم بها الفرد عن 
وعي وإدراك ولا تتم بمعزل عن البيئة المحيطة, أي إن عملية التفكير تتأثر 


بالسياق الاجتماعي والسياق الثقافي الذي تعمل من خلاله”. ويعرف 


(1) الجبوريء علاء احمد حسن, "توافق مستويات التفكير القيادي وإشكال التحول نحو الحكومة الالكترونية وفق منظور أخلاقي: 
دراسة تحليلية للواقع وتقديم نموذج مقترح لوزارة التعليم العالي والبحث العلمي", أطروحة دكتوراه ((غير منشور)), كلية الإدارة 
والاقتصاد, جامعة الموصلء العراق» (2008)» ص52. 

(2) حريزء سامي محمد هشام, "الإدارة بالأفكار", ط1, دار الراية للنشر والتوزيع, عمان, الأردن, (2008)» ص34. 


250 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





التفكير عن قاموس (04050) بأنه استخدام العقل للنظر لشيء ما او لتشكيل صيغة 
من أفكار متصلة"". 
وعرفه (57115) عملية التحضير للأحداث الحرجة لاغتنام الفرص ومواجهة 
التهديدات قبل ان تتصاعد وقبل تفاقمها خارج نطاق السيطرة””. 
وقد أشار (إبراهيم) إلى أن التفكير مفهوم معقد يتألف من ثلاثة مكونات 
وهي”: 
1. عمليات معرفية معقدة مثل حل المشكلات. واقل تعقيدا (كالاستيعاب 
والتطبيق والاستدلال) وعمليات توجيه وتحكم فوق المعرفة. 
2. عمليات معرفية خاصة محتوى الادة أو الموضوع. 
3. استعدادات وعوامل شخصية (اتجاهات وميول). 
وظهر مفهوم التفكير الاستراتيجي ومطلقاته الفلسفية كرد فعل أحدثته الأوساط 
البحثية التي نقبت في استخدامات الإدارة الاستراتيجية لأسلوب التخطيط الاستراتيجي 
ومدى فاعليته في بلوغ الغايات المنظمية”. ويعد موضوع التفكير الاستراتيجي الاكثر 
حداثة ضمن حقل الإدارة الاستراتيجية مما يضفي على دراسته صعوبة مضافة إلى كونه 
في الاساس من المواضيع ال مرتبطة بالقدرات العقلية والذهنية ذات المستوى العالي 
وهو ما يعقد إجمالاً محاولات تحديد مفهومه» وعلى الرغم من ذلك حاول عدد من 
الباحثين دراسة مفهومه لتيسير عملية إدراكه وطرحوا لذلك مفاهيم عدة, 


(1) Oxford, "Dictionary of the Language", University of Oxford,(2006), P802 
(2) Stuart Wells, "choosing the future", Rout Ledge, Pretend in The United States, 10thed, (2012), P64. 
»)2009( الظاهرء نعيم إبراهيم, "الإدارة الاستراتيجية المفهوم, الأهمية, التحديات", ط1, جدارا للكتاب العايمي, عمان, الأردن»‎ )3( 
ص18.‎ 
محمد. طارق شريف يوسفء "أنماط التفكير الاستراتيجي وأثرها في اختيار مدخل اتخاذ القرار". أطروحة دكتوراه (غير منشور»‎ )4( 
كلية الإدارة والاقتصاد. جامعة ال موصلء العراق. (2000)» ص35.‎ 


251 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





كما أنهم سعوا الى تحديده بشكل أكثر دقة من خلال تشخيص أبعاده وخصائصه. 
وبناءاً يعرف التفكير الاستراتيجي في بداية نشوء بأنه التخطيط للمستقبل وأنه لا 
يختلف عن التخطيط الاستراتيجي”". 
كما يمكن عرض لمجموعة من التعاريف الأكثر شيوعًا للتفكير الاستراتيجي 
مدونة حسب تاريخ صدورها كما هو موضح في الجدول (1-2): 
جدول رقم (1-2) 


مفهوم التفكير الاستراتيجي 


"هو الطريق إلى الابتكار وللتفكير في كيفية الرؤية المستقبلية للقضايا المتوقعة 
والتنبؤ بالفرص والتهديدات التي يمكن أن تواجهها ال منظمة, وكذلك التصور 
السيناريو ا مستقر ممستقباي للتعامل معها يما يضمن بقاء واستمرارية ونوا بلنظه n‏ 


"هو تفكير عالي الرتبة يوظف المهارات والقدرات والطاقات العقلية المعرفية 


والفوق معرفية» لتكوين منظور متكامل حول مستقبل ال منظمة. من خلال 
تشخيص مختلف العوامل الديناميكية المؤثرة والحرجة» وإعادة تركيبها بأكثر 
من صورة, ما يكن من رسم التوجهات الاستراتيجية الملائمة طمستقبل 


mq a. 
. منشود‎ 





(1) العزاويء عبدالكريم ياسين أسود, "أثر التفكير الاستراتيجي والابداع التنظيمي على عوامل الجذب السياحي في محافظة ديالى"» 
أطروحة دكتوراه (غير منشور). جامعة سانت كليمنتسء العراق. (2013)» ص36. 

(2) هلالء محمد عبد الغني حسنء "مهارات التفكير الاستراتيجي والتخطيط الاستراتيجي: كيف تربط بين الحاضر وا مستقبل'. مركز 
تطوير الأداء والتنميةء طبع بدار الكتب» القاهرة (2007)» ص31. ١‏ 

(3) ديب» حمزة يوسف سليمانء "التفكير الاستراتيجي ودوره في تطوير قيادات الأمن الوقائي الفلسطيني". رسالة ماجستيرء كلية 
الدراسات العليا قسم العلوم الإداريةء جامعة نايف العربية للعلوم الأمنيةء الرياض» (2009). ص63. ١‏ 


252 











الفصل السادس 





التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 


Armstrong 2010‏ "عملية تحديد الاستراتيجيات ال مناسبة للتخطيط المسبق» ويستخدم فيها الفعل 
کک كأداة قويه مع بقيه القدرات لتطوير الأفكار وتصور كيف هكن تنفيذها". 

Maxwell 2010‏ "بأنه مجموعة من العمليات الإدراكية التي تتطلب التفسير والتحليل وتقييم 
ا المعلومات والأفكار التي تشكل للمنظمة ميزة تنافسية مستدامة"”. 


"إنه عملية مزج بين الاستراتيجية والابتكار مستكشفاً من خلال هذا ال مزج 
Kalveen‏ مستقبل الاعمال والفرص المتاحة المتوافرة للمنظمة". 


"إنه تفكير يسعى لتكوين استراتيجيات فاعلة تنسجم مع رسالة وأهداف 


مصطفى المنظمة وتتيح تنافساً فاعلاً في بيئة متسارعة التغير. ومن ثم يحتاج التفكير 
الاستراتيجي لمزيج من الحس والبصيرة والتخيل". 

عبدالرحيم "بأنه المرحلة السابقة للتخطيط الاستراتيجي» والتي من خلالها يتم تحديد 
الأسس الرئيسية التي تبنى عليها الرؤية والرسالة والأهداف الاستراتيجية 


وآليات ووسائل ١‏ لتنفيذ". 


"بأنه عملية تحليلية ابداعية مرتبطة بالنشاط العقلي وهي تستهدف البحث في 
مجالات تطوير امكانات المنظمة واستثمار قدراتها باتجاه رسم ملامح المستقبل 
في بيئة العمل التي تتصف غالبا بكونها معقدة ومضطربة"©. 





المصدر: من إعداد الباحث استناداً إلى المصادر في الجدول السابق. 


(1) Armstrong, Janice, "Strategic Thinking", We lead on Line Magazine, We lead corporate, (2010), P6. 
(2) Maxwell, Jacquelin W., "Recognizing and Releasing Your Power of Strategic Thinking", We lead 
Incorporated Online Manazine, (2010), P34. 
(3) Kalveen, Norman, "The best Leadership", (2010), P6. Available from http://www. 
مصطفی» أحمد سيدء "التخطيط الاستراتيجي والإدارة الاستراتيجية". مطبعة ماس للطباعة. بنهاء ط1ء (2012)» ص ص58-57.‎ )4( 
عبدالرحيم» محمد عبدالرحيم» "الإدارة الا ستراتيجية", مطابع دار المعارفء الدوحةء (2012)» ص14.‎ )5( 
عبد الرضاء آلاء جميلء "أبعاد التفكير الاستراتيجي وانعكاساته في القرارات المالية لبعض المصارف الحكومية". رسالة‎ )6( 


ماجستير (غير منشورة). كلية الإدارة والاقتصاد. جامعة بغداد. العراق. (2014)» ص11. 


253 




















الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





ب. أهمية التفكير الاستراتيجي: 


تبرز أهمية التفكير الاستراتيجي كونه نمطاً يسهم في تحقيق المواءمة بين 
إمكانات المنظمة وواقع المنافسة عن طريق دراسة العلاقات المنظورة وغير المنظورة 
ممجمل الأنشطة وتداخلاتها مع مختلف الأنماط البيئية. 


وقد أوضح أهمية التفكير الاستراتيجي من خلال النقاط التالية'": 
1- ترتيب الأولويات وتحديدهاء وإشاعتها بين العاملين. 
2- تطوير القدرة على تشكيل المستقبل. 
3- وضوح الرؤية فهو مثل البصر والبصيرة للإنسان. 
4- إنقاص نسبة الخطأ في التعامل مع المواقف واتخاذ القرارات. 
5- التطوير والتحديث المستثمرين مما يلزم تحسين الأداء. 
6- حسن التعامل مع الأحداث والوقائع من خلال استغلال عنصر الوقت» 

والاستعداد بالحجم الكافي من الإمكانيات الفكرية المادية والبشرية. 

وتكمن أهمية التفكير الاستراتيجي في بلورة الإطار الفكري للنظر إلى المنظمة 

في محيطها الكلي وعلاقاتها الشمولية بدلاً من اعتبارها صندوقاً مغلقاً لا يؤثر ولا 
يتأثرء والتأكيد على أهمية استشراف المستقبل وتحديد اتجاهاته واحتمالاته بدلاً من 
الانشغال بالحاضر والتفرغ الكلي مشاكله والتي هي امتداد للماضيء وتوحيد الجهود 
وتعبئة الطاقات نحو الاهداف والغايات بدلاً من تركيزها على الوسائل والجزيئات» 
وحسن توظيف الوارد البشرية وطاقاتها ومعارفها الصريحة والضمنية وحثها على 
الابداع والابتكارء وتحقيق التكيف والتأقلم والتفاعل الايجابي مع البيئة الخارجية 


(1) الهلباوي» كمالء "التفكير الاستراتيجي"". المنصورة. دار الكلمة. (2004). ص 9. 


254 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





واحتواء القوى الداعمة والمساندة للمنظمة» والتهيؤ والاستعداد للازمات والتحسب 
للأحداث قبل وقوعها واعداد الورش وغرف العمليات للتحكم في ظروفهاء وتمكين 
المنظمات والقيادات من اشراك الجهات العاملة والمتعاملة وا مستفيدة في طرح 
الرؤى ووضع التصورات وتوحيد الجهود مع اللمنظمات في ال مجتمع ال مدني لتحقيق 
الاهداف المشتركة ويسهم التفكير الاستراتيجي في تقوية الولاء والانتماء والرضا بين 
العاملين وشدهم نحو الاهداف والغايات الاستراتيجية واشاعة ثقافة الحوار 
والمشاركة وامصارحة والتفاؤل والشفافية في اجواء ا منظمات وتعميق ال مسؤولية 
والرقابة الذاتيةء ويعزز ثقة الافراد والجماعات وال منظمات بذاتها وبهويتها ويوحد 
كلمتها ويبعث في النفوس الامل ويشعرها بقدرتها على ال مساهمة في صنعها 
مستقبلها والمفاضلة بين خياراتها بدلاً من الاستسلام للأخر والتسليم بتفوقه”". 
أما الكبيسي وفي إطار رؤيته وتصوره للمستقبلء فإنه يؤكد في العديد من 
الجوانب على أهمية التفكير الاستراتيجي على مستوى المجتمعات والمنظمات وحتى 
الأفراد. ومن ضمن ما ذكره نوجز ما ياي : 
© في أجواء المنافسة المحتدمة التي يشهدها العالم يشكل التفكير الاستراتيجي 
قوة الدفح» التي تخرج الجماعات والمنظمات والأفراد من الصناديق المقفلة 
وتطلق مارد العقل والفكر مواصلة التجديد والإبداع والابتكار وإعادة 
الهندسة. 


(1) الفوازء نجوى مفوزء "التفكير الاستراتيجي الأنماط الممارسات المعوقات لدى مديرات مدارس التعليم العام الحكومية بمدينة 
جدة"» رسالة ماجستير (غير منشورة). كلية التربية جامعة أم القرىء مكة المكرمة, (2008)» ص46. 
(2) الكبيسيء عامر خضيرء "التفكير الاستراتيجي وصناعة المستقبل". الشارقة, مركز الخليج للدراسات» (2008)» ص34. 


255 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





© التفكير الاستراتيجي يُعد النافذة لرؤية العام الصغير المتمثل في المنظمات في 
إطار عامها الكبير المتمثل بالمجتمعات والبيئات الكونية» ولرؤية الأجزاء في 
إطارها الكلي الذي تنتظم فيه لاستحضار الصور لما ينبغي أن تكون عليه 
الحال في غضون العقود القادمة. 

© التفكير الاستراتيجي في ا منظمات يسهم في بلورة (فكر استراتيجي) كمرجعية 
منهجية في الاستباق والاستشراف واستحضار ال مستقبل قبل أن تفاجئها أحداثه 
(أزمات» كوارث) والتي يتعذر تحمل أخطارها من دون تهيؤ واستعداد مسبق 
لها. 


ج- خصائص التفكير الاستراتيجي: 


وتتكون خصائص التفكير الاستراتيجي من خصائص شخصية تشتمل على 
القدرات التي يتمتع بها المفكر الاستراتيجي وخصائص تنظيمية تنظم المؤشرات التي 
يستدل من خلالها على المفكر الاستراتيجي. 
أ- الخصائص الشخصية: 

تعد الخصائص الشخصية بوصفها": 

هي مجموعة من القدرات التي تؤكد إلى شخصية الأفراد المفكرين 
الاستراتيجيينء إذ تبين تفردهم في مط التفكير الذي يستخدمونه في حل 
المشكلات والتعامل مع المواقف ذات البعد الاستراتيجي. فهي تشير إلى 


شخصية الفرد ولا سيما إدراكه ما هو صحيح أو خاطئ وما هو جيد أو 


(1) Dess, Gregory G., Lumpkin, ©. T & Eisher, Alan 8, "Strategic Management Creating Competitive 
Advantages", McGraw-Hill Irwin, (2007), P P120-122. 


256 





الفصل السادس 


التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





سيء وبذلك فهي إنعكاس للخيارات التي يتخذها لممرء مما يجب أن يفعله في أي 


موقف من المواقف. وتتمثل الخصائص الش< لشخصية ل 


.1 


القدرات الإستشرافية: هي عبارة عن إمكانية تبصر حالة العام الراهنة وتطوره 
مسبقاً وتمييز ما يمكن تجنبه والتأثير فيه والسيطرة عليه. وممارسة الاستشرافية 
في غاية الأهمية في الوقت الحاضر لأننا نعيش في عام يتغير على نحو مسبق. 
القدرات الحدسية: تعني إمكانية ربط الأفكار ومزجها وتشكيلها من أجل 
الوصول إلى فكرة جديدةء أو قدرة متخذ القرار على الاستجابة السريعة لحالات 
محددة باستخدام الظن والتخمين المتكون من الخبرة الشخصية. 

القدرات الإبتكارية: هي القدرة على جمع الأفكار ومزاجها بأسلوب يتسم 
بالحداثة والطلاقة والمرونة والأصالة. 

القدرات الإبداعية: هي عمليه تطبيق الأفكار الجديده المبتكره وتقدهها على 
شكل سلع وخدمات واعتمادها اسلوباً جديداً في عمليات الأعمال. 

القدرات النقدية: هي إمكانية التقويم الدقيق للشواهد والوصول منها إلى 
النتائج يعبر عنها بمرونة التفكير لإصدار الحكم قبل العمل”". 


ب- الخصائص التنظيمية: 


وتتمثل الخصائص التنظيمية ب: 


(1) أحمد» يوسف عبدالإله. "تأثير خصائص التفكير الاستراتيجي في مراحل تطبيق إعادة هندسة عمليات الاعمال: دراسة استطلاعية 
لأراء عينة من المديرين ومعاونهم والاستشاريين في الشركة العامة للصناعات القطنية". مجلة العلوم الاقتصادية والإداريةء جامعة 
بغداد. العراقء ا مجلد20, العدد79, (2014)» ص203. 


257 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





1- الخصائص الهيكلية وتضم المؤشرات التنظيمية التالية'": 
© المستوى الاستراتيجي: والذي يهمنا في هذا المقام هو تساؤل مفاده في أي 
مستوى من المستويات الاستراتيجية يتركز التفكير الاستراتيجي» وللإجابة نقول 
أن التفكير الاستراتيجي ينشر بين مستوى الاستراتيجية المنظمة ومستوى 
وحدات الأعمال. 
© الرسمية: وتعني استخدام القواعد في المنظمة, والرسمية تختلف باختلاف 
المستويات الإدارية فمن يعمل في المستويات العليا يتطلب رقابة أقل وحلول 
متفردة وحرية في الاختيار والتصرفء والرسمية ترتبط عكسياً مع عدم التأكد 
البيئي بسبببالحاجة العالية الاستجابة السريعة أي تقل الرسمية. 
© الإغراق المعلوماتي: حيث من الظواهر الخطيرة على القرار الاستراتيجي» تعرف 
بتجاوز كميات المعلومات المتاحة لصناعة القرار. 
2- الخصائص السلوكية وتضم المؤشرات التنظيمية التالية”: 
© نوعية المشكلات والحلول المقدمة لها: ميل أصحاب التفكير الاستراتيجي في 
التعامل مع المشكلات المعقدة غير المألوفة ويسعون إلى تقديم الحلول 
المتفردة لها. 


(1) صالح» أحمد علىء "أنماط التفكير الاستراتيجي وعلاقتها بعوامل المحافظة على رأس اطال الفكري"» رسالة ماجستير (غير منشور» 
كلية الإدارة والاقتصاد. جامعة بغدادء العراق. (2001). ص ص27-26. 

( (2البياتي» بيداء ستارء حمديء ايسل عثمان» "أثر خصائص التفكير الاستراتيجي في عوامل الاختيار الاستراتيجي: بحث استطلاعي لآراء 
عينة من المسؤولين في ديوان وزارة التعليم العالي والبحث العلمي". مجلة جامعة كربلاء العلميةء المجلد7, العدد2, (2009)» ص28. 


258 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





© تبني المجازفة أو المخاطرة: تعد من إن أحدى المؤشرات المهمة والضرورية 
لأصحاب التفكير الاستراتيجي لأنها تساهم في تحقيق معدلات عوائد عالية من 
خلال تكوين عدد متنوع من الخيارات الاستراتيجية. 
© الاهتمام بالعاملين وتطويرهم: من خصائص التفكير الاستراتيجي هي إبداء 
الاهتمام بالعاملين وتبني أعمال تتطلب مستوى عالياً من التعامل مع 
الآخرين. 
ج- أبعاد التفكير الاستراتيجي: 
يعد التفكير الاستراتيجي من الأنشطة الاستراتيجية ذات القدرات العقلية عالية 
المستوى الذي يحتاج تطبيقه على أرض الواقع إلى تحديد خصائصه وأبعاده بشكل 
دقيق» لذا قدم الباحثون إسهامات متعددة لوصف إبعاد التفكير الاستراتيجي تقارب 
بعضها وتباعد الأخر تبعاً للاتجاهات الفكرية لهؤلاء الباحثينء أن التفكير الاستراتيجي 


الجدول رقم (2-2): 


259 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





جدول رقم (2-2) 


أبعاد التفكير الاستراتيجى وفق آراء عدد من الكتاب والباحثين 


الباحث. السنةء الصفحة أبعاد التفكير الاستراتيجي 





1 2 .1160118 | النية الاستراتيجية» وأدراك النظم» والتفكير ألفرصيء والتفكير في الوقت, والتفكير 


الإبداعي. 
2 | 2000:6 ,لإومهصصحطة'0 | النظرة الشاملةء النية الاستراتيجيء التفكير في الوقت» والمشاركة الشاملة ”. 


Tan, 2000:2 3‏ تشخيص حالة المؤسسة. وتحليل البيئة. ووضع الرؤيا الاستراتيجيةء وتطوير 


الاستراتيجيات» وتطوير ال محتوى الشاملء وقيادة التغيير الاستراتيجي”. 


Bagg, 2001:1 4‏ التخطيط وتركيز القيادة على اتجاه محدد» والتركيز على الهدف الأهم» والتخطيط 
للمكان المناسب“. 

5 النعيمي, 2003: 49 التصورء والحدس» والتأملء والتبصرء والإدراك”. 

FL, 2007:14 6‏ فهم النظام البيئي التنظيميء تحديد التحدياتء التفكير المنظوميء التفكير الإبداعي» 


التفكير الحرج قرارات- خطط-عملء والتغذية العكسية“. 


7 الفراء 2009: 41-40 النظرة الشمولية للمنظمة» التفكير ا مركز نحو الهدفء التفكير في مستقبل المنظمة في 
الوقت المناسبء تطوير الافتراضات» الفرصة الذكية”. 








(1) Liedtka, J., M., "strategic thinking: can it be taught" Long range Planning", Published by Elsvier Science 

Ltd, Vol.31, No1, (1998), P122. 

(2) O,shannassy, T., "strategic thinking and strategic planning: to Optimize Organization performance”, in 

Australian Public, (2000), P6. 

(3) Tan, V. S., "Develop strategic thinking skills", (2000), P2. www.adtimes.nstp.com.my. 

(4) Bagg, Alan, "Strategic Thinking, Must Precede Strategic Planning, Focus on images", July 27, (2001), P1. 

(5) النعيمي» صلاح عبدالقادرء "مواصفات ال مفكر الاستراتيجي في اطمنظمة"» المجلة العربية للإدارةء جامعة بابلء العراقء المجلد223 

العدد1ء (2003)» ص49. 

(6) FL, Tampa, "Strategic Thinking Skills for Port Leaders", AAPA Executive Management Seminar, 

washington post, (2007), p14. 

(7) الفراء ماجد محمدء "مستوى التفكير الاستراتيجي لدى قادة المنظمات الأهلية في قطاع غزة". مجلة تنمية الرافدين» جامعة 
الموصلء العراق. (2009). ص ص41-40. 


260 


م 












































الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





8 الجبوري»› 9 56-55 التفكير بالوقت المناسب» منظور النظم» التركيز على المقاصدء شمولية التفكير, 
التأسيس» والتوجه بالفرضيات". 

9 حسین» 2010: 78 التنسيق الاستراتيجي»› التبصر بالقطاع الذي تعمل فيه المنظمة. الكفاءة الجوهرية 
والتكنولوجية» التبصر بحاجات الزبون والمستهلكء والاستعداد المنظمي”. 

Taylor, 2010:2 10‏ الزبون» المنافسونء العاملونء والمنظمة". 


Wootton, Horne, 11‏ | الإنبعاث من الماضي» تشكيل أفكار الحاضرء وإعادة التفكير باطمستقبل”. 


2010:12 
12 الکبيسی» 2012: 36 الحدس» التأمل» والإبداع. 
13 العشي» 2013: 37 الإبداع» المساءلة» المدخل اممستقبلي» إدارة الصراع» الذكاء التفكير المنظم» والنمط 


العة 0 


4 | ناص الدينء 2013: 35- | التفكير الشموليء التفكير التجريديء التفكير التشخيصيء والتفكير التخطيطي . 
36 











المصدر: من إعداد الباحث استناداً إلى المصادر في الجدول السابق. 


(1) الجبوريء علاء أحمد حسنء "توافق مستويات التفكير القيادي وإشكال التحول نحو الحكومة الالكترونية وفق منظور أخلاقي: 

دراسة حالة لوزارة التعليم العالي والبحث العلمي العراقية"”. أطروحة دكتوراه (غير منشور). كلية الإدارة والاقتصاد. جامعة الموصلء 

العراق» (2009). ص ص 56-55. 

(2) حسينء سعد مهدي» "القيادة والتفكير الاستراتيجي- العلاقة والأثر". مجلة كلية التراث الجامعيةء العدد7ء (2010)» ص78. 

(3) Taylor, Michael D., "How to Practice Strategic Thinking, Systems Management Services". (2010), P2, 

www.projectmgt.com 

(4 (Wootton, Simon & Horne, Terry, "Strategic Thinking, A Nine Stepb Approach To Strategy And 
Leadership For Managers And Marketers", 3rd, edition, Kogan Page, LONDON, (2010), P12. 

)5( الكبيسي» صلاح الدين عوادء "تأثير التفكير الاستراتيجي في استراتيجيات إدارة الموارد البشرية: دراسة ميدانية تحليلة لأراء عينة من 

المديرين في وزارة الصحة العراقية". مجلة العلوم الاقتصادية والإداريةء جامعة بغداد» العراقء المجلد18: العدد67. (2012)» ص36. 

(6) العشي» نهال شفيق» مرجع سبق ذکره. (2013)» ص37. 

(7) ناصر الدين» يعقوب عادلء "دور التفكير الاستراتيجي في إدارة الحكمة: دراسة تحليلية لأغماط التفكير الاستراتيجي في الجامعات 

الأردنية". أطروحة دكتوراه (غير منشور)ء كلية إدارة الأعمالء جامعة الجنانء لبنان» (2013). ص ص36-35. ١‏ 


261 


















































الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





ويلاحظ من عرض أبعاد التفكير الاستراتيجي أن الباحثين اتفقوا على أهمية 
وضرورة التفكير الاستراتيجي للمنظمات والقيادات على حد سواء لكنهم اختلفوا 
على أبعاد معينة وإن عددا منهم تبنى الأبعاد نفسها ولكن بسمات مختلفة بعضها 

عن بعض. ولأغراض البحث سيتم اعتماد الأبعاد التي تتضمن (القصد الاستراتيجي» 

التفكير في الوقت» التفكير الفرصيء التفكير الاإبداعي» والتفكير المنظمي) التي لها 

علاقة بمتغيرات البحثء ويرى البحث أن أبعاد دراسة (1.160)18) يمكن عدها اكثر 
تعبيراً عن التفكير الاستراتيجي» ولذلك سيُعول على البعض منها في الجانب العملي في 

هذا البحثء وهي الآق: 

1- القصد الاستراتيجي: وإن القصد الاستراتيجي يفضي إلى عملية التركيز والابتعاد 
عن العشوائية مما يسمح للافراد ضمن المنظمة باستخدام طاقاتهم بشكل 
موجه وإيجابي وفعال لإنجاز أهداف المنظمة". ويقصد به هو التطلعات 
المستقبلية للمدراء التي تحدد طبيعة الأعمال ا مستقبلية للمنظمة وال مركز 
السوقي الذي تريد أن تحققه بالاستناد إلى البيئة التي تعمل فيها”. 

2- التفكير في الوقت: إن التفكير في الوقت المناسب من الأمور المهمة 
التي تسد الفجوة بين واقعية الحاضر وقصد المستقبلء إذ إن التفكير 
الاستراتيجي في هذه الحالة لا ينحسر في مؤاءمة الموارد الحالية 
والامكانات المنظمية مع الفرص المتاحة في البيئة بل يتضمن التفكير 


(1) يونسء طارق شريفء "الفكر الاستراتيجي للقادة: دروس مستوحاه من التجارب العالمية والعربية", ط1ء المنظمة العربية للتنمية 
الإدارية. جامعة الدول العربية. القاهرة. (2002)» ص107. 

(2) البرواريء عمر حسين ويسيء "دور التوجه الاستراتيجي في تحديد خصائص العمليات: دراسة استطلاعية لآراء عينة من الشركات 
الصناعية المساهمة في محافظة نينوى" رسالة ماجستير (غير منشور) كلية الإدارة والاقتصاد. جامعة الموصلء العراق» (2006)» ص21. 


262 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





في وسائل زيادة الموارد الحالية لبلوغ الغايات التوسعية في ال مستقبل, وتؤسس 
هذه الرؤية على استحضار الماضي ومقارنتها بالواقع ومن ثم استشراف المستقبل 
وصولاً الى تحديد المهم من الموروث والتخلي عن الاشياء غير المهمة وتطوير 
الحاضر لبلوغ المستقبل'". 

3- التفكير الفرصي: يقصد به التفكير لاغتنام الفرص لتحقيق الأهداف. و يصاحب 
التفكير اموجه نحو الغايات عنصر إنتهاز الفرص الذكية. وتعد هذه ال مصاحبة 
الفكرية وعاء يحتوي على امكانيات التعامل من نوعين من الاستراتيجيات» 
احدهما الاستراتيجية المقصودة والأخرى الاستراتيجية العرضية» إذ إن 
الاستراتيجية العرضية تعد أحد محاور التفكير الاستراتيجي الموجه نحو انتهاز 
الفرص الذكية التي قد تذهب هذه الفرص عند عدم التحسب للتغيرات البيئية 
الطارئة» ومن ثم فإن إغفال أي احتمال لتعبئة الفرص الطارئة قد يؤدي الى 
حدوث خسارة غير منظورة في حساب الفكر الاستراتيجي”. 

4- التفكير المنظمي: ويعرف تفكير النظم بانه "دراسة الأجزاء من حيث 
علاقتها بالكل والتركيز على أسلوب تفاعلها مع بعضها ثم تقييمها من 
حيث نجاحها في خدمة أهداف النظام» ويبنى التفكير الاستراتيجي على 
أساس التفكير النظمي, ويمتلك المفكر الاستراتيجي نموذجاً ذهنياً لنظام 


0 ' إبراهيم» أل محمود. "تأثير التفكير الاستراتيجي في الميزة التنافسية في صناعة التأمين: دراسة أستطلاعية لاراء عينة من المدراء 
8 "» رسالة ماجستير (غير منشور)» المعهد العالي للدراسات المحاسبية والمالية. جامعة بغدادء العراق» (2014)» 





(2) العبيديء أرادن حاتم خضيرء "تقانة المعلومات والتفكير الاستراتيجي وتأثيرهما في استراتيجيةالإبداع التنظيمي": دراسة تطبيقية في 
كليات الجامعة المستنصرية" أطروحة دكتوراهء كلية الإدارة والاقتصادء الجامعة ا مستنصرية» العراق. (2010)» ص9. 


263 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





متكامل لخلق القيمة. وفهم العلاقات المتداخلة ضمنه'". ولذلك يهدف منظور 
النظم إلى دمج التفكير الاستراتيجي في المعرفة العامة لنظام بيئة الأعمال التي 
تؤدي المنظمة دورها فيها”. 

5- التفكير الابداعي: عملية تساعد الفرد أن يكون أكثر حساً للمشكلات» وجوانب 
النقص والتغيرات في مجال المعرفة وا معلومات» واختلال الانسجام وتحديد 
مواطن الصعوبةء والبحث عن حلول والتنبقؤ وصياغة فرضيات واختبارها واعادة 
صياغتهاء أو تعديلها من أجل التوصل إلى نواتج جديدة يستطيع الفرد نقلها 
للأخرين”. وكذلك نشاط عقلي مركب وهادف توجهه رغبة قوية في البحث عن 
حلول أو التوصل إلى نواتج أصيلة لم تكن معروفة سابقا“. 
فهو تفكير منفتح يخرج من التسلسل المعتاد في التفكير, إلى أن يكون 

تفكيراً متشعباً ومتنوعاً يؤدي إلى توليد أكثر من إجابة واحدة للمشكلةء وأنه 

العملية الذهنية التي نستخدمها للوصول إلى الأفكار والرؤى الجديدة أو 
التي تؤدي إلى الدمج والتأليف بين الأفكار أو الاشياء التي يعتبر سابقاً أنها 
غير مترابطة. وبهذا البعد من التفكير غالباً ما يكون خيالي وغير متوقع لإيجاد 
رابطة بين عدة عناصر لمم يكن بينها سابق ارتباطء ويتصل التفكير 


(1) Liedtka, J., M., "strategic thinking: can it be taught" Long range Planning", Published by Elsvier Science 
Ltd, Vol.31, No1, (1998), P122. 

(2) Torset, C. "Strategic Thinking: Why, What and How? An organizational model of strategic", (2001), P19. 

(3) الحكاك» وجدان جعفر جواد عبد المهديء» "بناء اختبار القدرة على التفكير الابداعي اللفظي لدى طلبة جامعة بغداد" مجلة 

البحوث التربوية والنفسية. جامعة بغدادء العدد27, (2010)» ص206. 

(4) النصارء صالح بن عبدالعزيزء "التفكير الابداعي"» دورة تدريبية للمعلمينء كلية التربية. جامعة املك سعود. (2001)» ص6. 


264 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الإبداعي بقدرة ال منظمة على وضع الخطط ال مستقبلية للتطوير والتغيير ووسائل 
التعامل معها'". 


د- أنماط التفكير الاستراتيجي: 


تتعدد أنماط التفكير الاستراتيجي بتعدد المواقف التي يجابهها متخذ القرار وفقاً 


لأساليب اختيارهم البدائل الاستراتيجية» وفي ضوء ذلك تقسم إلى أربعة أنماط: 


1- التفكير الشامل: 

في هذه النمط من التفكير يهتم القائد الاستراتيجي بتحديد الإطار العام 
للمشكلةء ويعتمد في ذلك على خبرته المتراكمة في تحديد أولويات العوامل ال مؤثرة في 
المشكلةء فضلاً عن صياغة أطر النتائج المستهدفةء وأنه يغلب على تعامل القائد 
الاستراتيجي مع الخيارات الاستراتيجية» عنصر سرعة الاستجابة لوضع الحلولء 
وتعتمد دقة الحلول على المهارات العقلية للقائد في فهم واستيعاب معاني الرموز 
وما تؤول إليه من علاقات احتمالية”. وفي هذا النمط التفكيري يقرن نجاح قراراته 
بمظاهر الإبداع والخيال التي تنعكس بشكل واضح على تصميم الأنشطة وال ممارسات 
ابلنظمية!”. 


3 


(1) حافظ حازم» "تنمية المهارات الإدارية والسلوكية لمستويات الإدارة العليا"» الطبعة الأولى المكتب العربي للمعارفء القاهرة 
(2011)» ص28. 

(2) الشديفات» يحيى محمدء الحراحشةء محمد عبود» "درجة ممارسة أنماط التفكير الاستراتيجي لدى القادة التربويين في وزارة التربية 
والتعليم في الأردن". مجلة العلوم التربوية والاجتماعية والإنسانيةء جامعة أم القرىء المجلد 17 العدد2. (2005). ص ص 141-140. 
(3) نجيبء نغم خالدء "أنماط التفكير الاستراتيجي لدى مشرفي التربية الرياضية في مديرية تربية نينوى" مجلة الرافدين للعلوم 
الرياضيةء جامعة ال موصلء العراقء ال مجلد14ء العدد48ء (2008). ص 147. 


265 














الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





2- التفكير التجريدي: 

في هذا النمط من التفكير يهتم القائد الاستراتيجي بحصر العوامل العامة 
المحيطة بالمشكلة في أطار إنتقائي يقوم على فلسفة متخذ القرار أو توجهاته» وغالباً 
ما يطبق القائد الاستراتيجي ميوله أو قيمه التي تتحدد في ضوء حدسه أو خياله 
بهذا الصدد, إلا أن هذا النمط من التفكير يقوم على أسس التراكم المعرفي للقائد في 
فهم المشكلات وتحليلها ضمن إطار الحدس, إذ يشكل الإحساس العام مصدراً مهماً 
للبيانات والمعلومات المعتمدة في تراكيب الأفكار والمفاهيمء ولا يحتل الإطار الكمي 
حيزاً مهماً في تحديد الخيارات» وهيل القادة إلى التعامل مع عدد من ال موضوعات في 
آن واحد والتي تتطلب في الوقت نفسه تفكيراً مجرداً . 

إن نمطي التفكير الشمولي والتجريدي يقومان على أسس التراكم المعرفي للمدير 
في فهم المشكلات وتحليلاتها ضمن إطار الحدسء إذ يشكل الاحساس العام مصدراً 
مهماً للبيانات والمعلومات المعتمدة في تراكيب الأفكار وال مفاهيم: ولايحتل الإطار 
الكمي حيزاً مهماً في تحديد الخيارات» ويميل الميديرون إلى التعامل مع عدد من 
الموضوعات في آن واحد والتي تتطلب في نفس الوقت تفكيراً مجرداً ويقترب هذا 
النمط من التفكير من مفهوم التفكير الاستراتيجي القائم على التغير الجزري مسار 
الوضع القائم» إذ إن التفكير في ما يجب أن يكون يعني التفكير في صياغة الأدوار 
الجديدة للمنظمة”. 


(1) الشهريء محمد بن علي بن فائزء "واقع التفكير الاستراتيجي لدى مديري المدارس الثانوية بمدارس التعليم الحكومية والأهلية 
بمدينة الطائف". رسالة ماجستيرء كلية التربيةء جامعة أم القرىء (2010)» ص21. 

(2) محمد. طارق شريف يونس» "أنماط التفكير الاستراتيجي وأثرها في اختيار مدخل اتخاذ القرار"» أطروحة دكتوراه (غير منشور» 
كلية الإدارة والاقتصاد. جامعة ال موصلء العراق» (2000). ص64. 


266 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 
3- التفكير التشخيصي: 

أن هذا النمط من التفكير يؤكدون إجراء تحليل دقيق للموضوع المراد اتخاذ 
قرار بصدده» ومن ثم تشخيص أهم العوامل أو دواعي اتخاذ القرارء وبالتالي اختيار 
البديل الحاكم غير المرن وصولاً إلى حلول حتمية» فضلاً عن القدرة على التنبؤ 
بالمحصلة التي تؤول إليها العلاقات السببية وتبويبها لغرض اختيار بدائل استراتيجية 
رئيسية وأخرى طارئة لدرء ا مفاجآت حين حدوثها. 

ويحدد متخذ القرار محاور تفكيره ضمن هذا الخط من التفكير بالأساليب التي 
تقف وراء المشكلة: إذ يعتمد قانون السببية في التحليل والتحقق من قوة العلاقة 
ومعنويتهاء وعند اختيار الحل النهائي للمشكلة يبحث في مدى استجابة الحلول 
العملية لمعالجة الموقف. ويتجلى هدف متخذ القرار في هذا التفكير الوصول إلى 
حكم مبنى على التسليم ا مطلق بوجود المتغيرات في عام الوقع» ويتشكل هذا النمط 
من التفكير في ضوء نظرية التطابق التي تنص على أن سياقات اختيار البديل دون 
غيره من البدائل إنما هو عملية تطابق بين الصورة التي تكونت في الأذهان مع 
الواقع» وعند حصول التوافق بين الصورة الذهنية ومعطيات الواقع يكون القرار أكثر 
دقة» ولا هكن استثناء عوامل الغموض البيئي من تأثيرها الحتمي في نتائج صدق 
القرارء وبذلك تستكمل عملية التشخيص بتحديد مصادر الغموض التي تحيط 
بالأسباب والعمل على تخفيفها". 


(1) یونس» طارق شریف» مرجع سبق ذكره. (2002)» ص130. 


267 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





4- التفكير التخطيطي: 

يتجه هذا النمط من التفكير نحو تحديد النتائج الممكنة كمرحلة أولى في 
التفكيرء ثم تهيئة مستلزمات الوصول إلى تلك النتائج. وإن القائد الاستراتيجي يركز 
في هذا النمط بشكل أقل على حتمية توافر جميع الأسباب الكامنة وراء ا مشكلة, 
ولابد من السماح لعنصر ال مرونة في تحديد الأسباب أو المعلومات ومصادرها أو 
الحلول أو الأهداف الممراد حصرها لأغراض اتخاذ القرار". 

ويعد هذا النمط أحد أوجه التفكير العقلاني في تحليل بيئة القرارء وخضوع 
القرار منطق التفسيرات والقوانين العلمية» ويشترك نمطا التفكير التشخيصي 
والتخطيطي في معام رئيسة تكمن في التعامل مع الموضوعات أو المشكلات التي 


تخضع للغة الارقام والعرض البياني ما يتيح ربط الأسباب بالنتائج”. 
ه- إيجابيات التفكير الاستراتيجي: 
يتصف التفكير الاستراتيجي بوجود عدة ايجابيات وفوائد له من بينها ما يأتي”: 


1- بلورة الإطار الفكري للنظر الى المنظمة في محيطها الكلي وعلاقاتها الشمولية 


بدلاً من وصفها صندوقاً مغلقاً. لا يؤثر چا يحيط به من متغيرات. 


(1) نجيبء نغم خالد» مرجع سبق ذكره. (2008)» ص148. 

(2) ناصر الدین» يعقوب عادل» مرجع سبق ذكره. (2013)» ص36. 

(3) الظاهرء نعيم إبراهيم» "الإدارة الاستراتيجية المفهوم والاهمية والتحديات". عالم الكتب للنشر والتوزيعء الطبعة الاولىء عمانء 
الأردنء (2009)» ص33. 


268 





الفصل السادس 





التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 


التوكيد على أهمية استشراف المستقبل وتحديد اتجاهاته واحتمالاته بدلاً من 
الإنشغال بالحاضر والتفرع الكلي ممشاكله» والتي هي امتداد للماضي. 

توحيد الجهود وتعبئة الطاقات نحو الأهداف والغايات بدلاً من تركيزها على 
الوسائل والجزتيات. 

حسن توظيف الموارد البشرية وطاقاتها ومعارفها الصحيحة والضمنية وحثها 
على الابداع والابتكار. 

تحقيق التكيف والموائمة والتفاعل الايجابي مع البيئة الخارجية واحتواء القوى 
المساندة والداعمة للمنظمة التهيؤ والاستعداد للازمات والتحسب للاحداث قبل 
وقوعهاء واعداد الورش وغرف العمليات للتحكم في ظروفها. 

تمكين المنظمات والقيادات من إشراك الجهات العاملة والمتعاملة وال لمستفيدة في 
طرح الرؤية ووضع التصورات» وتوحيد الجهود مع الل منظمات والمجتمع ال مدني 
لتحقيق الاهداف اممشتركة. 

يسهم التفكير الاستراتيجي في تقوية الولاء والإنتماء والرضا بين العاملين وشدهم 
نحو الاهداف والغايات الاستراتيجية. 

يساعد التفكير الاستراتيجي على إشاعة ثقافة الحوار وال مشاركة وا مصارحة 
والتفاؤل والشفافية في أجواء المنظمات» وتعميق المسؤولية والرقابة الذاتية. 
يعزز ثقة الأفراد والجماعات وال منظمات بذاتها وبهويتهاء ويوحد 


كلمتهاء ويبعث في النفوس الأمل ويشعرها بقدراتها على ال مساهمة في 


269 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





صنعها لمستقبلها وال مفاضلة بين خياراتها بدلاً من الا ستسلام للأخر وال لتسليم بتوفقه. 
ثانياً: الأداء الاستراتيجي 


أ. مفهوم الأداء الاستراتيجي: 

يعد مصطلح "الأداء" من المفاهيم الجوهرية والهامة لمنظمات الأعمال 
وا منظمات العامة على حد سواء وأكثرها سعة وشمولاً وقد اهتم عدد من الباحثين 
بالأداء من خلال دراساتهم إلا أنه لم يتم التوصل إلى إجماع حول مفهوم محدد 
للأداءء ولا تزال الاهتمامات قانمة في مناقشة الأداء كمصطلح فني وكذلك في مناقشة 
المستويات التي يحلل فيها والقواعد الأساسية لقياسه. وكذلك يستعمل على نطاق 
واسع في جميع مجالات الإدارة. وفي جميع التخصصات تقريباً تستعمل المقاييس 
لتفسير الظاهرء وتشخيص الأسباب وإيجاد التنبؤات» والسماح بإجراء المقارنات وفي 
كثير من الأحيانء يتم التعرف على الأداء بفعالية وكفاءة . 

الأداء "هو سلوك يحدث نتيجة, معنى ما يفعله الفرد استجابة بلهمة معينة”. 

ويعرف الأداء بأنه محصلة سوك الفرد في ضوء الإجراء والتقنيات التي توجه 
العمل نحو تحقيق الأهداف اممرغوبةء ويعتبر انعكاس ومقياس ممدى نجاح الفرد أو 


فشله في تحقيق هذه الأهداف المتعلقة بالعمل””. 


(1) Da Gama, Antonio Pimenta, "An Expanded Model of Marketing Performance", Marketing Intelligence & 

Planning, Vol. 29, No. 7, P 644. 

(2) الخزامي» عبد الحكم أحمد. "تكنولوجيا الأداء"» مكتبة أبن سينا للنشر والتوزيع والتقديرء مصر الجديدة, القاهرةء (2012)» ص19. 

(3) نشيوات» زيدان عبد النورء "متطلبات تطبيق إدارة الموارد البشرية الإلكترونية بهدف تحسين مستوى الأداء الوظيفي: دراسة 
ميدانية للقطاع الحكومي الأردني", أطروحة دكتوراه» كلية التجارةء جامعة قناة السويس» جمهورية مصر العربيةء (2014)»ء 6 


270 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





كما هكن تعريف عملية تقييم الأداء بأنها العملية التي يتم من خلالها تحديد 
كيف يؤدي العامل وظيفته وما يترتب على ذلك من وضع خطة لتحسين الأداء”". 

ويُعدٌ الأداء الاستراتيجي من المواضيع العصرية الحديثة والجذابة التي تحمل في 
طياتها البعد الاستراتيجي لديناميكية الأداء وهو من المفاهيم الأساسية للإدارة 
الاستراتيجية» إذ إنها تتمخض عن خطط استراتيجية كفوءة تعدها إدارة المنظمة أداة 
لتحقيق نجاحها في تنفيذ الأهداف» فضلاً عن تحقيق أهداف المنظمة من خلال 
الأداء الاستراتيجي كون مخرجات هذا الأداء تكون الأساس في بقاء المنظمة ونموها 
وتعزيز قدرتها التنافسية””. 

كما يمكن للباحث عرض بعضاً من التعاريف الأكثر شيوعاً للأداء الاستراتيجي 


مدونه حسب تاريخ صدورها كما موضح 2 الحدول (3-2): 


(1) جاد الرب» سيد محمد. "إدارة الموارد البشرية مدخل استراتيجي لتعظيم القدرات التنافسية". القاهرة دار النهضة العربية 
(2009)» ص509. 

(2) العزاوي» قاسم أحمد حنظلء "العلاقة بين عمليات سلسلة التجهيز وأنشطة سلسلة القيمة وأثرها في أبعاد الأداء الاستراتيجي: 
دراسة استطلاعية تحليلية في الشركة العامة لصناعة الأدوية والمستلزمات الطبية في سامراء"» أطروحة دكتوراه (غير منشور). كلية 
الإدارة والاقتصاد. جامعة الموصلء العراق» (2011)» ص 93. 


271 











الفصل السادس 





التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 


جدول رقم (3-2) 


مفهوم الأداء الاستراتيجي 





السنة المصد 
okins‏ "بأنه معرفة كيف تعمل المنظمة بصورة إجمالية"". 


Armstrong 2006‏ | "بأنه وسيلة للحصول على نتائج أفضل من خلال فهم وإدارة أداء المؤسسة وفرق 
العمل والأفراد وعن طريق وضع إطار متفق عليه من الأهداف المخططة"©. 





2009 خطاب والحبشي | "هو الاتجاه المنطقي لتحديد مسار المنظمة في المستقبل ويتضمن إعداد وتنفيذ 


وتقييم القرارات التي تمكن المنشاة من تحقيق أهدافها وضمان نجاح علاقتها مع 


البيئة ا محيطة"©. 
Peng 2009‏ "هو نتيجة لفعاليات المنظمة والذي هثل استجابة لهيكل الصناعة الذي تعمل 


فيه المنظمة والذي هكن تصنيفه إلى معدل الأداء الطبيعي» ومعدل الأداء تحت 
الطبيعي» ومعدل الأداء فوق الطبيعي". 





2011 اميالى "هو الكيفية التي تستطيع المنظمة إدارة مواردها ا مادية والبشرية بالشكل الذي 
يجعلها قادرة على تحقيق أغراضها وغاياتها بكفاءة وفاعلية"". 


(1) Cokins., Gary, "Strategic performance Management", (2003), www.pco.u.s. P2. 

(2) Armstrong, Michael, "Performance Management-Key Strategies and Practical Guidelines", 3RD, London 

and Philadelphia, (2006), p1. 

(3) خطاب» عايدة سيد. الحبشي» حسنية محمد محمد حسنء "قياس مدى مساهمة إدارة ال موارد البشرية في الأداء الاستراتيجي 

للمنظمة: دراسة تطبيقية على قطاع البترول المشترك" ال مؤتمر السنوي الرابع عشرء دار الضيافة. جامعة عين شمسء القاهرة. (2)2009 

ص 847. 

(4) Peng, Mike W., "Global Strategic Management", 2thed, South-Western, a part of Cen gage Learning, 

(2009), P34. 

(5) الميالي» حاكم أحسوني مكرود "دور إدارة ا معرفة في استثمار رأس ال مال البشري لتحقيق الأداء الاستراتيجي: دراسة تطبيقية في 
معمل سمنت الكوفة" مجلة الغري للعلوم الاقتصادية والإدارية» جامعة الكوفة.ء العراقء المجلد7, العدد21ء (2011)» ص151. 


272 


م 





























الفصل السادس 





التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 


"مجموعة من المقاييس التي تساعد على تقييم قدرة المنظمة في ربط حاضرها 
2011 الناصري بمستقبلها وكيفية استخدامها لمواردها المادية والبشرية لغرض تحقيق أهدافهاء 
واستجابتها لمتغيرات البيئة"". 


"هو الجهد الذي يبذله كل العاملين وفي جميع المستويات الإدارية. لتحقيق 
2014 جرجر الأهداف بعيدة المدى من خلال استخدام الموارد البشرية › المالية والمادية المتاحة 


للمنظمة بكل كفاءة وفاعلية للحصول على النتائج والمخرجات المخطط لها"2. 





المصدر: من إعداد الباحث استناداً إلى المصادر في الجدول السابق. 


ب. أهمية الأداء الاستراتيجى: 


يكتسب مفهوم الأداء الاستراتيجي أهميه كبيرة بالنسبة لجميع التنظيمات وذلك 
لأن قدرة النظام على الاستقرار والنمو والبقاء إنما تتوقف على أدائه. فهو يرتبط 
بوجود التنظيمات أو تلاشيها وانهيارهاء كما يُعد من المفاهيم الجوهرية التي شغلت 
أهميه في الفكر الإداري بشكل عام ومنظمات الأعمال بشكل خاص كونه يرتبط 
بقدرة المنظمة على تحقيق أهدافهاء فضلاً عن ارتباطه بوجودها إذ أنه يُعد ضرورة 


تسعى المنظمات باستمرار لقياسه ما دامت باقية©. 


(1) الناصريء عامر علي حمد, "عمليات إدارة المعرفة وأثرها في تعزيز الأداء الاستراتيجي: دراسة تحليلية في مجموعة مستشفيات 
مختارة في محافظة صلاح الدين"» رسالة ماجستير (غير منشور). كلية الإدارة والاقتصاد. جامعة تكريتء العراق» (2011)» ص60. 

(2) جرجرء إبراهيم البشير عبد الحميد, "أثر التخطيط الاستراتيجي في زيادة مستوى الأداء: دراسة ميدانية". رسالة دكتوراه (غير 
منشور). كلية التجارة. جامعة قناة السويسء جمهورية مصر العربيةء (2014)» ص77. 

(3) محمد. أثمار عبدالرزاق» "انعكاسات تنفيذ استراتيجية التكامّل وإعادة هندسة الأعمال على الأداء الاستراتيجي باستخدام بطاقة 
الأداء المتوازن: دراسة حالة في الشركة العامة لصناعة الألبسة الجاهزة في الموصل"» أطروحة دكتوراه (غير منشورة). كلية الإدارة 
والاقتصاد. جامعة ا موصلء العراق. (2008)» ص108. 


273 























الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





وإن الأداء الذي يحقق بناء معرفي تراكمي وشامل يعكس مستوى نجاح المنظمة 
وقدرتها على التكيف مع البيئة والنمو والاستمرارء وتمثله مقاييس ومعايير أداء 
مشتقة من رسالة المنظمة وأهدافها الاستراتيجية وبرامجها المتنوعة على مستوى 
تنفيذ السياسياتء لذا هشل موضوع الأداء الاستراتيجي في الفكر التنظيمي أهمية 
حاسمة لاعتبارات تتعلق بكونه": 
© هثل محوراً مركزياً لتخمين نجاح وفشل المنظمات في قراراتها وخططها 
الاستراتيجية. ولعدم توافق المعايير التي يمكنها تفسير كل جوانب أداء 
المنظمة. 
© تواجه دراسة الأداء وقياسه تحديات عديدة لاسيما في اممواضيع الاستراتيجية 
التي تؤشر تباين المفهوم ومؤشرات القياس على وفق اختلاف اهداف 
المنظمات وطبيعتها واختلاف اهداف الاطراف المتعلقة بهاء مما يستلزم 
تحديد ماهية المقاييس الناسبة التي يمكن استعمالها في قياس الأداء ومصدر 
المعلومات المعتمدة في القياس وكيفية دمج مقايبس مختلفة لتقديم صورة 
واقعية عن المنظمة. 
وأن أهمية الأداء الاستراتيجي والذي يحظى باهتمام كبير ويكاد أن 
هثل الظاهرة الشمولية لمجمل فروع ال معرفة وحقولها لكونه يعكس صواب 
التوجه الاستراتيجي للوحدة واختياراً فعلياً وواقعياً لمصداقية المدخل 


الاستراتيجي المعتمد. كما أنه يوضح أبعاد وحالات التكيف الاستراتيجي 


(1) سعيدء سناء عبدالرحيم» "تصميم نظام تقويم الأداء الاستراتيجي للجامعات باعتماد تقنية بطاقة الدرجات المتوازنة: دراسة 
تطبيقية في جامعة بغداد", أطروحة دكتوراه (غير منشورة)» كلية الإدارة والاقتصادء جامعة بغداد, العراق» (2005)» ص41. 


2/4 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





للوحدة مع بيئتها'". وكذلك أهمية الأداء الاستراتيجي قد حظي باهتمام استثنائي 
لكونه يعكس التوجه الاستراتيجي للمنظمة ويعد اختبارا حقيقيا للمصداقية المدخل 
الاستراتيجي المعتمد. وإنه يوضح أبعاد وحالات التكيف الاستراتيجي للمنظمة مع 
بيئتهاء وإن عملية الرقابة الاستراتيجية لا هكن تحقيقها إلا من خلال الأداء 
الاستراتيجي ومن خلال اعتماد ال منظمات لأسلوب محدد للتغذية العكسية يهدف إلى 
إعادة النظر سواء كانت بالاستراتيجيات أم الأهداف المحددة أم في صيغ وأساليب 
التنفيذ والرقابة» ويزداد اهتمام المنظمات بأدائها الاستراتيجي كونه يركز على الأداء 
المستقبلي للمنظمات وقدراتها على تحقيق مزايا تنافسية لأنشطتها الأساسية 
والمتمثلة بالعمليات ول موارد البشرية والبحث العلمي والتطويرء لذلك تلجأ 
المنظمات باستمرار لاختيار أهدافها واستراتيجيتها عن طريق زيادة كفاءة وفاعلية 


الأنشطة الإدارية المختلفة”. 


ج- قياس الأداء الاستراتيجي: 


أن قياس الأداء هو المقياس الصحيح الذي يتحدد من خلال جمع 
جميع العوامل المؤثرة في التقدم نحو الهدف وقياس كل واحد منها على حدة 
ثم القياس الجمعي لها ثم قياس النتيجة الصحيحة بعيداً ع العوامل الوهمية 
التي قد تطفو على السطح» بحيث يكون ذلك لمقياس قياساً شاملاً للعمليات 


((1 عقراويء شلير عبدالرحمن رشيدء "تقييم الأداء الاستراتيجي باستخدام بطاقة الأداء المتوازنة: دراسة تطبيقية في مديرية التنمية 
الاجتماعية في محافظة دهوك". رسالة ماجستير (غير منشورة)ء كلية الإدارة والاقتصاد. جامعة دهوكء العراق. (2008)» ص31. 

(2) الصياديء عامر سام مصطفىء "دور الرضا الوظيفي في تعزيز الأداء الاستراتيجي: دراسة تحليلية لآراء عينة من المدراء في قسم 
الرعاية الصحية الأولية في دائرة صحة نينوى". رسالة ماجستير (غير منشور). كلية الادارة والاقتصاد. جامعة الموصلء العراق» (2008)» 
ص21. 


275 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الحسابية والاجتماعية والشخصية والإعلامية وغيرها من جوانب العمل المختلفة". 
ويعرف قياس الأداء بآنه نشاط لتقييم الاستراتيجية. ويتضمن مقارنة النتائج المتوقعة 
مع الفعلية: التحري بنسبة الانحرافات عن الخططء تقييم الأداء الفردي» فحص 
التقدم الحاصل تجاه الأهداف الموضوعة”. 

ويعد قياس الأداء الاستراتيجي مهماً وضرورياً للمنظمات لكونه يعكس مدى 
إيفائها لمتطلبات بيئتها الداخلية والخارجية عن طريق تحقيق أهدافها ا مختلفة 
وبذلك نالت عملية القياس اهتمام الباحثين والكتاب في هذا المجال بتحديدهم 
مجموعة من ال معايير تضم مؤشرات معبرة عن ال معلومات ذات العلاقة بنشاطات 
ا منظمة الحالية وا مطلوبة. واتسمت تلك المؤشرات بالتنوع والتعدد على نحو يؤشر 
عدم وجود مقاييس معيارية يمكن اعتمادها من قبل جميع المنظمات وذلك 
لاختلافها في الحجم وطبيعة النشاط والأهداف والتوجهات الاستراتيجية . 

ومما تقدم أن عملية قياس الأداء الاستراتيجي هي عملية مستمرة 
وشاملة تجريها ا منظمة على أنشطتها ومجالات أعمالها للتأكد من كونها 
تسير بالشكل الصحيح الذي يحقق أهدافها ا مستقبلية ويرفع من مستويات 
أدائهاء فضلاً عن أنْ تقويم الأداء الاستراتيجي تمثل المدى الذي يتطلب 
من المنظمة أن تربط حاضرها مستقبلهاء من خلال قدرتها على التكيف 


(1) النوريء عبدالسلام علي حسينء "تحليل أبعاد الأداء الجامعي وفقاً لعايبر الجودة والاعتماد الاكاديمي: دراسة تطبيقية في جامعة 
الأنبار". أطروحة دكتوراه (غير منشور). كلية الإدارة والاقتصاد. جامعة بغدادء العراقء (2013). ص115. 

(2 (David, Fred R. "Strategic Management: concepts and cases", 13thed, person Ed, Inc., (2011), P342. 
الجرجريء أحمد سليمان محمد "تحسين الأداء الاستراتيجي للمنظمة الصناعية في إطار تطبيق استراتيجيات التصنيع البيئي:‎ )3( 
دراسة تحليلية لآراء عبنة من المديرين في الشركة العامة للألبسة الجاهزة في محافظة نينوى" مجلة الكلية التقنية الإدارية. جامعة‎ 
الموصلء العراق» المجلدة5, العدد9 (2012). ص ص248-213.‎ 


276 














الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





والإستجابه للمتغيرات البيئيةء باعتماد مجموعة من المقاييس التي تقوم نوعيته 
وتظهر جوانبه وتبين مدى قدرة المنظمة في تحقيق أهدافها الموضوعة . وينبغي 
تطوير أدوات قياس الأداء الاستراتيجي في المنظمات لكي تحقق الهدف الاستراتيجي» 
ويوضح جدول رقم (4-2) التطور المنطقي واعتماد طرائق وخطوات سهلة تعتمد 
على رؤية المنظمة ورسالتها الاستراتيجية. 

جدول رقم (4-2) 


خطوات في تصميم قياس الأداء الاستراتيجي 


تحديد رؤية ورسالة المنظمة. 

تحديد الأهداف الاستراتيجية المنظمة. 

الفهم الكامل للتطوير الوظيفي في مجال الأهداف الاستراتيجية. 

وضع مقاييس لكل أنشطة المنظمة قادرة على تحديد الوضع التنافسي. 
الموائمة بين الأهداف الاستراتيجية ومعايير الأداء. 


استخدام نظام قياس الأداء. 


إعادة تقييم دوري على مدى ملائمة أداء المنظمة. 








Source: Molefe, Pooe, "The Development of Strategic Performance Measurement Tool for SMEs in 
the Construction Industry", Master's Thesis in Business Administration At the Nmmu 


Business School, (2007), P47. 
يتضح مما سبق أنْ مقاييس الأداء هي الإطار الذي يحتوي على عدد من‎ 
المعايير التي تقيس كل منها فعالية من الفعاليات ضمن النشاط الواحد.‎ 


ومن ثم المقايبس ها تحويه من معايير إنها تستعمل وسيلة لقياس الأداء 


(1) محمدء أثمار عبدالرزاق» مرجع سبق ذکره» (2008). ص108. 


277 


























الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الاستراتيجي» أما المعلومات المستخدمة في قياس الأداء الاستراتيجي فيمكن أن تكون 
مالية ومحاسبية (داخلية وخارجية). وغير مالية ومحاسبية (داخلية وخارجية). 
ونظراً لتعدد المقاييس المستخدمة وتعقدها في قياس الأداء الاستراتيجي» فقد تظهر 
مشاكل ليس في عدد المقاييس فحسب بل في طبيعة البيانات سواء كانت كمية 
منتقاة من سجلات المنظمة أو وجهات نظر مديري المنظمات. 


د - أبعاد الأداء الاستراتيجي: 


لقياس الأداء الاستراتيجي سيتم الاعتماد على الأبعاد الرئيسية لبطاقة الأداء 
المتوازن» والتي يشير اليها (البعد الطمالي» وبعد الزبونء وبعد العمليات الداخلية, 
وبعد التعلم والنمو)ء وفيما يأتي وضح هذه الأبعاد التالية: 
أولاً: البعد المالي: 

يركز هذا البعد على وضع المقاييس الداخلية والخارجية لتحديد مدى مساهمة 
الاستراتيجية وتطبيقاتها في تحقيق التحسينات المالية. كما يتم مراقبة المقاييس 
والمؤشرات حسبما تدعو حاجة المنظمة وفي ضوء ذلك فإن الأهداف امالية للجامعات 
تركز على توفير الإمكانيات المالية اللازمة لأداء المهام المطلوبة منهاء وتنفيذ 
استراتيجياتها على المستوى المطلوب» وذلك في ظل التوجه المعلن أو غير المعلن نحو 
التمويل الذاتي للجامعات» من خلال تقديم الاستشارات والخدمات والأبحاث مدفوعة 
الأجر ممؤسسات المجتمع. ومن خلال الوحدات ذات الطابع الخاص... وغيرهاء وأيضاً 
عليها أن تعمل على تحقيق جودتها وفعاليتها وكفاءتها وذلك بأقل تكلفة 


278 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





ممكنة» كما يتطلب منها أن تحسن استثمار مواردها المالية ما يحقق أهدافها!". 
ويطبق هذا البعد على الجامعات عبارة عن تفاصيل كلفوية لجميع التكاليف 
الناتجة عن ممارسة الجامعة لجميع عملياتها ونشاطاتها ضمن ال منظورات الثلاث 
الأخرى» كذلك هناك جانب مالي استثماري وهو مجال تقديم الخدمات في مجال 
البحث والاختراع وتقديم بعض السلع التي تلبى جزءاً من حاجات ورغبات ال مجتمع 
وسوق العمل وبالتالي فإنه كلما استبعدت التكاليف الغير ضرورية من خلال سيطرة 
الجامعة على نشاطاتها وفعالياتها وأبقت على الضروري منها كان ذلك أكثر تأثيراً 


على أدائها الاستراتيجي””. 


ثانياً: بعد الزبون (العملاء): 

أهمية هذا البعد في أن إدارة الجامعة تسعى في الوصول إلى تحقيق أعلى درجة 
لإرضاء الطلبةء إذ أن درجة الرضا تؤثر في بسبة الحصول على طلبة جدد وإمكانية 
المحافظة على الطلبة الحاليين ومن ثم حصة الجامعة في خريجي الإعدادية العامة 
وتعتمد معظم الجامعات في العصر الحاضر على وضع متطلبات وحاجات الطلبة في 
قلب استراتيجيتهاء لما يعكسه هذا البعد من أهمية كبيرة تنعكس على نجاح الجامعة 


في المنافسة وبقائها واستمرارية نشاطها في المجتمع الذي يتحقق من خلال قدرة 


(1) صلاح الدين» نسرين صالح محمد "تقويم الأداء الاستراتيجي للجامعات المصرية باستخدام بطاقة الأداء المتوازن". مجلة مستقبل 
التربية العربيةء كلية التربيةء جامعة عين شمس.ء المجلد29,: العدد81, (2012). ص39. 

(2) الياسريء أكرم محسن» حسين» ظفر ناصرء "أثر عمليات إدارة المعرفة والتعلم التنظيمي في الأداء الاستراتيجي: دراسة استطلاعية 
لآراء عينة من القيادات الإدارية في جامعات الفرات الأوسط". مجلة القادسية للعلوم الإدارية والاقتصادية. جامعة كربلاء العراق» 
ا مجلد15ء العدد3. (2013)» ص 249. 


279 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الجامعة على تقديم خدماتها التعليمية بيسر وسهولة وبأسعار معقولة للساعات 
الدراسية". 
في مجال الجامعات فإن الزبون يتمثل باممجتمع بشكل عام وسوق العمل بشكل 
خاص والذي هثل المنظمات بأنواعها جميعاً والتي تستقطب خريجي الجامعة 
للعمل لديها كلك تستقبل البحوث العلمية والأفكار والاختراعات التي تحل اممشاكل 
التي تواجهها المنظماتء ومن المقاييس التي هكن استخدامها لقياس أداء الجامعة 
في هذا المجال الآتي”: 
© سرعة الاستجابة لطلبات سوق العمل والبيئة. 
© استقصاء درجة رضا المجتمع وسوق العمل عن الخدمات المقدمة من قبل الجامعة. 
© معدلات إقامة علاقات قوية ورصينة مع الأطراف الأخرى في مجال التطوير 
كالجامعات الإقليمية والدولية. 
©» مؤهلات الخريجين من حيث العلمية والتخصص. 
ثالثاً: بعد العمليات الداخلية: 
يركز هذا البعد على العوامل والإجراءات التشغيلية الداخلية المهمة 
التي تمكن الجامعة من التميز وبالتالي تؤدي إلى تحقيق رغبات الطلبة 
المتوقعة منها بكفاءة وفاعلية» وأيضاً إلى تحقيق نتائج مالية متميزة مرضية 
للعاملين في الجامعة ويدخل أيضاً في هذا الجانب الاختراعات والابتكارات 
والتي تؤدي إلى إدخال خدمات جديدة تحقق رضاء الطلبة الحاليين والجدد. 


(1) أبو شرخ» جمال حسن محمد "مدى إمكانية تقويم أداء الجامعة الإسلامية بغزة باستخدام بطاقة قياس الأداء المتوازن: دراسة 
ميدانية من وجهة نظر العاملين بالجامعة". رسالة ماجستير (غير منشور)» كلية التجارةء جامعة الإسلامية - غزة. فلسطينء (2012)» 
ص37. 

(2) الياسريء أكرم محسن» حسينء ظفر ناصرء مرجع سبق ذكره. (2013). ص 249. 


280 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





ويهدف بعد العمليات الداخلية إلى تحديد العمليات المهمة التي يجب أن تتفوق 
فيها الجامعة لتنفيذ الاستراتيجيةء أي أنه يجب أن تركز الجامعة على العمليات 
الداخلية التي تؤثر على رضاء الطلبة وبالتالي على تحقيق أهداف الجامعة. حيث أن 
الأداء الجيد لخدمات الطلبة ينشاً من العمليات والقرارات والتصرفات التي تحدث 
داخل الجامعة. ومن ثم يطلب من المديرين التركيز على العمليات الداخلية 
الأماسية وتحقيق التناسق بينها لخلق قيمة للطلبة وا مجتمع ". 

ويطبق هذا البعد على الجامعات يتضمن عمليات التحديث التي تتمثل في 
دراسة احتياجات المجتمع., والتوجهات وال معايير العامميةء لاستحداث تخصصات 
دراسية جديدة, والاستفادة من الخبرات العالمية في إدخال التكنولوجيا الحديثة في 
العملية التعليمية لتجويد الأداءء وكذلك يتضمن هذا المنظور لعمليات التشغيل 
المتمثلة في العمليات الإدارية (التخطيط والتنظيم» والتوجيه. والرقابة» وصنع 
القرار)» وعمليات التدريس والبحث العلمي وخدمة المجتمع» وعمليات توكيد 
الجودة. وضبط الانحرافات..... وخدمات ما بعد التخرج والتي تتضمن متابعة 
الخريجين وتقديم الدعم والتنمية المهنية اللازمة لهم» ما يسهم في قيام الجامعة 


بوظاتفها وز قية أهدافها. 


(1) أبو شرخ» جمال حسن محمد» مرجع سابق ذکرهء (2012). ص ص39-38. 
(2) قرني» أسامة محمود. "تصور مقترح لتطبيق مدخل الأداء ا متوازن في إدارة الجامعات المصرية". مجلة التربيةء الجمعية المصرية 
للتربية المقارنة والإدارة التعليميةء القاهرة. العدد32, (2011). ص ص28-27. 


281 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





رابعاً: بعد التعلم والنمو: 

إن منظور التعلم والنمو ذو أهداف استراتيجية للجامعة ونظرتها اللمستقبلية, 
إذ يركز على تطوير قدرات العاملين والمدرسين داخل الجامعة كونهم البنية التحتية 
لها والتي تعمل على بناء الجامعة وتطويرها لأجل طويلء وكذلك طبيعة الأنظمة 
والإجراءات التنظيمية ونوعيتها والتي توصل في النهاية إلى تحقيق الأهداف الخاصة 
برضا الطلبةء وكذلك كيفية استخدام التقنيات الحديثة مواجهة عصر تكنولوجيا 
المعلومات والوصول إلى تحقيق رغبات الطلبة وحاجاتهم وغايات ا مجتمع» أي تحدد 
كيف يمكن أن تستمر الجامعة في التطوير والإبداع وخلق قيمة أعلى لها وحجز 
مكانه مقدمة بين الجامعات”". ويعد هذا البعد هو أساس تنشئة وتعزيز ا منظورات 
الثلاثة السابقةء إذ يعكس النية التحتية التي تدعم قدرة تنظيم الأعمال على 
الاستمرار في خلق القيمة لجميع أصحاب المصلحة (5]415014655) في تنظيم 
الأعمال» وكيفية التكيف مع ديناميكية بيئة الأعمال. ويتم استخدام مقاييس 
الفعالية التشغيلية والتنظيمية لقياس الإمكانيات والمهارات الداخلية للأفراد والنظم 
والعمليات والإجراءات وذلك لتحديد الفجوة بين وضع التنظيم الحالي وبين أفضل 
الممارسات في التنظيمات الأخرى سعياً إلى معايير أفضل أداء”. 

وبالتطبيق على الجامعات يجب عليها أن تسعى لتقديم العديد من 


البرامج المتنوعة التي تسهم في نمو الأفراد العاملين بها (أكادهيين 


(1) البشتاويء سليمان حسينء "إطار عملي لجمع المقاييس المحاسبية المالية وغير المالية (التشغيلية) للأداء في ضوء المنافسة وعصر 
ال معلوماتية: دراسة ميدانية في البنوك الأردنية". مجلة دمشق للعلوم الاقتصادية والقانونيةء كلية الاقتصاد والعلوم الإدارية» جامعة 
الزيتونة الأردنيةء المجلد20, العدد1ء (2004). ص ص 425-385. 

(2) الفايز محمد خلف» "استخدام مدخل التقييم الاستراتيجي لقياس الأداء باستخدام بطاقة التقييم المتوازن: دراسة تطبيقية في 
وزارة الداخلية الأردنية". رسالة ماجستير (غير منشور) كلية الأعمالء جامعة الشرق الأوسط الأردنء (2011). ص35. 


282 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





وإداريين)» وعلى أن تتوافق هذه البرامج مع متطلبات العمل في المستقبل» ومع 
احتياجات الأفراد أنفسهم.: والتي تجعلهم قادرين على التأقلم مع التغيرات 
ا مستقبلية في طبيعة العمل؛ بل وقادرين أيضاً على قيادة هذا التغيرء ويجب أن 
يتوافق مع ذلك تغيير في نظم المعلومات الداخلية للجامعة التي يجب أن ترصد كل 
التغيرات الداخلية والخارجيةء ومتطلبات التوافق مع هذه المتغيرات واستخدامها في 
تطوير الأداءء ويعتمد نجاح هذا على وجود نظام للحوافز هيز بين الأفراد وفقاً 
لأدائهم» يتساوى في ذلك أفراد الهيئة الأكادهية والإدارية'". 
شكل رقم (3) 
المنظورات الأربعة لقياس الأداء الاستراتيجي 


البعد مالى 
معايير/أهداف 


بعد العمليات الداخلية ا 
معايير/أهداف 
يير/اهداف 


بعد التعلم والنمو 


معايير/أهداف 





Source: Kaplan, Robert 5 & Norton, David P., "The Balanced Scorecard Translating Strategy in to 





Action", Boston, MA: Harvard Business School Press, Vol. 1, No. 74, U.S.A, (1996), P4. 


(1) قرني» أسامة محمود» مرجع سبق ذكره. (2011)» ص ص28-27. 


283 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





ه- طرق تحسين الأداء: 
إن هدف تحسين الأداء لا يتحقق إلا من خلا الدراسة الشاملة لعناصره 
ومستوياته. وتحليل العوامل التنظيمية اممؤثرة فيه. والبحث عم الأساليب الفعالة 
لتحسين وتطوير تلك العوامل» وفلسفة تحسين الأداء تمثل سياسة عامة تنتهجها 
المنظمات الحديثة حيث يسود الاقتناع بضرورة التحسين والتطوير المستمر لكافة 
العوامل التنظيمية المتبعة في المنظمة والتي تؤثر على أداء العاملين فيها بدءاً 
بالقيادات العليا وانتهاء بالمستويات التنظيمية في كل مجالات النشاط”". 
ويحدد 11377065 ثلاثة مداخل لتحسين الأداء وهي: 
المدخل الأول: تحسين الموظف: 
إن تحسين الموظف أكثر العوامل صعوبة في التغيير من بين العوامل الثلاثة 
المذكورة» وإذا تم التأكد بعد تحليل الأداء كاملاً بأن الموظف بحاجة إلى تغيير أو 
تحسين في الأداء فهناك عدة وسائل لإحداث التحسين في أداء الموظف وهي”: 
© التركيز على نواحي القوة لدى الموظفء واتخاذ اتجاه ايجابي عن 
الموظف ها في ذلك مشاكل الأداء التي يعاني منهاء والاعتراف بأنه 
ليس هناك فرد كاملء وإدراك حقيقة بأنه لا هكن القضاء على جميع 
نواحي القصور والضعف لدى الموظفء وتركيز جهود التحسين في 


(1) جبرء عبدالرحمن محمد. "الإبداع الإداري وأثره على الأداء الوظيفي: دراسة تطبيقية على مديري مدارس وكالة الغوث الدولية 
بقطاع غزة". رسالة ماجستيرء كلية التجارة. جامعة الإسلاميةء غزة (2010» ص 53. 

(2) العجلةء توفيق عطية توفيق. "الإبداع الإداري وعلاقته بالأداء الوظيفي لمديري القطاع العام: دراسة تطبيقية على وزارات قطاع 
غزة". رسالة ماجستيرء كلية التجارة. الجامعة الإسلامية. غزة (2009). ص ص 80-79. 


284 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 


الأداء من خلال الاستفادة مما لدى الموظف من مواهب والعمل على تنميتها. 
© التركيز على التوازن بين ما يرغب الفرد في عملء وبين ما يؤديه الفرد بامتياز 
وان وجود العلاقة السببية بين الرغبة والأداء تؤدي إلى احتمال حدوث الأداء 
ا ممتاز من خلي السماح للأفراد بأداء الأعمال التي يرغبون أو يبحثون عن 
أدائهاء وهذا يعني توفير الانسجام بين الأفراد واهتماماتهم والعمل الذي يؤدي 
في المنظمة. 
© الربط بالأهداف الشخصية حيث يجب أن تكون مجهودات تحسين الأداء 
مرتبطة ومنسجمة مع اهتمامات وأهداف الموظف والاستفادة منها من خلال 
إظهار أن التحسين المرغوب في الأداء سوف يساهم في تحقيق هذه الاهتمامات 
مما يزيد من تحقيق التحسينات المرغوبة من قبل الموظف. 
المدخل الثاني: تحسين الوظيفة: 
إن التغيير في مهام الوظيفة يوفر فرصاً لتحسين الأداءء حيث تساهم واجبات 
الوظيفة في تدني مستوى الأداء إذا كانت مملة أو تفوق قدرات ومهارات الموظف. 
ونقطة البداية في دراسة وسائل تحسين الأداء في وظيفة معينة هي معرفة 
مدى ضرورة كل مهمة من مهام الوظيفة. خصوصاً مع إمكانية الاستمرار في 
أداء بعض المهام حتى بعد زوال منفعتها ومن وسائل تحسين الوظيفة أيضاً 
إتاحة الفرصة للموظفين با مشاركة في فرق العملء أو مجموعات مهام أو لجانء 
وإتاحة المجال لهم بان يسهموا في حل مشاكل المنظمة المختلفة. ويتم تحسين 


الوظيفة أيضاً من خلال توسيع نطاق الوظيفة وإثراء الوظيفةء ويتضمن توسيع 


285 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الوظيفة تجميع مزيد من اهام التي تتطلب نفس ال مستوى من اطهارة بهدف زيادة 
الارتباط بين الموظف وامنتج النهائي» أما إثراء الوظيفة فيتضمن زيادة مستويات 
ال مسئولية المعطاة للموظف. 
المدخل الثالث: تحسين الموقف: 

لا يتأثر الفرد في موقف معين بما يمله من معارف ومهارات وقدرات وسمات 
شخصية فقطء بل يتأثر أيضاً بطبيعة الموقف الذي يواجهه الفردء والموقف التي 
تؤدي فيها الوظيفة تعطي فرصاً للتغيي والذي يؤدي بدوره إلى تحسين الأداء من 
خلال معرفة مدى مناسبة عدد المستويات التنظيمية. والطريقة التي يتم بها تنظيم 
الجماعة» ومدى مناسبة ووضوح خطوط الاتصالء وال مسئولية وفعالية التفاعل 


ا متبادل مع الإدارات الأخرى مع الجمهور ا لمستفيد من الخدمة". 
و- العوامل المؤثرة في الأداء الاستراتيجي: 


هناك العديد من العوامل التي تؤدي دورا كبيرا في الحد من قدرة 
المنظمة على إنجاز أهدافها التي تسعى إليها من جهة وتامين سبل الاستثمار 
الأمثل للموارد المتاحة لها من جهة أخرىء وبالتالي تحديد قدرة المنظمة 
على تحقيق المستوى المطلوب من الأداء الاستراتيجي الذي تسعى المنظمة 
إلى تحقيقه. وبصدد العوامل التي تؤثر في الأداء الاستراتيجي للمنظمة 
فإن هناك نوعين من العوامل التي تؤثر في الأداء الاستراتيجي وهي عوامل 
تتعلق بأداء المنظمة ذاتها وأخرى تتعلق بأداء مواردها البشرية. ونظرا 


(1) الفايديء سامء "فرق العمل وعلاقتها بأداء العاملين في الأجهزة الأمنية: دراسة مقارنة بين بعض الأجهزة بمدينة الرياض". رسالة 
دكتوراه. جامعة نايف العربية للعلوم الأمنيةء الرياض» (2008). ص ص 54-53. 


286 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





لأهمية هذه العوامل ومتغيراتها في التأثير سنلقي الضوء عليها بشيء من التفصيل 
وتتضمن الاني: 
1. العوامل المنظمية: 

وتتمثل هذه العوامل بالعلاقات الاجتماعية والإنسانية واستقرار النظام 
الاجتماعي لبيئة العمل وبالفلسفة الإدارية الموجودة وطبيعة العملية الإنتاجية أو 
الخدميةء ونظرا لأهمية مثل هذه المتغيرات إلى ضرورة تحليل عوامل البيئة الداخلية 
لتزويد الإدارة با معلومات المهمة والضرورية للاستفادة منها في عملية البحث عن 
البدائل الاستراتيجية وتحليلها واختبار البديل الأفضل ومن ثم تطبيقه ويعتمد هذا 


أهداف في المستقبل» ويساعد هذا التحليل في تحديد أهداف الأقسام المختلفة داخل 
المنظمة وتشخيص مدى مساهمة هذه الأهداف في تحقيق الأهداف الكلية 
للمنظمة””. 
2. عوامل البيئة الخارجية: 

إن العوامل البيئية المؤثرة في الأداء الاستراتيجي عديدة من بينها حجم 
ال منافسة في القطاع الذي تعمل المنظمات في إطاره» فعندما تعمل ال منظمة في 
قطاع يكون حجم المنافسة فيه ضعيفاً فإنها تكون اقل تأثيراً با متغيرات 
البيئية وأكثر انسجاما مع المنظمات الأخرى في القطاع نفسه» وأكثر قدرة على 
التأثير في البيئة الخارجية”. وإن البيئة المحيطة با منظمة تتميز بعدم الثبات 


والاستقرار وإن فشل المنظمة في مراقبة وتقيم عوامل هذه البيئة قد 


(1) الصياديء عامر سالم مصطفی» مرجع سبق ذكره. (2008)» ص23. 

(2) الطويلء أكرم أحمد. الكيكي» غانم محمود أحمدء "أنشطة التوزيع المادي وأثرها في الأداء المنظمي: دراسة استطلاعية لآراء ا مدراء 
في الشركة العامة لصناعة الأدوية والمستلزمات الطبية في نينوى". مجلة تنمية الرافدين» جامعة الموصلء العراق» المجلد31: العدد94 
(2009)» ص20. 


287 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





يقودها إلى التراجع في الأداء فنجاح المنظمة أو فشلها يعتمد إلى حد كبير على كيفية 
استجابة الإدارة للتحديات التي تواجهها من البيئة الخارجية”". وتتكون العوامل 
البيئة الخارجية في النقاط التالية'”: 
أ. الصراع بين القيم والاتجاهات التي يحملها الموظف وبين القيم والاتجاهات 
السائدة في ا مجتمع. 
ب. الأحوال الاقتصادية وظروف سوق العمل. 
ت. التشريعات الحكومية. 
ث. سياسات النقابات. 
ج. الاضطراب السياسي. 
3. العوامل الأخرى: 
ينطوي هذا العامل على مجموعة من المتغيرات التي تؤثر في الأداء الاستراتيجي 
للمنظمة بصورة مباشرة أو غير مباشرة وتتمثل بالاتي: 
أ. العوامل المتعلقة بالموارد البشرية: 
وتتمثل هذه العوامل بمعنويات الأفراد العاملين. وميولهم» واتجاهاتهم, 
ودوافعهم» والصراع» وبيئة العمل» وطرق معالجة مشاكل العملء والأجور 
ا مدفوعة للعاملين» فضلا عن العلاقات غير الرسمية التي تؤثر في استقرار 
ا منظمة وأدائها الاستراتيجي””. 


(1) الصياديء عامر سام مصطفىء مرجع سبق ذكره. (2008)» ص 23. 

(2) البلبيسيء أسامة زياد يوسفء "دورة الحياة الوظيفية وأثرها على الأداء الوظيفي للعاملين في المنظمات غير الحكومية في قطاع 
غزة". رسالة ماجستيرء كلية التجارة. جامعة الإسلامية. غزة فلسطينء (2012). ص ص26-25. ٠‏ 1 

(3) الخطيب» سعيد كاملء "قياس دور المقارنة المرجعية في تحسين الأداء المنظمي". أطروحة دكتوراه (غير منشور). كلية الإدارة 
والاقتصاد. الجامعة المستنصريةء العراق» (2002» ص84. ٠‏ 1 


288 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





ب. العوامل المتعلقة بطبيعة الإدارة: 
إن ظهور المنظمات الكبيرة وتوسع الملكية العامة أدى إلى فصل الوظيفة الإدارية 
عن الملكية العامة بشكل كبير, وأن المنظمات التي يتم إدارتها من قبل ال مالكين 
قد تفوق في أدائها عن تلك التي إدارتها أو السيطرة عليها من قبل الإدارة وقد 
يعود ذلك إلى كون المديرين أقل رغبة واستعداد للمخاطرة مقارنة با مالكين". 
ومن خلال المقارنة بين أداء المنظمات التي تسيطر على الإدارة مقابل تللك التي 
يديرها المالكونء اتضح أن مجموعة المنظمات التي يديرها المالكون تحقق عائدا 
على الاستثمار اعلى» وإن تخصيص المواد فيها يكون بكفاءة اعلى من تلك التي 
تسيطر عليها الادارة. وذلك سبب كون المدراء اقل استعدادا للمخاطرة من 
المالكين. ومن المحتمل أن يفضل امدراء الاعتماد على نجاحاتهم السابقة بدلا 
من بذل الجهود المطلوبة لزيادة قيمة اسهم حملة الاسهم. 

. العوامل المتعلقة بمخرجات المنظمة: 
وتتضمن هذه العوامل ردود الفعل (المواقف) بشأن مخرجات المنظمة فيما 
يتعلق بانسجامها وتوافقها مع حاجات الزبائن الفعليةء أو مدى قدرة تلك 


المخرجات على توفير درجة الإشباع الأفضل في الوقت والمكان ال مناسبين”. 


(: 


(1) الحسينيء فلاح حسن عدايء الدوريء مؤيد عبد الرحمن عبد الله. "إدارة البنوك مدخل كمي واستراتيجي معاصر"» طبعة أول» 
دار وائل للطباعة والنشرء عمان» (2000)» ص ص232-231. 
(2) الياسريء أحمد غازي مهدي. مرجع سبق ذكره. (2013). ص72. 


289 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





وإن أهم العوامل المؤثرة في الأداء الاستراتيجي والتي تتضمن كالآقي'": 

أ. الدافعية: تمكن الدافعية العاملين من فهم التكامل مع رسالة ا منظمة من خلال 
ربط تاريخ ال مؤسسة وثقافتها مع الاستراتيجية. ودرجة الحافز لتنفيذ هذه 
الاستراتيجية. 

ب.البيئة الخارجية: يمكن تأثير البيئة من خلال الفرص والتهديدات في البيئة 
الخارجية ويتضمن درجة تفاعل التنظيم مع تلك البيئة» إذ إن الأداء سيزداد 
بواسطة فهم البيئة وباستخدام المعرفة للأثير على تلك البيئة. 

ت.القدرات الإدارية: تعد القدرات الإدارية إحدى ال محفزات إلى تحقيق الأداء 
الجيد. حيث إن في قمة قدرات المؤسسة القيادة الإدارية والتي تسعى إلى قياس 
نجاح استراتيجية التنظيم وكذلك المهارات التي تستخدم لخلق الأساس الذي 
يحتاجه التنظيم في بناء العلاقات الداخلية الضرورية (التحالفات الاستراتيجية, 
العلاقات الحكوميةء المجهزين الاستراتيجيين). وإن مهمة القيادة الإدارية جسيمة 


وكبيرة ويتوقف عليها نجاح أداء ا لمنظمة الذي يعتمد على رضا وأداء العاملين. 


(1) عليء مصطفى عبد الحسين» حسينء علي كاظم» يعقوب» فيحاء عبد الله. "دور الحكمة في تحسين الأداء الاستراتيجي للإدارة 
الضريبية". مجلة دراسات محاسبية وماليةء ال معهد العالي للدراسات المحاسبية وامالية: العراق» المجلد8 العدد222, (2013)» ص112. 


290 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





رابعاً: النماذج الدولية والعربية للتفكير الاستراتيجي والأداء الاستراتيجي: 

أ. نماذج التفكير الاستراتيجي: 
لتأطير أبعاد التفكير الاستراتيجي. قدم الباحثون في علم الاستراتيجية نماذج 

عديدة ترتبط بهذه الأبعاد توضح في محتواها آلية عمل هذه الأبعاده وتعبر عن 

الكيفية التكاملية التي تحقق الانسجام والتفاعل المستمر بين هذه الأبعاد لتحقيق 
أعلى درجات الكفاءة وأفضل مسيرات الفاعلية في أداء الأعمال الاستراتيجية. ومن 

أهم هذه النماذج ما يأتي: 

1- نموذج)1998 tka‏ dع1i,):‏ أقترحت1160118) ) هذا الأموذج استناداً على أراء 
(8112125618) واصفة التفكير الاستراتيجي طريقة خاصة في التفكير ذات 
خصائص محددة. ويتضمن هذا النموذج خمسة إبعاد هي (إدراك النظم 
والنية الاستراتيجية» والتفكير ألفرصيء والتفكير في الوقت» والتفكير الإبداعي). 
ووجهت دعوات كثيرة من المفكرين لاختبار هذا النموذج ميدانياً والشكل رقم 
(4) يوضح هذا النموذج. 


شكل رقم (4) 


أنموذج (1164112) للتفكير الاستراتيجي 






النية الاستراتيجية 





التفكير الإبداعي 





Source: Liedtka, [., M., "strategic thinking: can it be taught" Long range Planning", Published by Elsevier 


Science Ltd, Pergamon, Vol.31, No1, (1998), P122. 


291 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





2- نموذج (2000 :)0shannassy,‏ حدد (لإوقطصقط0'5) في النموذج الذي قدمه. 
مدخلات ومخرجات للتفكير الاستراتيجي» وإن هذا النموذج هو تطوير للنموذج 
الذي قدمه في عام (1999)» وحدد أربعة متطلبات للتفكير الاستراتيجي(التفكير 
بالقصد. النظرة الشموليةء التفكير بالوقت» مشاركة أصحاب المصالح الداخلين 
والخارجين). والشكل رقم (5) يوضح هذا النموذج. 


292 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





شكل رقم (5) 


أنموذج (رووصصهطاة"0) للتفكير الاستراتيجى 














9 التكنولوجيا 
٠‏ الافراد. المهارات» النمطء قيم مشتركة 
هيكل 


التفكير الاستراتيجي 


ا مخرجات 





٠.‏ حل المشاكل الاستراتيجية 

»2 التأطير المفاهيمي لرؤية عن مستقبل ال منظمة. 
. التزام اصحاب المصالح الداخليين و الخارجيين بالاستراتيجية. 
صياغة و تنفيذ الاستراتيجية بشكل متزامن و متسلسل. 


Sources: O'shannssy., T. "Modern Strategic Management: Balancing Strategic Thinking and 
Strategic Planning for Internal and External Stakeholders", Singapore Management Review, 


Volume 25,No.1, (2003), P58. 


3- نموذج (42007 م۲4 ,۴1, ): رکز ۴1 نموذجاً للتفكير الاستراتيجي 


يعتمد على التفاعل بين البيئة التنظيمية وقرارات الأعمال 


293 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 
من خلال (التفكير الحرجء والتفكير الإبداعي» والتفكير المنظومي). والشكل رقم 
(6) يوضح هذا النموذج. 

شكل رقم (6) 


أنموذج (1'21253' ,۴1) للتفكير الاستراتيجى 


فهم النظام البيئي التنظيمي 


الرؤية 
الاستراتيجية ا متميزة 





Source: FL, Tampa, "Strategic Thinking Skills for Port Leaders", AAPA Executive Management 





Seminar, Washington post, (2007), p13. 


294 





الفصل السادس 





التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 


4- نموذج (الجبوري» 2009): طور الجبوري أنموذجاً للتفكير الاستراتيجي مستنداً 
على 2001 804۲ ويونسء 2002 الذي اعتمد على 1.160121998,. للتوصل إلى 
أنموذج شمولي متكامل لأبعاد التفكير الاستراتيجي. والشكل رقم (7) يوضح هذا 
النموذج. 

شكل رقم (7) 
أنموذج (الجبوري) للتفكير الاستراتيجي 





المصدر: الجبوريء علاء أحمد حسنء "توافق مستويات التفكير القيادي وإشكال التحول نحو الحكومة الالكترونية وفق 
منظور أخلاقي: دراسة حالة لوزارة التعليم العالي والبحث العلمي العراقية", أطروحة دكتوراه غير منشورة, كلية الإدارة 
والاقتصاد» جامعة الموصلء العراق» (2009)» ص57. 


Wootton & Horne ح كل من‎ yi :) Wootton & Horne ,2010( نموذج‎ -5 

نموذجاً للتفكير الاستراتيجي ركزوا فيه على ثلاثة أبعاد أساسية هي (الانبعاث 

من المماضي» تشكيل أفكار الحاضرء وإعادة التفكير با مستقبل). والشكل رقم (8) 
يوضح هذا النموذج. 


295 








الفصل السادس 





التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 


شكل رقم (8) 


أنموذج )Woott0n & Horne)‏ للتفكير الاستراتيجى 


الانبعاث من الماضي 
الذكاء الاستراتيجي المتراكم 
تقييم القدرات الاستراتيجية 
خلق المعرفة الاستراتيجية 
خلق معرفة صالحة للاستعمال. 


إعادة التفكير بالمستقبل 


اتخاذ القرارات الاستراتيجية أ التفكير في ما الذي سيحدث؟ 
صياغة الاستراتيجية | ماذا يريد الحدث منا؟ 
تطبيق التغبير الاستراتيجي | ما التغييرات الإبداعية التي قد 

تحسين الأداء المستقبلي. | نصنعها؟ 
١‏ مباشرة عمل الحاضر؟ 





Source: Wootton, Simon & Horne, Terry, "Strategic Thinking, A Nine Step Approach to 





Strategy and Leadership for Managers and Marketers", 3" ed. Koganpage, London 


Philadelphia New Delhi, (2010), P.VIII. 
ب. نماذج الأداء الاستراتيجي:‎ 
أما من ابرز النماذج التي استخدمت لقياس الأداء الاستراتيجي في المنظمات‎ 
فيمكن عرض عدداً منها وصولاً إلى عرض النموذج المستخدم في هذه الدراسة كما يلي:‎ 
نموذج 0:2:32غ41: يعتمد هذا النموذج على نحو رئيس على المقاييس‎ -1 
امالية اكثر من اعتماده على المقاييس غير المالية من خلال استخدام‎ 


دالة متعددة المتغيرات تؤشر ال منظمات ذات الأداء الضعيف 


296 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





والمنظمات ذات الأداء المرتفع التي تكون ذات مركز مالي قوي وقادرة على 
الاستمرار في ظل اجواء تنافسية''". حيث تم استخدام الدالة ( 0۲ء۴ 7 ) فإذا 
كانت هذه الدالة أقل من (1.8) يكون أداء المنظمة ضعيفاء أما إذا كان أداء 
ا منظمة أكثر من (3( فان الأداء الاستراتيجي للمنظمة جيد. في حين يتراوح الأداء 
المتوسط بين هاتين القيمتينء ويمكن قياس الأداء عن طريق المعادلة الآتية: 
scor = 1.2:1+1.4 x2 +3.3x3 + 0.624 +1x5‏ 7 
1 = رأس امال العامل / إجمالي الموجودات. 
2 = الأرباح ا محتجزة / إجمالي الموجودات. 
3 = الأرباح قبل الفوائد والضرائب / أجمالي الموجودات. 
4= القيمة السوقية لحق الملكية / القيمة الدفترية لإجمالي الدين. 
5 = المبيعات / إجمالي الموجودات. 
والأوزان (1.2 ١‏ 1.4 » 3.3 : 0.6 » 1) هي أوزان المتغيرات في الدالة. 
ويؤخذ على هذا الأأموذج أو المقياس أنه يتكون من مقاييس مالية» وأن 
التفوق المالي هو أحد عناصر الأداء الذي ترتكز منافعه على مصلحة المستثمرين من 
دون المساهمين الآخرين الذين يجب أن يتم تقييم أهدافهم أيضاء مما يعني ضرورة 
قيام المنظمة بإرضاء جميع المساهمين لتصل إلى مقياس ناجح للأداء”. 
2- نموذج :(Delaney & Huselid)‏ قدّم الكاتبان مقياسين إدراكيين 


لقياس أداء المنظمات اعتماداً على توجيه أسئلة للمبحوثين تتعلق بأداء 


(1) الحسينيء فلاح حسنء "الإدارة الاستراتيجية: مفاهيمهاء مداخلهاء عملياتها المعاصرة". الطبعة الأولى» دار وائل للنشرء عمانء 
الأردنء (2000)» ص240. 

(2) الجبوري» نصيف جاسم» "استعمال أنموذج 41020 لقياس الأداء". مجلة العلوم الاقتصادية والإداريةء جامعة بغداد العراق» 
المجلد 9 العدد 30 العراقء (2003)» ص336. 


297 








الفصل السادس 


التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





منظماتهم» مقارنة بأداء المنظمات المماثلة في القطاع الصناعي سمي المقياس 
الأول بادراك (الأداء ا لمنظمي) ويشمل جودة المنتوجء القدرة على تطوير 
منتجات جديدة. كسب رضا الزبائن» القدرة على إدامة العلاقات الايجابية بين 
الإدارة والعاملينء القدرة على إدامة العلاقات الايجابية بين العاملين عامة, أما 
المقياس الثاني فيسمى بادراك (أداء السوق) ويشمل أداء الأنشطة التسويقية. 
نمو اممبيعات» الربحيةء الحصة السوقية ويعبر المقياسان مجتمعين عن أداء 
امنظمات". 

نموذج (ممعل[22): يعد هذا الأموذج من النماذج الشائعة الاستخدام ويعبر عن 
الأداء الاستراتيجي للمنظمات ويعرف هذا الأموذج باسم (الحد الأعلى من 
النمو الممكن مستقبلا) ويتصف هذا الأنموذج بطبيعته المتعددة الأبعاد ذات 
التوجيهات المستقبلية وان الحد الأعلى من النمو ا ممكن مستقبلا يعبر عن 
المستوى الممكن من الأداء المستقبلي الذي تستطيع المنظمة أن تحققه 
باستخدام مواردها الذاتية وقدراتها على تامين الموارد من المصادر الخارجية”. 
ويتم حساب الأنموذج من خلال المعادلة الآتية: 

ردح [و+د(و-ف)] 

حيث آن: 

ر= تمثل الحد الأعلى من النمو ال ممكن مستقبلا. 

ح = تمثل نسبة العوائد المحتجزة للاستثمار. 


(1) Delancy, JT., & Huselid, MA., "The impact of Human Resource Management Fractionation on 


Perception of Organization and Performance", Academy of Management Journal, 701.39, NO.4., Southorn 


Methodist University, Dallas, U.S.A, (1996), P953. 


(2) الصياديء عامر سام مصطفى, مرجع سابق ذکرهء (2008)» ص28. 


298 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





و - تمثل العائد على الأصول. 

د = تمثل نسبة الدين إلى الملكية. 

ف = تمثل معدل الفوائد المدفوعة. 

4-نموذج Norton)‏ & anاKap)‏ بطاقة الأداء المتوازن: 

وهو من المقاييس المركبة في قياس الأداء ويستند إلى مقاييس مالية وتشغيلية 
ويسمح للمدير بالنظر إلى الأعمال من أربعة جوانب أساسية: المالية» والزبون» 
والعمليات الداخلية: والإبداع والتعلم. وهذا شرح موجز للمكونات أو 
المقاييس التي يتكون منها الأنموذج”'": 

المقاييس امالية: تحدد هذه المقاييس فيما أذا كانت صياغة استراتيجية ال منظمة 

وتنفيذها أسهمت في تحقيق التحسن المطلوب وتتعامل هذه المقاييس مع 

الربحية والنمو. 

ب. الزبون: إن العديد من المنظمات اليوم لديها رؤية مشتركة للاهتمام والتوجه 
نحو زبائنها لتصبح من تلك المنظمات التي تقدم قيمة إلى الزبونء فالزبون يهتم 
بأربعة أبعاد وهي (الوقتء والجودة: والأداءء والخدمة والكلفة) ويفضل 
التعامل مع تلك المنظمات التي توفر هذه الأبعاد. 

ت. العمليات الداخلية: يتعلق هذا المعيار بكيفية قيام المنظمة بالعمل لتلبية 


. 
مد 


توقعات الزبون. 


. الإبداع والتعلم: إن البيئة في حالة تغير مستمر فزيادة شدة ال منافسة 


2 


يتطلب من المنظمات القيام بإجراء التطويرات والتحسينات المستمرة 


(1) Kaplan, Robert 5. & Norton, David P., "The Balanced Scorecard Translating Strategy in to Action", 
Boston, MA: Harvard Business School Press, Vol.1, No.74, U.S.A, (1996), P74. 


299 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





في خدماتها الحالية وعملياتها والعمل على توفير الإمكانات لتقديم خدمة أو 
منتج جديد. 
5- نموذج المقارنة المرجعية: 
يعتمد على تحديد العوامل التي تمكن المنظمات من تفعيل قدرتها التنافسية 
مقارنة بالمنافسين وفق المجالات المتمثلة ب(الرؤية الاستراتيجية» التركيز على 
الزبونء التركيز على الجودة والموارد والقدرات» وتحقيق القيمة). 
6- نموذج لجنة المعايير المحاسبية الإدارية الأمريكية: 
وتتضمن مجموعة مؤشرات تمثلت (بالبيئة والسوق والمستهلك والتنافسية 
والتشغيل الداخلي وأداء الموارد البشرية واطالية)”". 
ثالثاًةدور التفكير الاستراتيجي في تحسين فاعلية الأداء الاستراتيجي: 
تعد الجامعات هي المؤسسات الفكرية والثقافية الرئيسة ا معنية ببناء الانسان 
وتزويده بالعلم وال معرفة وصقل شخصيته»ء وتطوير مواهبه. وزيادة امكاناته 
الابداعية والفكرية» وبذلك فالجامعة في حقيقة ادوارها. وجوهر رسالتها ماهي الا 
مصنع العقول التي تنتج الحضارة وتصنعها وهي وسيلة الحكومات وال مجتمعات في 
توفير موارد بشرية مزودة بالمعارف واطهارات اللازمة للنهوض بمهمات التنمية وادارة 


شؤون مجتمعاتها المختلفة. 


(1) حسنء زينب أحمدء "نموذج استراتيجي متعدد الأبعاد لتقييم الأداء إطار مقترح". وقائع المؤتمر الثاني للإدارة (القيادة الابداعية) في 
مواجهة التحديات المعاصرة للإدارة العربيةء المنظمة العربية للتنمية الإداريةء القاهرةء (2006). ص 279. 


300 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





أ. تأثير أبعاد التفكير الاستراتيجي على الأداء الاستراتيجي: 

وفيما ياي عرض لدور أبعاد التفكير الاستراتيجي في تحسين فاعلية الأداء 
الاستراتيجي: 
1- دور النية/القصد الاستراتيجي في تحسين الأداء: 

نعرف القصد الاستراتيجي على أنه الحالة الاستراتيجية واسعة النطاق» وتشتمل 
على القدرة التنافسية الاستراتيجية الكلية مع التركيز على الهيمنة نسبة إلى المنافسين 
المحددين للمنظمة ونسبة إلى السوق ككلء ومن هذا المنطلق القصد الاستراتيجي 
مستقر ومستمرء ومع توكيده الكبير على الحصة السوقية والتزامه بالأهداف 
الغامضة, هتد القصد الاستراتيجي إلى أبعد من الرغبة في تحدي المنافسين بصورة مثمرة 
لتحقيق مكاسب الأداء إلى التركيز أيضا على بنا قاعدة العملاء التي تتم خدمتها 
بصورة جيدة وبناء امتيازات العملاء القوية'". والأكثر أهمية هو أن القصد الاستراتيجي 
استباقي وسريع الاستجابة وتفاعليء والمنظمة ذات القصد الاستراتيجي تكون 
تنافسية وقوية ومستمرة في الضغط من أجل تحقيق المزايا من خلال التعرف 
على الفرص والتخطي والتنفيذ وتجميع وبناء الموارد من أجل رفع فعاليتها واستغلالها. 
والضرورة العاجلة والتركيز اللذين يدعمان القصد الاستراتيجي يتم توصيلهما ومشاركتها 
في جميع أنحاء المنظمة عبر اللمستويات الإدارية والتشغيلية ا متعددة. حيث أن 

ا منظمة ذات القصد الاستراتيجي القوي تكون ذات قوة تنافسية قوية في جهودها 

للبقاء في المقدمة والفوز تنافسيا مع التوكيد على السعي إلى كسب الحصة السوقية 


(1) B.J. Mariadoss et al. , "Strategic intent and performance: The role of resource allocation decisions", 
Journal of Business Research 67, (2014), م‎ p2393-2402. 


301 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 


والرغبة في تحدي المنافسين بصورة مثمرة من أجل تحقيق مكاسب الأداء”". 

القدرة التنافسية الاستراتيجية يترتب عليها أن المنظمة تكون غامضة فيما 
يتعلق بالنمو والتفوق في أسواقها بحيث تكرس كل الموارد المتوافرة وتعمل في كل 
الطرق الممكنة لتحقيق هذه الأهدافء والمنظمات ذات التنافسية استراتيجيا تكون 
أكثر قدرة على وضع الأهداف التي تتطلب الجهود والالتزام على مستوى المنظمة 
ككل وتركيز كل الفاعلين المستقلين على جوهر الفوز في السوق وضمان الأداء الأمثل 
للمنظمة» وبافتراض أساسه كحالة استراتيجية أو توجه استراتيجي يوجه الاهتمام 
والتركيز والسلوك الإداري, فإن القصد الاستراتيجي يؤثر على اكتساب وتجميع الموارد 
ويوجه ويرشد توزيع ال موارد» تحديدا المنظمة ذات التركيز الاستراتيجي سوف تكون 
حذرة وعلى وعي بالفرض لكسب ال مزايا”. 

وق المنظمة التي لديها قصد استراتيجي قوي يتم توزيع الموارد حتى 
يمكن رفع فعاليتها واستغلالها بصورة فعالة لتحقيق امزايا, أي أن الموارد 
توفر القدرة على التصرف بصورة تنافسية مع وجود منطقتين لتوزيع 
الموارد واللذين لهما أهمية في الوضع الاستراتيجي للمنظمة وهما مدى 
ركود الموارد المحتفظ بها والاستثمار في البحث والتطويرء ونستنتج أنه من 


خلال تأثيره على هذه الخيارات الرئيسي لتوزيع الموارد يؤثر القصد 


(1) Ferrier, W. J., "Navigating the competitive Landscape: The drivers and consequences of competitive 
aggressiveness", Academy of Management Journal, (2001), p860. 

(2) B.J. Mariadoss et al. , "Strategic intent and performance: The role of resource allocation decisions", 
Journal of Business Research 67, (2014), م‎ p2393-2402. 


302 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الاستراتيجي على أداء المنظمة» حيث يعمل ركود الموارد كداعمة تمكن المنظمة من 
الاستجابة للفرص والتهديدات الطارئة وتغيير الأوضاع بصفة عامة. وا موارد الراكدة 
تسمح للمنظمة بنشر وإعادة نشر الموارد عند الضرورة نحو التأقلم والانسجام أو 
تطوير وتوليد التغيير في أوضاع المنظمة» ولكن كيفية تأثير الركود على أداء المنظمة 
يبدوا معقد وغير واضح”'". 

نتوقع أن المنظمات ذات القصد الاستراتيجي القوي سوف تتبنى المدخل الأكثر 
صلابة في الاستثمارات في البحث والتطويرء القصد الاستراتيجي يعني أن المنظمة 
تعمل بصورة متعمدة على تحسين كل السبل المتاحة للأداء الشركات التنافسية 
استراتيجيا سوف تميل إلى تكرار تحسين وتجميع وتنفيذ أنشطة البحث والتطوير 
بصورة إبداعية بسبب العوائد العاجلة والمحددة. حيث أن الاستثمار المستمر في 
مبادرات البحث والتطوير المنفذ فحسب بواسطة المنظمة هكن التحكم فيه بصورة 
معتدلةء والبحث والتطوير هو استثمار طويل الأجل مع العوائد الغير متوقعة 
ا ممتدة إلى الأطر الزمنية الغير متوقعة”. 

التفكير في القصد الاستراتيجي على أنه البناء الشبه موازي للرؤية ولكن 
هناك اختلافات» ففي حين تميل المنظمة إلى وجود رؤية واحدة شاملة 
وواسعة, نجد أن القصد الاستراتيجي يكون أكثر تحديدا وأكثر تعدداء بمعنى 
آخر المنظمات قد يكون لديها رؤية واحدة مركزية والتي يتم تحليلها إلى 


(1) George, G., "Slack resources and the performance of privately held firms", Academy of management 
Journal, (2005), p668. 

(2) He, Z, L, & Wong, P. K., "Exploration vs. exploitation: An empirical test of the ambidexterity 
hypothesis", Organization Science, (2004), p488. 


303 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





المقاصد المتعددة: والأدبيات حول إجراءات الشركات والديناميكيات التنافسية تمثل 
نظيرا نافها لأنه يربط الحالة الإستراتيجية للمنظمة بآليات تحقيق الهدف'". وهناك 
ارتباط القصد الاستراتيجي بأداء المنظمة. القصد الاستراتيجي يجب أن يعمل حدسيا 
كأداة تنبؤ إيجابية بالأداء لأن قصد المنظمة لابد أن يعمل على توسعة خبرتها أو 
نطاقها لأن إدخال قصد ال منظمة يتطلب تطوير القدرات, فإن الربحية سوف تعاني 
بسبب التكاليف الإضافية لتطوير القصد الاستراتيجي. ا منظمات التي تتحصل على 
القدرات الضرورية لدعم القصد البارز سوف تتم مكافئتها بالعوائد المثلى وإن كانت 
خلال الفترات المستقبلية. وتعرفت بحوث الإجراءات التنافسية على العديد من 
ا مناطق المختلفة التي فيها تستطيع المنظمة الالتزام استراتيجيا وهي: 
(1) الجانب المالي. (2) رأس امال البشري. (3) الطاقة الإنتاجية. 

وتوزيع الموارد في هذه المناطق يشير إلى التزام فريق الإدارة العليا إما باستغلال 
الموارد الحالية أو استكشاف الموارد الجديدة, وإن الإجراءات الإجمالية تؤدي إلى 
ضعف الحصة السوقية للمنظمة البؤرية, مما يقترح أن هذه الإجراءات التي تعكس 
القصد قد يكون لها علاقة سلبية بالأداء والأدلة ال مباشرة على هذه العلاقة السلبية 
تأت من مؤلفات الاستكشاف. حيث يؤكد أن القصد الاستراتيجي في الأجل الطويل 
يكون إيجابي ولكنه باهظ التكلفة في الأجل القصير”. 


(1) Lovas, 8. & Ghoshal, S., "Strategic as Guided Evolution", Strategic Management Journal, (2000), p p875- 
896. 

(2) Richard S. Brown, "Capabilities, Strategic Intent and Firm Performance: An Empirical Investigation", A 
Dissertation Proposal Submitted to The Temple University Graduate Board In Partial Fulfillment Of the 
Requirements for the Degree Doctor of Philosophy, (2013), p p12-14. 


304 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





2- دور التكفير في الوقت على الأداء الاستراتيجي: 

تعتبر إدارة الوقت من الأساسيات التي يجب أن يهتم بها المديرون في إدارة 
أعمالهم حيث تؤكد معظم الدراسات التي تناولت إدارة الوقت أن الإدارة الرشيدة 
للوقت ترتبط ارتباطاً وثيقاً بالأداء وبتحسين الانتاجية» فالإدارة الجيدة للوقت تزيد 
الإنتاجية والأداء العام”". 

لقد أظهرت دراسات عدة أن هناك علاقة قوية تربط إدارة الوقت 
بالأداء الوظيفي وبكفاءة الأداء الوظيفي» سواءً على لصعيد الفردي أم على 
الصعيد المؤسسيء فبالإدارة الفعالة لوقت الموظف يتمكن من تحسين مستوى 
أدائه وقيامه بعمله على أكمل وجه» وكما أوضحت أن هناك تأثيراً كبيراً لفاعلية 
إدارة الوقت على تحسين الأداء الوظيفي للعاملين”. وأن مخرجات الأداء تقسم 
إلى قسمينء هما: الأداء الوظيفي والفاعلية» وأوضح أن عدة دراسات تعتبر أساليب 
إدارة الوقت فعالة جد بحيث أنه توجد دراسات تؤكد على وجود علاقة طردية 
إيجابية بين استخدام وتبني أساليب إدارة الوقت وبين الأداء الاستراتيجيء تبين هذه 
الدراسة وجود علاقات معنوية بين الوظائف الإدارية والمناخ التنظيمي وكل من 
فاعلية إدارة الوقت والأداء الاستراتيجي. وكذلك بين فاعلية إدارة الوقت والأداء 


الاستراتيجي» ولكن من المهم معرفة الإجراءات والأساليب التي تساعد على 


(1) العريفي» بشير سعود, "دراسة العلاقة بين إدارة الوقت وضغوط العمل: تطبيق على احدي الشركات الرائدة". (2008)» ص1. 
(2) أبو زيادةء زي عبد المعطيء "إدارة الوقت والجودة الشاملة وأثرهما في الأداء الوظيفي: دراسة ميدانية في عينة من المصارف 
التجارية الفلسطينية". المجلة الأردنية في إدارة العمالء المجلد8. العدد1ء (2012). ص168. 


305 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الإدارة السليمة للوقت وبالتالي تساعد على الوصول إلى أعلى مستويات للأداء 
الوظيفي”". 

كما يختلف مفهوم إدارة الوقت لدى الأفراد باختلاف دوافعهم واحتياجاتهم 
وطبيعة وظائفهم» فسلوك الانسان تجاه الوقت سلوك مكتسب من البيئة 
الاجتماعية ومن القيم التي تكونت لديه تجاه التعامل مع الوقت» ويعد تكوين قيم 
الانسان تجاه الوقت عملية معقدة. وهي من أكثر الصفات تأثراً بالظروف المحيطة, 
وتتأثر هذه القيم بتغير هذه الظروف وظهور دوافع جديدة. وتعد علاقة الوقت 
بالأداء هي السبب في ظهور أعراض السرعةء مثل: التوتر والحدة والقلق والضيق 
وغيرها من الأعراض التي أصبحت سمة العصرء وإذا ما احسنت إدارة الوقت من 
قبل الإدارة العليا والعاملين في منظمات الأعمال على حد سواء انعكس ذلك بشكل 
مباشر على أداء العاملين الذي بدوره سينعكس على أداء المنظمة ككل . 

ومن امهارات أيضاً لإدارة الوقت المؤثرة على الأداء وكفاءته عدم التسويف فإن 
عدم التسويف سيُعجل من الأداء ويقضي على أسباب تأخيره فالتسويف له عواقب 
سلبية على أداء الفرد والمنظمةء ويقول إدوارد يونغ: أن التأجيل هو سارق الوقت . 

إن ارتباط إدارة الوقت بالأداء ليس محصوراً بالأداء الاستراتيجي 


فحسب» وإنما بالآداء الاكاديمى والأداء الدراسى على حد سواء وأداء 


(1) الطراونةء محمد أحمد. "إدارة الوقت والأداء الوظيفي: دراسة تحليلية مقارنة"» مؤتة للبحوث والدراسات. المجلد17. العدد1ء 
(2002). 

(2) الخطيب» عبير فوزيء "إدارة الوقت وأثرها في مستوى أداء العاملين: دراسة ميدانية على شركات الاتصالات الخلوية في الأردن"» 
رسالة الماجستير» كلية الأعمال» جامعة شرق الأوسط للدراسات العلياء (2009). ص ص2-1. 

(3) القعيد. إبراهيم» "وقتك. حياتك. هل تديره أم يديرك". مجلة المعرفة» وزارة التربية والتعليم» الرياض» (2001)» ص23. 


306 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الفرد في إنجاز الأمور الموكلة إليه في سائر أمور الحياة. لذلك فإن هناك بعض 
الدراسات النفسية لعلماء النفس التطبيقي في ميدان الصناعة تؤكد على أهمية 
وقت الفراغ كضرورة لتنظيميه وحسن استثماره لتجديد قوى الإنسان واستعادته 
النشاط وإتقان العمل وحسن أدائه وبالتالي زيادة إنتاجيته”". 

الوقت وعاء للأداء وهو أحد معايير الأداء فأي خلل في إدارة الوقت فإن هذا 
ينعكس على الأداء وكفاءته فعلى سبيل المثال من مضيعات الوقت في التوجيه عدم 
استخدام مهارة التفويض للأعمال والسلطات من أعلى إلى أسفل للعاملين داخل 
ا منظمة واستخدام التفويض ينعكس على سرعة الأداء وكفاءته» إن الاستغلال الكفء 
للوقت لدى العاملين في ذواتهم وداخل منظماتهم سوف ينعكس إيجابياً على الأداء 
الفعال للفرد ثم ا منظمة ومن ثم تقديم الخدمة بأعلى كفاءة وبأقل جهد”. 
3- دور التفكير المنظمي في تحسين الأداء: 

الوظائف الأربعة للإدارة هي مجموعة كاملة من المفاهيم والممارسات» ووفقا 
ما تبين مسبقا, يتطلب ذلك من المديرين التفكير في وتطبيق التخطيط والتنظيمي 
والقيادة والرقابة نظاميا وبصورة مستمرة. وعند إنشاء نظام إدارة الأداء الناجح, 


يستمر المدير الفعال في التركيز على إدارة الأداء مع: 


(1) غزاويء راوية تيسير» "إدارة الوقت أثرها على أداء العاملين في دائرة الأحوال المدنية والجوازات في إقليم الشمال في الأردن من 
وجهة نظرهم" رسالة ماجستير, كلية الاقتصاد والعلوم الإدارية. جامعة اليرموك. (2012)» ص40. 

(2) القصيرء ياسر صالح» "دور إدارة الوقت في كفاءة أداء العاملين في محكمة الاستئناف بمكة المكرمة". رسالة ماجستيرء قسم العلوم 
الإدارية» جامعة نايف العربية للعلوم الأمنية. (2011)» ص52. 


307 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





© التحسين المستمر للعمليات الجوهرية: حيث أن العمليات الجوهرية هي تلك 
العمليات التي تؤثر إمام على العيب التنافسي الذي يجب التغلب عليه أو على 
الميزة التنافسية التي ترغب الإدارة العليا في تحقيقها وتعزيزها وتوسعتها. 

© دعم أهداف الأداء على كل ال مستويات: يعمل اللمديرين على تعزيز قيادتهم 
وعلاقاتهم كأدوات لتخطيط وتنفيذ التغيير وتوجيه العاملين الجدد وتقييم 
البدائل الإستراتيجية وتحسين الخدمات للعملاء الداخليين والخارجيين. 

© تجنب الحوافز المتصارعة وغيرها من العقبات: حيث أن احتياجات العملاء 
الداخليين والخارجيين توجه عملية وضع الأهداف واتخاذ القرار حيث يجب أن 
تكون الوظائف متعاونة وليست متنافسة ولا يجب أن تنجح وظيفة على 
حساب الأخرى. 

© كسب الفعالية من خلال عملية وضع الأهداف ال مستمرة: حيث يطرح المديرين 
بصورة روتينية التساؤلات ويتلقون الإجابات على التساؤلات المتعلقة بفعالية 
وكفاءة العمليات داخل إداراتها وكذلك التساؤلات المتعلقة بالعمليات عبر 
الوظائف المختلفة التي تساهم فيها إداراتهم. وتصبح فرص التحسين هي 
الأهداف الجديدة!". 
التفكير المنظمي على أنه كفاءة الذكاء الفكري, أي القدرة على التفكير 

في أو تحليل المعلومات والمواقف التي تؤدي إلى أو تتسبب في الأداء 

الأمثل أو الفعال» وبصفة عامة الكفاءات على أنه الخصائص الجوهرية 


(1) Olivia Herriford, "Systems Thinking and Measuring Organizational Performance", University of Phoenix, 
June (2004). 


308 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





للشخص والتي تؤدي إلى أو تتسبب في الأداء المتميز والفعال» ونظرية الأداء هي 
أساس مفهوم الكفاءة» ويمكن تحقيق الحد الأقصى من الأداء عندما تتوافق قدرات 
الشخص أو مواهبه مع احتياجات المتطلبات الوظيفية والبيئة التنظيمية". وينظر 
إلى الكفاءات على أنه تلك الخصائص الشاملة التي تمكن الأفراد من أداء وظائفهم 
بغض النظر عن المنطقة الوظيفية التي يعبر عنها وصفهم الوظيفي أو ماهية 
ا منظمة التي يعملون بها إلى الاشتمال على القدرات من ثلاثة فئات في مجموعة 
الكفاءات التي تتسبب في أو تنبأ بأداء القيادة المتميز وهذه الفئات هي: 
© الكفاءات الفكرية مثل التفكير المنظمي والتعرف على الأنماط أو النماذج. 
© كفاءات الذكاء العاطفي ما في ذلك كفاءات الوعي الذاتي والإدارة الذاتية. 
© كفاءات الذكاء الاجتماع بما في ذلك الوعي الاجتماعي وإدارة العلاقات. 

حيث أن التفكير المنظمة كفاءة ذكاء م يتم استكشافه بالصورة الكافية ورغم 
معاملة التفكير المنظمة ككفاءة قيمة لدى القائد, إلا أنه م يتم اختباره بالصورة 
الكافية في محيط القيادة ودور التفكير المنظمي في القيادة مم يتم الإفصاح عنه 
تجريبيا. وهناك دراسات تجريبية قليلة فقط والتي توصلت إلى أن أداء القيادة هو 


إحدى نتائج التفكير المنظمي”. 


(1) Boyatzis, R. E., "Competencies in the 21st century", Journal of Management Development, Vol. 27, No. 1, 
(2007), p8. 

(2) Tomas Palaima Aelita SkarZauskien,"Systems thinking as a platform for leadership performance in a 
complex world", Baltic Journal of Management, Vol. 5 ISS. 3, (2010), p p330-355. 


309 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الكفاءات هي ال مدخل السلوي للذكار العاطفي والفكري والاجتماعي والمفهوم 
المتكامل كفاءات الذكاء يقدم الهيكل النظري لتطوير النموذج النظري الجديد الذي 
يربط كفاءات الذكاء وأداء القيادة/المنظمة. وتؤثر الكفاءات على أداء المنظمة 
بصورة غير مباشرة من خلال بناء أداء القيادة, على سبيل المثال: الجودة ال مثلى 
للتفاعل بين القائد وال مرؤوس تؤثر على أداء القيادة وأداء القيادة يؤثر على المناخ 
الإيجابي للمنظمة والذي بدوره يؤثر على أداء المنظمة”". 
4- دور التفكير الابداعي في تحسين الأداء: 

أصبحت حاجة المنظمات للأبداع متطلباً اجبارياً إذا ما أرادت هذه المنظمات 
الحصول على التميز في الأداء والمحافظة على استمراريتها بالبقاء والنمو في بيئة 
تنافسية» وإن دور المنظمة هو العمل على توفير مناخ يعمل على تنمية قدرات 
أفرادها ويدعم الابداع والتفكير الابداعي من خلال ايمانها بأن الابداع هو المجال 
الأكثر أهمية في تعزيز التفاعل في ا منظمة وتحقيق أهافها اللمستمدة من البيئة 
المحيطة بها مما ينعكس إيجابياً على تحسين أدائها ومواكبة الظروف والمتغيرات 
وجعلها قادرة على البقاء والنمو حيث أن للفكر الابداعي أثراً كبيراً في تحقيق 
الكفاءة في أداء المنظمات”. 

ويركز الابداع في تأثيره بالأداء الوظيفي لأن المبدع هو الانسانء 
وتنعكس ابداعاته على مهاراته والنتائج المتوقعة منهاء وعليه فإن مفهوم 


(1) Boyatzis, R. E., "Competencies in the 21st century", Journal of Management Development, Vol. 27, No. 1, 

(2007), p9. 

(2) حاويء أهان عسكرء "الإبداع التنظيمي وتأثيره في الأداء الوظيفي: دراسة تطبيقية في مستشفى ابن ماجد العامة" مجلة كلية 
الإدارة والاقتصاد. المجلد4, العدد8 (2011). ص 49. ١‏ 


310 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الأداء الوظيفي في ضوء ما تقدم هو (النواتج المتحققة من قدرات ومهارات الأفراد 
التي تنعكس بشكل واضح على تحسين الأداء الشامل للمنظمة. غالباً ما تتعرض 
ا منظمات إلى فجوة الأداء وهي (الناتجة عن الفرق بين المتحقق فعلاً وا مخطط 
لتحقيقه) وتعمل إدارة ا منظمات وأصحاب القرار على ردم هذه الفجوة, والاستجابة 
إلى متطلبات التغييرء من خلال (توفير الامكانات المادية الساندة للنشاط الابداعي» 
وتعزيز الرغبة والايممان بقدرة المنظمة على الابداع). وتتأثر عملية التغيير 
وانعكاساتها بمستوى فجوة الأداء كثيراً بالتغييرات الجوهرية في القوى التكنولوجية 
والاقتصادية. وهذه تؤثر في الأداء الشامل للمنظمة بصفة عامة» وف أداء عامليها 
بصفة خاصة» ولا هكن ملاحظة واستيعاب هذه التغييرات الا من خلال معارف 
ومهارات جديدة ومتطورةء أي من خلال طرائق وأساليب الابداع المختلفة. وهذه 
تسهم في تطوير كفاءة المنظمة (إدارياً وفنياً) وبهذه الصورة يكون الابداع قد 
انعكس ايجابياً على التحسن في الأداء الشامل للمنظمة. 

ويعتمد الابداع على مجموعة من المكونات الاقتصادية وغير الاقتصادية بعضها 
من داخل المنظمة وبعضها من خارجها وأن جهة الإدارة الناجحة توفر هذه 
المكونات من خارجها وأن على الإدارة الناجحة توفير هذه المكونات وحسب أهميتها 
والسيطرة عليها وتوجيهها من أجل تحسين أداء المنظمة والاحتفاظ بها". 

ولقد أصبح الحكم على المنظمات ينطلق من مستوى كفاءتها وفاعليتها 
من خلال مدى تطبيقها لمكونات التفكير الإبداعي وفي رفع مستويات الأداء 


في تلك المنظماتء إذ أصبح من الضروري أن تتوجه بعض ال منظمات في 


(1) حاويء أيممان عسكر. مرجع سابق ذکرهء (2011)» ص ص55-54. 


311 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





اعتبار العملية الإبداعية والتميز من ضرورياتها على صعيد المنافسة ومواكبة التطور. 
وعليه حاولت تلك المنظمات الوصول بشتى الأساليب العلمية إلى تلك المكونات 
الإبداعية في التفكير لتحقيق ميزة تنافسية ولتحقيق التميز في أدائها'". 

أن الابداع الإداري منظومة متكاملة تشترك فيها المنظمة الإدارية وأفراد التنظيم 
من القيادات العليا والموظفين وكذلك بيئة المنظمة» وتعتبر الإدارة هي العنصر 
الفاعل في أداء المنظمة ومن ثم كان لا بد وأن تتجه للتطوير حتى تحقق أهدافهاء 
وما يلحظ في بعض ا منظمات الحكومية وجود الرتابة والروتين الذي ممارسه 
الموظفون في أداء أعمالهم» وبالتالي لا يتوقع أن يظهر منهم إبداعاً وتميزاً يساهم في 
دفع عجلة التطوير نحو الأفضل» وبالنظر إلى عناص العملية الإبداعية فإن حجر 
الزاوية فيها هو الموظف الذي منه وبه تنطلق المنظمة نحو الإبداع الإداري. 

كما ينبغي تقدير أهمية دور الإبداع الإداري من خلال جهود ملحوظة لتوفير 
مناخ ملائم يمكن للعاملين في المنظمات على اختلاف مستوياتهم من إظهار ما لديهم 
من قدرات إبداعية واستغلالها الاستغلال الأمثل بما ينعكس إيجابياً على روحهم 
المعنوية حيث يؤدي بهم إلى الحماس للعمل والبحث عن حلول للمشاكل التي 
تواجههم بصورة إبداعية مما يؤدي إلى تحسين الأداء الوظيفي للعاملين ويدفع عجلة 


التو والقطوير للمنظمة . 


ثانويات مختارة في المديرية العامة لتربية محافظة نينوى" كلية الإدارة والاقتصاد, جامعة الموصلء العراق» (2010» ص1. 


(2) العجلة. توفيق عطية توفيق» مرجع سابق ذكرهء (2009). ص2. ص 9. 


312 








الفصل السادس 





التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 


علاقة الأداء بالإبداع تتأثر بالقيم التي يحملها الأفراد بالمنظمات الخدمية, أي 
القيم التي تعمل كأساس لاستيعاب المعرفة الذي يدعم المنظمة المتعلمة!". 
ب. العلاقة بين التفكير الاستراتيجي والأداء الاستراتيجي: 

يتسم التفكير الاستراتيجي بالحداثة النسبية ويؤكد على توضيح هذا المفهوم 
وهل هو البديل عن التخطيط الاستراتيجي» آم إنهما وجهان لعملة واحدة؟ فالفكر 
الاستراتيجي هو منهج للتفكير يضمن حسن استخدام ادوات التخطيط فهو أداة غير 
ملموسة قائمة على الحدس والإبداع وبالتالي انعكاسه المباشر على الأداء لتلك 
ا منظمات إذ إن كفاءة وفاعلية الأداء للإدارات والأقسام والأفراد هو ترجمة لفاعلية 
الاتجاه والرؤى الاستراتيجية”. 

الملفات حول التفكير الاستراتيجي وعلاقتهما بالأداء تقدم توجيهات محدودة, 
ورغم أن البحوث قد دراسة علاقة كل متغير بالأداء بصورة منفصلة, إلا أن الكثير من 
هذه الدراسات قد استكشفت العلاقة بين المتغيرات وتأثيراتها على بعضها البعض. 
على سبيل المثال التفكير الاستراتيجي وأبعاده هكن أن يؤثر على الأداء التحول في 
التفكير مطلوب في الموارد البشرية حتى تتمكن ال منظمات من تحسين أدائها. كما ان 
التفكير تدعم الأداء التنظيمي وف متغيرات التفكير قد تفضل الشركات المرونة 


(1) Katharine E. Leigh, "Organizational Creativity: The Relationship Between Creativity", Values, And 

Performance in Architectural Practice, A dissertation in partial fulfillment of the requirements For the Degree 

of Doctor of Philosophy Colorado State University Fort Collins, Colorado, (2011), p8. 

(2) محمد» نسرين جاسم » الجبوريء علياء جاسم» "دور التفكير الاستراتيجي في الأداء المنظمي: دراسة تشخيصية في عينة من كليات 
جامعة بغداد". مجلة كلية بغداد للعلوم الاقتصادية الجامعة. جامعة بغدادء العراق. العدد38, (2014)» ص155. 


313 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





بالنسبة لأحد العناصر على الآخر ارتكازا على التفكير الاستراتيجي ولكن لاستدامة 
الإدارة الاستراتيجية الفعالة والتفكير الاستراتيجي والتخطيط الاستراتيجي لابد على 
المنظمات أن تنظر بعين الاعتبار إلى هذه المتغيرات على أنها مترابطة وعمليات 
فكرية متكاملة". 

لقد ارتبط مفهوم الأداء دائما بكل ما يساهم في تحقيق الأهداف الإستراتيجيةء 
فأصبح مفهومه يندرج ضمن التفكير الاستراتيجي. وأصبحت المؤسسة الآن تهدف إلى 
تحقيق أحسن أداء استراتيجي في ميدان نشاطهاء لأن تحسين الأداء وتطوير 
المؤسسات مم يعد أمرا اختياريا بل أصبح شرطا جوهريا لضمان البقاء والاستمرار فهو 
يهدف أساسا إلى تكوين وتدعيم القدرات التنافسية» أما الأدوات المتاحة للمؤسسة 
للحصول على أحسن أداء فتتمثل خاصة في الاستراتيجيات التنافسية» التي تلعب 
دورا فعالا في تطوير الأداء إذ أن البيئة التنافسية متميزة بعدم الاستقرار وعدم 
التأكد. 

العلاقة الإستراتيجية بالأداء لقد اهتم الكثير من الباحثين بدراسة العلاقة بين الأداء 
والإستراتيجية» وجد أن المؤسسات المتخصصة في ميدان معين هي التي تكون لها أكبر 
حصة في السوق بالمقارنة مع المؤسسات التي تعمل في نفس القطاع السوقيء فانتهى 
إلى التفكير في أن الاختلاف في بناء الاستراتيجيات التنافسية هو السبب الرئيسي الذي 
يؤدي إلى الاختلاف في أداء المؤسسات» كما أن تكريس الموارد الإستراتيجية تحت رقابة 


المسيرين يعتبر من العوامل الأساسية التي تؤدي إلى تحقيق الأداء الأفضلء وبالتالي 


(1) Ahmad Ali Salih and Loay Alnaji, "Impact of Strategic Thinking and Strategic Agility on Strategic 
Performance: A Case Study of Jordanian Insurance Industry Companies", International Review of 
Management and Business Research, Vol. 3 155.4, December (2014), م‎ p1872-1873. 


314 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





فالإستراتيجية هي شرط أساسي لتحقيق الأداءء حيث كلما كرست المؤسسة موارد 


نراقي اة كلها كانت الفعمالاك کن أداء قال کن ني" 
ج- علاقة التفكير الاستراتيجي بالتخطيط الاستراتيجي: 


يعد التفكير الاستراتيجي المستمر في عامنا المتغير أمراً على قدر كبير من الأهمية 
إذا ما أردنا لأعمالنا التمين وتعد القدرة التمييز بين التفكير على المدى القصير 
والتفكير على المدى البعيد, والتوازن بينهما مكوناً أساسياً من مكونات الإستراتيجية 
ومن ثم ينبغي إدراك أهمية كل منهما في التخطيط الاستراتيجي. التخطيط 
الاستراتيجي يختلف عن التفكير الاستراتيجي» فالأول عملية تحليلية بينما الثاني 
معالجة للبصيرة» وتخطيط الإستراتيجية هو عملية تفكير ديناميكية عن طريق 
القيادة الجماعية للفريق أو المنظمة» تقوم على وضع الهدف المرجو من خطة 
العمل في الاعتبار”. 

يؤكد أن التفكير الاستراتيجي يعد عنصراً مهماً في التخطيط الاستراتيجي وأن 
الغرض من التفكير الاستراتيجي هو وضع تصور للاستراتيجيات والرؤية بصدد 
المستقبل المحتملء وأن المفكر الاستراتيجي يجب أن يتوافر لديه أبعاد فكرية غير 
اعتيادية تتيح له إمكانية التصور والحدس والتأمل والتبصر والإدراك لاختراق 
المجهول. وتقريب صور المستقبل تمهيداً لاتخاذ القرارات الإستراتيجية. ويتضح أن 
التفكير الاستراتيجي يسبق التخطيط الاستراتيجي ويقود إليهء وإنه كلما كان التفكير 


(1) http://www.startimes.com/f.aspx?t=34795684. 
أبو زقية» خديجة منصورء "التخطيط الاستراتيجي لرفع مستوى الأداء في الجامعات وما حققته ليبيا للوصول إلى الجودة". ا مؤتمر‎ )2( 
العربي الدولي لضمان جودة التعليم العاليء جامعة الزرقاءء. الأردنء (2011)» ص9.‎ 


35 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





الاستراتيجي مبدعاً. كلما أدى إلى رؤية أفضل للمستقبلء وبالتالي يؤدي إلى تخطيط 
استراتيجي أفضل'". 

أن مصطلح التفكير الاستراتيجي يتسم بالغموض وان هناك حاجة لفهمه 
بوضوح وعلى أساس ذلك يتطلب الأمر تحديد ملامح التفكير الاستراتيجي وما ميزه 
عن مصطلح التخطيط الاستراتيجي ويمكن النظر الى العلاقة بين اللمصطلحين من 
خلال ما يأقٍ: 
1. التفكير الاستراتيجي والتخطيط الاستراتيجي هما طريقتان للتفكير والأداء 

ا لمميزء والتفكير الاستراتيجي ينبغي أن يسبق التخطيط الاستراتيجي. 

يجب على الإدارة أن تدرك الاختلاف بين التفكير الاستراتيجي والتخطيط 
الاستراتيجي لكي تتمكن من فهم معنى الإستراتيجية”. فالتخطيط لا يعطي 
استراتيجيات لأنه عملية تحليلية رسمية مبرمجة والتخطيط الاستراتيجي يحدث بعد 
إن تقرر الاستراتيجيات”. 

الانتقادات للتخطيط الاستراتيجي كانت على نطاق واسع في أدبيات الإدارة 
الإستراتيجية فالعديد من الكتاب قبلوا الانتقادات التقليدية للتخطيط الاستراتيجي 
بل ذهبوا إلى ما هو ابعد منها لإيجاد انه لا مكان للتخطيط في المنظمات ليحل 


محله التفكير الاستراتيجي”. 


(1) العشي, نهال شفيقء "أثر التفكير الاستراتيجي على أداء الإدارة العليا في المنظمات غير الحكومية العاملة في مجال التأهيل في قطاع 
غزة", رسالة ماجستير, الجامعة الإسلامية, غزةء (2013). 

(2) Goldman ,E. F., & Casey, A., "Building a culture That en courage Strategic Thinking", Journal of 

Leadership and Organizational Studies, Matthew R. 17(2), (2010), P120. 

(3) Henden, G., "Intuition and its Role in Strategic Thinking", Dissertation submitted to the philosophy 

Ph.D. Norwegian School of Management, (2004), p47. 

(4) Heracleous, Loizos, "Strategy and Organization: Realizing Strategic Management", Cambridge University 

Press, (2003), p40. 


316 














الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





وجهة النظر هذه تؤكد على ان التفكير الاستراتيجي والتخطيط الاستراتيجي 
يتضمنان عمليات فكرية متميزة حيث التخطيط الاستراتيجي هو عملية تحليلية 
متقاربة في حين ان التفكير الاستراتيجي هو عملية توليفيه متباينة فهو يسعى لجعل 
التخطيط اداة لتفعيل الاستراتيجيات القانئمة بدلا من رؤيته بوصفه مقدرة لتوليد 
استراتيجيات جديدة ومبتكرة بشكل جذري'". والشكل رقم (9) يوضح وجهة النظر 
هذه. 

شكل رقم (9) 
التفكير الاستراتيجي والتخطيط الاستراتيجي 


التفكير االاسنترااتيجي 


5505 
عملي التَفتيد إن الغرض من التفكير الاستراتيجي هو اكتشاف الجديد؛ تخيل الاستراتيجيات» 
: التي يمكن ان تعيد كتابة قواعد لعبة المنافسة؛ لذلك تطور المستقبل المحتمل 


الغرض من التخطيط الاستراتيجي تشغيل الاستراتيجيات التي تم 
تطويرها عبر التفكير الاستراتيجي؛ ودعم عملية التفكير 
الاستر اتيجي. 








Source: Heracleous, L., "Strategic Thinking or Strategic Planning?" Long Range Planning, Vol. 31, 


No. 3, (1998), p485. 


(1) Fairholm „Matthew R. "Leadership and Organizational Strategy", The Innovation Journal ,The public 
Sectors Innovation Journal ,vol.141,(4)1,Article 3, (2009), p6. 


317 


24 5 م 
6 مكتبة ابن عرش 











الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 
2. الغرض الحقيقي من التخطيط الاستراتيجي هو تحسين التفكير الاستراتيجي. 
تتعلق وجهة النظر هذه باقتراح ان الغرض الحقيقي من التخطيط الاستراتيجي 
هو لتسهيل التفكير الاستراتيجي, ويستعمل ادوات التخطيط التنظيمي طمساعدة 
التفكير الخلاق» أما التخطيط الاستراتيجي فهو عبارة عن سلسلة من الاجراءات 
والمفاهيم والادوات التي يتم تصميمها لمساعدة القادة والمفكرين على التفكير 
والعملء فالتفكير والتخطيط الاستراتيجيين يتفاعلان في عملية جدلية وكلاهما 
ضروري ولیس بديلا للآخر'". 
وجهة النظر هذه كانت قد طورت في سلسلة من مقالات ( 11312810 
Review‏ 811512655) كتبت من قبل كبار المدراء التنفيذيين في شل اطلكية الهولندية. 
أما الأداة الاستراتيجية المرتبطة بهذا الراي فهي تخطيط السيناريو وهي عملية 
استخلاص الرد المناسب على العقود الآجلة بشكل معقول وممكن, وصف عملية 
تخطيط السيناريو في (50611) بالتأكيد على ان السيناريوهات تخدم غرضين رئيسيين 
هما: 
أولا: الحماية: توقع وفهم المخاطر. 
ثانيا: الريادية: تتحقق باكتشاف الخيارات الاستراتيجية التي كانت غير مدركة في 
السابق, السيناريوهات تعطي المدراء شيء ثمين جدا هو القدرة على تصور وفهم 


وادراك الواقع. 


(1) Zondi ,GZ., "Community Participation in Community Correction operation and Offender Re- 
Integration" „International Journal for Cross-Disciplinary Subjects in Education (IJDSE), VOL.3, ISSUE.3, 
(2012), p764. 

(2) Heracleous, Loizos, "Strategy and Organization: Realizing Strategic Management", Cambridge University 
Press, (2003), p41. 


318 








الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





وقد حدد اربعة وظائف لعملية تخطيط السيناريو وهي”": 

أ- دعم اتخاذ القرار حيث تستخدم عملية تخطيط السيناريو لدعم القرارات 
الريادية. 

ب- إنشاء التوجه المعرفي خلق السيناريوهات يولد ال معرفة للمنظمة عن افاق 
المستقبل, هذه المعرفة لا تترجم الى قرارات على الفور لكن تكون متاحة لصناع 
القرار الحقيقيين عندما تنشا متغيرات جديدة, تخطيط السيناريو هو وسيلة 

ت- التواصل لتطوير ال مستقبل من خلال السيناريوهات هكن التواصل مع ال مستقبل 
من خلال المعلومات التي تتمحور حول افاق التطوير. 

ث- تحفيز التفكير الاستراتيجي السيناريوهات تشجع ال مشاركين في مشروع 
السيناريو على نحو منتظم للنظر في خيارات التطوير في المستقبل, 
السيناريوهات تكون مثابة قوة محفزة للتفكير الاستراتيجي إلى الأمام. 

3. التفكير الاستراتيجي كحلقة تعلم مزدوجة. 
وفقا لهذا الاتجاه يمكن النظر إلى التفكير الاستراتيجي كحلقة تعلم مزدوجة. 

والتخطيط الاستراتيجي بأنه حلقة تعلم مفردة, إذ تحدث عملية التعلم بالحلقة 

المفردة عندما يوجد توافق بين التصميم التنظيمي للنشاط والمخرجات الفعلية, أو 
عندما يصحح عدم التوافق بتغير الانشطة من دون اختبار حاسم للمتغيرات 

المتحكمة بالنشاط. 


(1) Fink, Alexander & Oliver, Schlake, "Scenario management -AT Approach for Strategic Foresight", Joun 
Wiley & SonsInc, (2000), p44. 


319 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





وأن التخطيط الاستراتيجي كأنشطة تنفيذ ضمن معايير للأشياء التي ينبغي 
تحقيقهاء ولكنها لا تستفهم عن تلك ال معايير بوضوح» لذلك تمثل بحلقة منفرده. هذا 
الموقف اثار الكثير من الانتقادات للتخطيط الاستراتيجي, بانه يتعامل مع استقراء 
ا ماضي والحاضر وان جميع الاحتمالات تكون غير دقيقة وانه منشغل باملائمة بين 
الظروف البيئية الراهنة والترتيبات التنظيمية بدلا من التركيز على كيفية اختراع 
المستقبل, وان صنع الاستراتيجية يترافق مع اعادة اختراع المستقبل, وخلق مساحة 
تنافسية جديدة يتم التعرف على ذلك مع التفكير الاستراتيجي فالاكتشاف والالتزام 
بالرواية الاستراتيجية التي همكنها اعادة كتابة قواعد اللعبة التنافسية يتطلب تعليق 
جزء من الحكمة التقليدية حول الصناعة وصفات الصناعة, فضلا عن الاطر النفسية 
التي تتحدى الافتراضات الحالية التي تبنى عليها الاستراتيجيات الراهنة. وبالتالي 
تحدث عملية التعلم المزدوجة عندما يتم الوصول إلى تصحيح عدم التوافق من 
خلال اختبار وتعديل المتغيرات الحاكمة للنشاط ومن ثم الأنشطة نفسها"'". 


(1) Heracleous, L., "Strategic Thinking or Strategic Planning ?", Long Range Planning, Vol. 31, No. 3, (1998), 
p482. 


320 





الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





١‏ تله وتطبيقات لا ناقشة 


أجب على الأسئلة التالية في ضوء ما ورد في هذا الفصل: 


س1: ماذا يعني مفهوم التفكير الإستراتيجي؟ وما هي أهميته؟ 

س2: أشرح باختصار خصائص التفكير الإستراتيجي؟ 

س3: أذكر بشكل مبسط أبعاد التفكير الإستراتيجي؟ 

س4: أذكر أنماط التفكير الإستراتيجي؟ مع بيان أهم فوائد التفكير الإستراتيجي؟ 

س5: ماذا يعني مفهوم الأداء الإستراتيجي؟ وأهميته؟ مع ذكر مراحل قياس الأداء 
الإستراتيجي؟ مبينا طرق تحسين الأداء الإستراتيجي والعوامل المؤثرة في الأداء 
الإستراتيجي؟ 

س6: أشرح كيف يكون للتفكير الإستراتيجي دور في تحسين فاعلية الأداء 


الإستراتيجي؟ موضحا كيف تكون العلاقة بين التفكير الإستراتيجي والأداء 


321 


الفصل السادس التفكير الإستراتيجي ودوره في تحسين الأداء الإستراتيجي 





ا مراجع والهوامش 


المرجع الرئيس ويتصرف من: 
- عبد الرحمن بن حمد السلمانء دور التخطيط الإستراتيجي في تحقيق اطيزة 
التنافسية: دراسة ميدانية على شركات الاتصالات المتنقلة في المملكة العربية 


السعوديةء رسالة دكتوراه غير منشورة في إدارة الأعمالء "إشراف المؤلف"”, 
كلية التجارة جامعة قناة السويسء. 2013. 


" مراجع أخري هكن الرجوع إليها: 
1- د. سيد محمد جاد الرب» القيادة الإستراتيجية» القاهرة. دار الكتاب 
الحديث» 2012. 
2- د. سيد محمد جاد الرب » الاتجاهات الحديثة في إدارة الأعمالء القاهرةء دار 
الكتاب الحديثء. 2015. 
3- د. سيد محمد جاد الرب » إدارة الإبداع والتميز التنافسي» القاهرةء دار الفجر 
للطباعة والنشرء 2013. 
Thomas. Wheelen & J. David Hunger Strategic Management and Business‏ -4 
policy, New Jersey, Pearson Prentice Hall, 2008.‏ 
Fred of. David, Strategic Management, New Jersey, Prentice Hall, 1997.‏ -5 
Human Resource Management, New your,‏ ,له Derek Torrington, et.‏ -6 
Prentice Hall, 2008.‏ 


7- Gather R. Jones & Jennifer M. George, contemporary Management New 


York, Mc Grew- Hill, 2009. 


322 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





الفصل السابع 


١‏ ستراتىصات تحق تحقيق التميز التنافيسى 
6266 ۰ 6 
5 


مقدمة وأهداف الفصل : 

تسعى مختلف الممنظمات بكافة أنواعها وأحجامها وبلدانها ومستوياتها إلى 
تحقيق الميزة التنافسية في الأسواق التي تعمل فيهاء سواء على ال مستوى المحلي أو 
الدولي» وتزداد حدة المنافسة في هذا العصر بين الشركات الكبيرة خاصة متعددة 
الجنسيات والشركات العاملة في النطاق الدوليء وتعاني هذه ال منظمات من القيود 
المفروضة عليها اقتصادياً وسياسياً واجتماعياً وثقافياً خاصة القيود والمحددات 


التكنولوجية والتغير السريع في المنتجات والخدمات والأذواق والأسواق وغيرها. 


لذا فإن هذا الفصل يناقش كيف هكن لمنظمات الأعمال أن تجد البيئة 
التنافسية المناسبة لها والتي تساعدها في تحقيق التميز التنافسي. وعلى ذلك فإن 
هذا الفصل يسعى لتحقيق كل أو بعض الأهداف التالية: 
أولاً : مناقشة ماهية الميزة التنافسية؟ وما هي استراتيجيات تنفيذها والحصول 
عليها؟ 
ثانياً : مناقشة الحاجة الضرورية لفهم ال منافسين للعملاء والأسواق من خلال تحليل 
النافسين: 
ثالثاً : شرح أساسيات الاستراتيجيات التسويقية التنافسية التي تعتمد على خلق 


323 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





رابعاً : توضيح الحاجة إلى إحداث التوازن بين المستهلك وتوجهات المنافسين لكي 
تصبح المنظمة وبحق تعتمد على الأسواق وموجهة بها. 
وفيما يلي سوف نناقش العناصر الرئيسية التالية لتحقيق هذه الأهداف : 

أولاً : ا ميزة التنافسية وتحليل المنافسين 
نناقش فيما يلي : 
1- مفاهيم أساسية : 

تواجه المنظمات حالياً منافسة شديدة » كما أن النجاح التنافسي يحتاج إلى نضال 
وكفاح شديد للحصول على الموقع الملائم في بيئة العمل التنافسية» وا منظمات 
تتحرك حالياً من التركيز على فلسفة المنتجات ثم المبيعات إلى فلسفة العملاء 
والتسويق» حتي أن أحد المديرين التنفيذيين لشركة 01560 قال : "أجعل العميل 


ويركز هذا الفصل على كيفية نجاح المنظمة في تحقيق المكاسب والنجاحات 
التنافسية المتميزة » ما في ذلك تحقيق القيمة والنمو للعملاء والاحتفاظ بهم وكسب 
عملاء جدد. والمنظمات يجب ألا تتكيف فقط مع ال منتجات المطلوبة» ولكن عليها أن 
تنسجم مع بناء علاقات طويلة الأجل مع العملاء وذلك حتى هكنها مواجهة المنافسة 
وبقوة » كما أن فهم العملاء عملية معقدة, كما أنها ليست كافيةء ولبناء علاقات متميزة 


مع العملاء وتحقيق المطيزة التنافسية »05722688 Competitive‏ فإن هذا يتطلب 


324 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





توفير قيم أكبر ورضا أكبر للعملاء وذلك أكثر مما توفره له الشركات المنافسة. 
ولذا يمكن تعريف الميزة التنافسية بأنها أي ميزة أفضل من المنافسة يمكن 
للمنظمة الفوز بها من خلال تقديم قيم أكبر للزبون أو تخفيض في الأسعار أو من 


خلال تقديم عوائد أكبر خاصة عند ارتفاع الأسعار. 


كما يمكن تعريف الميزة التنافسية أيضاً بأنها أي شيء تختلف به المنظمة عن 


المنظمات الأخرى اختلافاً إيجابياً لصالح المنظمة والعميل وأصحاب المنافع. 


وفي خلال هذا الفصل سوف نركز على فحص وتحليل الاستراتيجيات التسويقية 
التنافسية. وكيف هكن للمنظمة أن تقوم بتحليل المنافسين وتحقق التقدم عليهم, 
إن الاستراتيجيات المبنية على تحقيق القيمة يتم بنائها وصيانتها من أجل بناء 
علاقات مربحة مع العملاء والخطوة الأولى في ذلك هي تحليل المنافس 


.Competitor Analysis 


ويعرف تحليل المنافسين بأنه عبارة عن العملية المطلوب القيام بها لتحديد 
وتقديم واختيار المنافسين الأساسيين» وتكون الخطوة التالية: هي وضع 
الاستراتيجيات التسويقية التنافسية التي تضع المنظمة في موقع أفضل من منافسيها 


و ليام ا كيرة وباس 


2- تحليل ال منافس : 411217515 Competitor‏ 
تحتاج المنظمة إلى كل ما يمكنها جمعه عن منافسيها حتى يمكنها وضع خطط 


تسويقية إستراتيجية فعالة . فهي تقارن بينها وبين منافسيها من حيث 


325 





الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





المنتجات - الأسعار - استراتيجياتها التسويقية » قنوات التوزيع والترويج . وبهذا 
التحليل فإن المنظمة قد تجد المناطق أو المجالات لتحقيق الميزة التنافسية الجوهرية 
> وأيضاً تتعرف على جوانب عدم التميز لديها 21520828865 » هذا وتعرف 
الاستراتيجيات التسويقية التنافسية بأنها الاستراتيجيات التي تجد من خلالها ا منظمة 
الموقع التنافسي القوي ضد منافسيها والذي يوفر للمنظمة الحصول على الميزة 
الإستراتيجية القوية . 

ويوضح الشكل رقم (1) أن تحليل المنافس يتضمن أُولآتَ تحديد وتقدير أو تقييم 
المنافسين وثانياً اختيار ا منافسين المطلوب الهجوم عليهم "التميز عليهم" أو تجنبهم 
بسبب خطورتهم أو قوتهم . 

شكل رقم (1) 
خطوات تحليل المنافسين 


تقييم آنشطة / استراتيجيات ونقاط اختيار ا لمنافسين المطلوب 


القوة والضعف وأنماط التفاعل هجومهم أو تجنبهم 





وفيما يلي شرحاً لهذه الخطوات الثلاثة : 
الخطوة الأولى : تحديد المنافسين : 
" إن هذه الخطوة ببساطة هي أن الشركة تقوم بتحديد المنافسين لها سواء في 
الأسعار أو المنتجات أو تلك الشركات التي تخدم نفس العميل وهكذاء فقد تجد 
شركة كوكاكولا ه0601 - 0062 أن أقرب الشركات المنافسة لها هي شركة بيبسي 


. Pepsi 


326 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





" إلا أن المنظمات في الواقع تواجه شركات منافسة متعددة. لذا فقد تحدد الشركة 
أن المنافس لها كل الشركات التي تعمل في نفس المنتج أو المنتجات المكملة 
ممنتج ماء فمثلاً شركة بويك للسيارات 8ik‏ وجدت نفسها منافساً ضد جميع 
الشركات المصنعة للسيارات» ومن ناحية أخرى فقد يكون المنافسون لشركة ما 
كل الشركات التي تتكامل معاً لإنتاج المنتج . 

" من ناحية أخرى وبعد تحليل المنافسين فقد تتجنب الشركة بعض الشركات التي 
تخشاهاء مثل المنافسين المحتكرين 1170212 6007056101 مثل شركة كوداك 
هله العالمية التي أحتكرت وقادة صناعة التصوير لفترات طويلة خلال 
النصف الثاني من القرن العشرين» حتى ظهرت ضدها شركات فيوجي نزں۴» 
كانون «هضةن. سوني 507 والشركات الأخرى مصنعي الكاميرات الرقمية 
Digital Cameras‏ . 

"" هذا وقد تقوم الشركات بتحديد منافسيها من وجهة نظر الصناعة مثل صناعة 
البترول» صناعة الأدوية. صناعة الأغذية وهكذا. وعلى الشركة أن تفهم أنماط 
ا منافسة في صناعتها إذا كانت تأمل أن تكون لاعب فعال في هذه الصناعة. 

" كما هكن للمنظمات أن تحدد منافسيها من وجهة نظر السوق حيث عليها أن 
تحدد أي الأنماط والأفعال والممارسات التي يقوم بها المنافسون لإرضاء الزبونء 


وتقوم بممارسات وأفعال أفضل من منافسيها . 


327 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





الخطوة الثانية : تقييم المنافسين Assessing Competitors‏ 
" بمجرد أن يتم تحديد المنافسين فإن إدارة التسويق تعرف مهمتها المطلوب 
القيام بهاء ما هي أهداف ال منافسين» وماذا تهدف أن تحقق كل شركة في البيئة 
السوقية؟ ما هي استراتيجيات كل شركة؟ وما هي نقاط القوة والضعف لكل 


شركة؟ وما هي ا ممارسات الخاصة بكل منافس؟ 


وفيما يلي نتناول تفاصيل مهام هذه الخطوة: 
أ- تحديد أهداف المنافسين : 

" من المعروف أن لكل منافس خليط من الأهداف » وتريد المنظمة أن تعرف 
نوعية هذه الأهداف سواء ما تعلق منها بتحقيق ربحية المنافس أو الحصة 
السوقية له والتدفق النقدي والقيادة التكنولوجية وقيادة الخدمات والأهداف 
الأخرى» كما ترغب المنظمة في معرفة درجة رضا المنافسين عن التقدم في 
تحقيق هذه الأهداف » وما هي الممارسات التنافسية التي يقوم بها المنافسين. 

" كما يجب على الشركة أن تراقب أيضاً أهداف منافسيها لمختلف القطاعات 
السوقيةء فإذا كانت الشركة المنافسة لم تغط أحد الأسواق» فإن هذا سوف 


يكون فرصة يجب اقتناصها من الشركة وهكذا. 


ب- تحديد استراتيجيات المنافسين: 
هناك استراتيجيات متنوعة ومتفاوتة بين الشركات وبعضها 


البعض » ولا توجد شركتان متماثلتان من حيث الاستراتيجيات » وف معظم 


328 


الفصل السابع 


إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





الصناعات فإن المنافسين يمكنهم تنويع أو تقسيم الاستراتيجيات في مجموعات 


أن المجموعة الإستراتيجية 061017 ع5:2]681 4 هي عبارة عن مجموعة من 
الشركات في أي صناعة تتبع نفس الاستراتيجيات أو الاستراتيجيات اممشابهة في 
تحقيق الأغراض السوقية. وا مجموعات الإستراتيجية هامة وتعطي دلائل كثيرة 
منها أنه إذا قررت الشركة دخول إحدى ال مجموعات الإستراتيجية. فإن 
الشركات أعضاء هذه المجموعة يعتبرون المنافسين الأساسيين للشركة . وهذا 
معناه أنه قد يوجد عدد من الشركات يتبعون إستراتيجية ما ولتكن تخفيض 
التكاليف. فإذا قررت شركة أخرى إتباع نفس الإستراتيجية - الدخول في 
المجموعة - فسوف تكون المنافسة شديدة بينها وبين شركات المجموعة, 
وسوف تنجح الشركة فقط إذا استطاعت أن تحقق اليزة التنافسية أكثر من 
شركات ال مجموعة. 

وبالرغم من حساسية المنافسة بين الشركات داخل المجموعة. فإنه يوجد أيضاً 
عداء وخصومات تنافسية بين ال مجموعات الإستراتيجية فبعض الجماعات 
الإستراتيجية قد تركز على إستراتيجية» واستراتيجيات مخالفة لجماعات أخرىء 
والشركة تحتاج للنظر في جميع الأبعاد التي تحدد الجماعات الإستراتيجية 
داخل الصناعة التي تنتمي إليها. 

إن الشركة تحتاج إلى أن تعرف جودة منتجات المنافسينء المزيج 
التسويقي» الجوانب المختلفة وأيضاً الخدمات التي تقدم للعملاء 


وسياسة التسعيرء ومناطق التوزيع وقوة ال مبيعات والإعلان ويرامح 


329 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





تنشيط ال مبيعات ويجب أن تدرس تفاصيل سياسات البحوث والتطوير 


للمنافسين 2 :8 ۸ واستراتيجيات التصنيع» الشراء والتمويل وغيرها. 


ج- تقدير نقاط القوة والضعف للمنافسين : 
يحتاج رجال التسويق إلى تقييم نقاط القوة والضعف بكل عناية لدى منافسيهم 

لكي يجيبوا على الأسئلة الحرجة ذات الصلة ومنها : 

" ماذا يستطيع أن يفعل منافسينا ؟ والخطوة الأولى أن تقوم الشركة بتجميع 
البيانات عن جميع أهداف المنافسين واستراتيجياتهم وأدائهم للمدة خمس 
سنوات ماضية . مع ملاحظة صعوبة الحصول على بعض هذه البيانات فهناك 
صعوبة في تقدير النصيب السوقي Market Share‏ لبعض المنافسين » حيث أن 
هذه البيانات غير متاحة » وقد تعتبر من الأسرار في شركات أخرى . 

" إن الشركات عادة ما تتعلم وتعرف نقاط القوة والضعف الخاصة منافسيها من 
خلال البيانات الثانوية » الخبرات الشخصية » الكلام المباشر » ويمكنها أيضاً 
الحصول على البيانات من خلال بحوث التسويق التي تتم مع العملاء وا موردين 
والبائعين أو من خلال المقارنة أو القياس لنمط ع51سمتطءعم»8 الشركات المنافسة 
لهاء ويعني القياس لنمط المقارنة بالشركات المنافسة ومنتجات الشركات 
المنافسة أو الشركات القائدة Leader Firms‏ الصناعات الأخرى حتى تجد 
الطرق اللازمة لتحسين الجودة والأداء > لقد أصبح القياس لنمط أداة قوية 


لزيادة القدرة التنافسية للمنظمة Company's Competitiveness‏ . 


30 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





د- تقدير ردود أفعال المنافسين : 

" إن الخطوة التالية هي أن الشركة تريد أن تعرف ماذا سيفعل المنافسون ؟ 
فأهداف واستراتيجيات ونقاط القوة والضعف تتم بالطريقة وبا ممارسات التي 
تروق لهؤلاء المنافسون » وقد تقوم الشركة في إطار توقعاتها ممارسات المنافسين 
باتخاذ سياسات محددة مثل تخفيض الأسعار ٠‏ زيادة حجم الترويج » تقديم 
منتجات جديدة » وقد تقوم الشركات المنافسة أيضاً بهذه الممارسات وغيرها. 

" إن كل منافس تكون له فلسفة لانجاز وتحقيق عمله وأهدافه. وقد تكون له 
ثقافة داخلية مدعمة أو معتقدات مرشدة » ويحتاج مديري التسويق بالشركة 
للفهم العميق لتفكير المنافسين إذا كانوا مديري التسويق يرغبون في معرفة 
كيف يتصرف ويفعل المنافسون لشركتهم . 

" إن رد فعل كل منافس يختلف عن الآخرين » فبعضهم سوف لا يرد بسرعة أو 
بقوة ضد المنافسين الآخرين » رها يشعرون بأن عملائهم أكثر ولاء لهم » وربما 
يكون لديهم بطء في ملاحظة التحرك لدى المنافسين أو العملاء أو حركة السوق 
> وربما أيضاً يتأخرون في توفير الإنفاق المالي للتصرف حيال الآخرين . 

" إن بعض المنافسين يتصرف فقط تجاه بعض أفعال المنافسين وليس كلهم › 
وبعض امنافسين يكون ردهم هادثاً أو قوياً تجاه ا منافسين الآخرين » وهكذا .. 
وي بعض الصناعات يعيش المنافسون في علاقات حميمة وهادئة › والآخرين 
يتقاتلون من أجل التميز وذلك لحماية مواقعهم التنافسية » ويعرفون متى 


تكون ردود أفعالهم قوية وحاسمة . 


331 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





ثانياً : اختيار المنافسين المطلوب التنافس معهم 
نناقش في هذا العنصر ما يلي : 
1- المنافسين الأقوياء أو الضعفاء 
" بعد اختيار المنافسين الكبار من خلال مناقشة أهداف العملاء » قنوات 
التوزيع » إستراتيجية اللمزيج التسويقي » تكون المنظمة مستعدة لتقرر أي 
المنافسين الذي تنافسهم بنشاط وبقوة » ومعظم الشركات تفضل مواجهة 
ا منافسين الضعفاء > حيث يكون ال مطلوب لذلك هو موارد قليلة ووقت قليل » 
ولكن في المقابل تكون مكاسب الشركة محدودة . 
" لذا فإن بعض الشركات قد تقرر المنافسة مع منافسين أقوياء كي توضح 
إمكاناتها وقدراتها » كما أن كل منافس قوي تكون لديه جوانب ضعف معينة 
> والنجاح ضد المنافسين الأقوياء يحقق أرباحاً كبيرة . 
" إن الأداة النافعة والتي تستخدم في تقييم قوة أو ضعف المنافسين هي تحليل 
قيمة العميل 42217515 Customer Value‏ » والهدف من هذا التحليل هو 
تحديد الفوائد التي تحقق القيمة للعملاء وما هو معدل ارتباط هذه القيمة 
وعلاقتها با منافع التي يقدمها المنافسين » ولذا فإن المنظمة عند استخدامها 
هذه الأداة فهي تحدد أولاً الاتجاهات الكبيرة لقيم العملاء المستهدفة » ثم 
تحديد أهمية وموقع العميل طبقاً لهذه الاتجاهات » بعد ذلك تقوم المنظمة 
بتقييم أدائها وأداء ا منافسين فيما يتعلق باتجاهات القيمة المستهدفة للعملاء 


" إن المفتاح والعنصر الأساسي لكسب الميزة التنافسية هو أخذ كل قسم 


من العملاء وفحص ما تقدمه له الشركة مقارناً ها يقدمه المنافسون 
ف كانت ما امو الشركة اكير سيا دمه لاقن وو اة 


332 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





للصفات والخصائص والاتجاهات الخاصة بتحقيق القيمة للمستهلك . فإن 
الشركة مكنها في هذه الحالة زيادة أسعارها وتحقيق الأسعار وتحقيق أرباح 
أكبر من المنافسين أو تقديم منتجاتها بنفس الأسعار » وبالتالي تزداد حصتها 
السوقية . 

" وإذا كان ما تقدمه الشركة من أداء هو أقل مما يقدمه كبار المنافسين بالنسبة 
لبعض الاتجاهات الهامة » فإن الشركة عليها أن تستثمر في تقوية هذه 
الاتجاهات لديها أو أن تجد اتجاهات هامة أخرى ما ممكنها من البناء وقيادة 


امنافسين والتغلب عليهم 1 


2- المنافسين الأقرب أو الأبعد : 
" إن معظم الشركات تواجه تنافسياً الشركات ال منافسة القريبة لها 1056© 
مص واممشابهة لها ء وذلك أفضل من مواجهة ال منافسين الأبعد 
Distant Competitors‏ « وفي نفس الوقت قد تريد الشركة أن تتجنب 


محاولة تدمير ال منافسين الأقرب لها حتى يتواجد السوق التنافسي. 


3- المنافسين الجيدين أو السيئين : 
" إن الشركات لها حاجات ومنافع من منافسيها » فالمنافسين لهم استراتيجيات 
عديدة لتحقيق العوائد > وقد يساعد المنافسون في زيادة الطلب الكلي على 
المنتجات والخدمات المعنية > فقد يساهمون في تخفيض التكاليف وتطوير 
المنتجات ويساعدون في الوصول إلى التكنولوجيا الجديدة > وقد يساعدون في 
وجود تقسيمات للأسواق والعملاء أقل جذباً وتكون لصالح المنافسين الآخرين 


> كما أنهم قد يقودون إلى إحداث التميز في المنتجات . كما أنهم قد 


33 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





يخفضون من مخاطر عدم الثقة وتحسين قوة المساومة أو التفاوض ضد 
الاتحادات والنقابات العمالية . 

" من ناحية أخرى قد ترى الشركة أن كل منافسيها غير فعالين ولا يقدمون أي 
منافع أو فوائد لها أو للمنافسين الآخرين »> ففي أي صناعة يوجد ال منافس 
الجيد وامنافس الرديء » فا منافسين الجيدين 001226610155 6000 يلعبون 
بنتائج الصناعة ويؤثرون فيهاء أما المنافسين السيئين 5دم)ناءمدده0© 820 › في 
المقابل يهدمون ويخالفون القواعد » فهم يحاولون شراء الاستحواذ والتحكم 
وليس تحقيق ال مكاسب » ويتحملون ويوجدون مخاطر كبيرة > وبصفة عامة 
يصنعون القلق والتوتر في الصناعة جنا kعهط؟‏ . 

" إن المنافسين الجيدين يحاولون تشكيل أي صناعة بحيث تتكون من منافسين 
يسلكون سلوكاً طيباً > ومن ذكاء الشركة أن تدعم المنافس الجيد » كما أنها قد 


تقوم بمهاجمة المنافس السيئ أو الرديء . 


4- تصميم نظام للذكاء التنافسي : 

١‏ إن الات تونق ساسة إل أقواع عديدة وهاسة من اللعلوماث مين 
منافسيها . فهي تقوم بتجميع وتخزين وتحليل والاستفادة من هذه 
المغلومات + وقد تكون التكلفة والوقت الخاضة بجمع بيانات ومعلومات 
الذكاء التنافسي ع©2ء118ا124 Competitive‏ عالية » وقد تقوم الشركة 


بتصميم نظام الذكاء التنافسي بالطريقة وبالتكاليف الفعالة أو المناسبة . 


334 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





" إن نظام الذكاء التنافسي يقوم أولاً بتحديد الأنواع الجوهرية المطلوبة من 
معلومات المنافسين وتحديد مصادر الحصول عليها ثم وضع نظام مستمر 
لتجميع ال معلومات من مجالات ومصادر عديدة مثل : 
- رجال البيع . 
قنوات التوزيع . 
> امطوردون. 
> منشآت بحوث التسويق . 
- المنظمات التجارية . 
- المواقع الاليكترونية . 
- البيانات ال مطبوعة من : 
© المطبوعات الحكومية . 
© التقارير والإحصاءات . 
© المقالات والبحوث والدوريات المتخصصة . 
" وتكون الخطوة التالية هي اختبار مدى صدق وفعالية المعلومات التي تم 
تجميعها ء وتختار المنظمة في ذلك الطرق التي تناسبها , وأخيراً ترسل 
ا معلومات الأساسية والجوهرية واملائمة إلى صناع القرارات » كما يتم من 
خلال هذه المعلومات الاستجابة لكل تساؤلات المديرين بالشركة عن الشركات 
امنافسة . 
" وفي ظل هذا النظام فإن مديري الشركة سوف يستقبلون ال معلومات المطلوبة 
عن المنافسين » وذلك من خلال التليفونات المحمولة أو البريد الاليكتروني أو 


الخطابات الإخبارية والتقارير والنشرات وغيرها . 


35 


الفصل السابع 


إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





وبالإضافة إلى ما سبق فإن المديرين يرتبطون أو يتصلون بالنظام عندما 
يحتاجون معرفة التحركات المفاجئة للمنافسين » أو عندما يرغبون في معرفة 
نقاط القوة والضعف لدى المنافسين » أو عندما يحتاجون لمعرفة كيف 
يستجيب ال منافسون لخطط وتحركات شركتهم. 
وف الشركات الصغيرة التي لا تساعدها الإمكانات على تصميم مثل هذا 
النظام » فإنها قد تعتمد على الخبرة والخبراء والشركات وال منظمات الكبيرة 
ا متخصصة في جمع وتحليل البيانات التنافسية أو ما يسمى ببيوت الخبرة أو 
ا مراكز البحثية ا متخصصة . 

: الاستراتيجيات التنافسية 

في هذا العنصر الرئيسي نناقش البنود الفرعية التالية : 

1- مناهج الإستراتيجية التسويقية : 


بمجرد أن يتم تحديد كبار المنافسين وفحصهم طبقاً للخطوات السابقة » تقوم 
الشركة بتصميم الاستراتيجيات التسويقية المناسبة والتي تدعم قيم العملاء 
ولكن السؤال أي الاستراتيجيات التسويقية تحتاج أو تستخدم المنظمة . وما 
هي الإستراتيجية المناسبة للمنظمة أو المناسبة لمختلف أقسام ومنتجات 
المنظمة؟ 

يمكن القول في البداية أنه لا توجد إستراتيجية مثلى أو مفضلة لجميع 
الشركات» وكل شركة تحدد الإستراتيجية التي تحقق لها الموقع والمركز 
التنافسي المرغوب في الصناعة التي تعمل فيهاء والتي تساعد 
في تحقيق أهدافها وفرصها ومواردهاء حتى داخل المنظمة قد 
يتم بناء استراتيجيات متنوعة حسب المنتجات أو الأعمال المختلفة, 


336 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





فشركة جونسون 8 جونسون للأدوية على سبيل المثال استخدمت إحدى 
الاستراتيجيات التسويقية لقيادة العلامة التجارية في أسواق ال مستهلكين 
المستقرة » كما أنها استخدمت إستراتيجية مختلفة للمنتجاتها التكنولوجية 
الصحية الجديدة في قطاع الخدمات والمنتجات الصحية . 

" كما تختلف الشركات أيضاً في استخدامها لمناهج عملية التخطيط الاستراتيجي 
Strategic Planning Process‏ وكثير من الشركات الكبيرة وضعت 
استراتيجيات تسويقية تنافسية رسمية ونفذتها حرفياً وبكل دقة » بالإضافة إلى 
ذلك فإن هناك شركات قد لا يكون لديها أقسام كبيرة للتسويق ولا تركز على 
بحوث التسويق » إلا أنها قد تستفيد من الشركات الكبيرة وبيوت الخبرة 
والإعلانات « كما أنها تركز على ولاء العميل Customer Loyalty‏ . 

"* وق الحقيقة فإن مناهج الإستراتيجية التسويقية وممارساتها تمر بثلاثة مراحل 


ج 


المرحلة الأولى : التسويق المبني على التفكير الابتكاري للأفراد 
Entrepreneurial Marketing‏ 
معظم الشركات تبدأ بالأفراد الذين يعيشون بحواسهم 11165 وإدراكاتهم 
وعقولهم المتميزة » هم يتخيلون الفرص ويشيدون الاستراتيجيات ال مرنة اعتماداً على 
الخبرة والرؤية ونفاذ البصيرة ويطرفون كل باب لكسب الانتباه . 


337 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





المرحلة الثانية : الصياغة التسويقية Formulated Marketing‏ : 
حيث أن الشركات الصغيرة تحقق النجاح حين تتحرك أكثر نحو الصياغة 
التسويقية. وهذا التحرك محتوم حيث يصيغون استراتيجيات تسويقية رسمية 


ويرتبطون بها ويتقيدون بتنفيذها . 


ا مرحلة الثالثة : تحديث وإعادة بناء الاستراتيجيات التسويقية : 
Intrepreneurial Marketing‏ 
إن كثيراً من الشركات الكبيرة والضخمة تعاني من عقبات عند صياغة 
استراتيجياتها التسويقية » لذا فهي تفكر في فحص تقارير بحوث التسويق . وتحاول 
أن تجد الانسجام والتناغم الكامل نحو بناء برامج إستراتيجية تنافسيةء إن هذه 
الشركات أحياناً ما تفقد الإبداع التسويقي » كما تعاني كثيراً من معوقات خاصة منذ 


بداية وضع الاستراتيجيات التنافسية . 


ولذا فهم في حاجة الآن إلى إعادة بناء الروح المعنوية للأفراد المفكرين 
والطموحين داخل الشركة واتخاذ الممارسات التي تجعلهم ناجحين وفي المواقع الأولى 
والمتقدمة . هم يحتاجون إلى تشجيع المبادرات عند المستويات المحلية» أيضاً 
يحتاجون إلى تجديد استراتيجياتهم التسويقية وتطبيق مناهج جديدة » كما أن 
علاماتهم ومنتجاتهم القديمة يجب أن يقلعون عنها ويستبدلونها بعلامات ومنتجات 
جديدة . حيث يبدءون مع عملائهم حياة جديدة ويتخيلون ويتصورون طرق 


جديدة وإبداعات متميزة لإضافة القيمة لحياة عملائهم . 


338 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





وعلى المستوى العام توجد مناهج كثيرة ومتنوعة لبناء وتقديم استراتيجيات 
تسويقية تنافسية فعالة » ويجب على الشركة أن تواصل اهتمامها بين جانب الصياغة 
للتسويق وجانب الإبداع التسويقي . فمن السهل تعلم الصياغة التسويقية › أما 
الإبداع التسويقي فهو يحتاج إلى اهتمام وتركيز كبير . 


2- الاستراتيجيات التنافسية الأساسية : 

إن من أهم الاستراتيجيات التسويقية التي قدمها ميشيل بورتر 20115 Mechael‏ 
ها يان ؛ 
الإستراتيجية الأولى : قيادة التكاليف الكلية 

Overall Cost Leadership 

(1) المفاهيم الأساسية لهذه الإستراتيجية : 

تعمل المنظمة من خلال هذه الإستراتيجية بكل جهدها نحو إنجاز تخفيض في 
تكاليف الإنتاج والتوزيع »> حيث أن تخفيض التكاليف قد يؤدي إلى تخفيض الأسعار 
عن أسعار المنافسين وتكسب ال منظمة نصيب سوقي أكبر » وتتبع شركات ,12611 
Mart‏ -ااWa‏ هذه الإستراتيجية . 
ويرى البعض أن إستراتيجية قيادة تخفيض التكاليف : هي الإستراتيجية التي تهدف 
إلى تخفيض التكاليف الكلية للمنتجات والخدمات التي تقدم لقطاع عريض من 
العملاء > وتلاقي هذه الإستراتيجية نجاحاً كبيراً خاصة إذا كانت التكاليف منخفضة 
أكثر من تكاليف المنافسين » كما أن العملاء أو المشترين يرحبون بهذه الإستراتيجية 


نظراً لحساسية وأهمية الأسعار بالنسبة لهم ولدخولهم . 


339 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





إن الهدف من هذه الإستراتيجية هو استخدام تخفيض التكاليف كسلاح تنافسي 
ضد المنافسين » ومن خلال ذلك ممكن للمنظمة زيادة حصتها السوقية 1/2116 
Sh‏ وتحقيق مكاسب أكبر من المناسب عند المبيعات الحدية وفي ظل أسعار 
السوق الحالية > وتحصل ال منظمة على أرباح كثيرة من هذه الإستراتيجية حتى إذا 
استخدمت التخفيض الحاد للأسعار لكي تجني مبيعات كثيرة وتحصل على جزء من 


هذه المبيعات أي من المبيعات التي كانت سوف تذهب لخصومها 815815 . 


(2) طرق تخفيض التكاليف الإجمالية : 
ويمكن للمنظمة تخفيض التكاليف الإجمالية لها والخاصة بأنشطة سلسلة القيمة 
وبطريقة أحسن من المنافسين من خلال طريقتين هما : 
" الطريقة الأولى : أداء الوظائف بطريقة أفضل من المنافسين وهي الوظائف 
والأنشطة الخاصة بسلسلة القيمة » ويتم أدائها بكفاءة وإدارة العوامل 
الخاصة بتكاليف هذه الأنشطة » وها يؤدي إلى تخفيضها من خلال مناهج 
عديدة منها التوظيف المؤقت » إعادة الهندسة » نظام ال مخزون الصفري 
وهكذا . 
" الطريقة الثانية : تجديد وإصلاح أنشطة القيمة من خلال تجنب الأنشطة 


ا منتجة للتكاليف » أي التي تؤدي إلى زيادة التكاليف . 


وفي الطريقة الأولى : يتم الحصول على التميز في التكاليف من خلال الرقابة على 
العوامل المؤثرة في التكاليف » ويتم تحديد هذه العوامل وها يخفض من التكاليف 


من خلال : 


340 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





أولاً : التحديد الهيكلي للعوامل ا مؤثرة في التكاليف : 

والذي يعتمد على الطبيعة الاقتصادية للأعمال » ويتم ذلك من خلال : 

1- معرفة التوازن أو عدم التوازن الاقتصادي . وذلك من خلال معرفة اتجاه 
وممارسات أنشطة القيمة في التقسيمات السوقية المستهدفة . فمثلاً 
اقتصاديات التصنيع يمكن تحقيقها بطريقة سهلة ومبسطة من خلال خطوط 
الإنتاج أو الجدولة طويلة الأجل للإنتاج والتي تعتمد على نماذج محدودة أو 
قليلة من الموديلات أو الأشكال الصناعية . 

2- تأثير منحنى التعلم والخبرة : حيث يمكن تخفيض التكاليف اعتماداً على 
الخبرة من خلال تحسين الولاء > كفاءة العمل » الاستخدام الأمثل للتكنولوجيا ء 
تصميم المنتجات بالطريقة التي تحقق الكفاءة الاقتصادية» وأيضاً إعادة 
تصميم المعدات والآلات بما يحقق سرعة الإنتاج » وأيضاً الحصول على عينات 
من منتجات المنافسين والتعرف على كيفية التميز عنهاء والحصول على 
الاستشارات والأفكار من الموردين والخبراء وا مستشارين » وأيضاً من االموظفين 
العاملين أو المفصولين من الشركات المنافسة. 
أما التعلم فيتم الاستفادة منه في تعظيم الخبرات والأفكار السابقة » إن مزايا 
وعوائد التعلم يمكن أن تأتي من العاملين داخل المنظمة وخارجها ومن 
التجهيزات والمعدات الموجودة بالمنظمة وهكذا . 

3- التنسيق بين وظائف أخرى ووظائف وأنشطة سلسلة القيمة مثل بناء 
العلاقات مع الموردين » إجراءات ضمان الجودة وسياسات الخدمات وتسليمها 


للعملاء . 


341 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





4- المشاركة بين وحدات الأعمال داخل المنظمة » ما يؤمن التكاليف ويحد من 
ارتفاعها »> وهذه المشاركة تساهم في تحقيق التوازن الاقتصادي ‏ وأيضاً زيادة 
عملية التعلم من خلال المشاركة » فمعرفة كيفية تخفيض التكاليف في أحد 
الأنشطة قد يؤدي إلى تخفيض التكاليف في نشاط أو أنشطة أخرى » كما أن 
أداء الأعمال الداخلية بالتعاون بين مختلف الأنشطة يحقق تخفيضاً كبيراً في 
التكاليف » مثل النشاط التدريبي الذي يقوم به قسم التدريب لمختلف 
أنشطة ال منظمة . 

5- التكامل الرأسي بين الأنشطة وها يحقق عوائد كثيرة أفضل من أداء بعض 
الأنشطة خارج ال منظمة » مثل الصناعات التكميلية والمدعمة . فأداء الأنشطة 
التي كانت تتم خارج المنظمة داخل المنظمة يمكن أن يتم بطريقة ارخص 
وأسرع وأكثر كفاءة وبما يساهم في تخفيض التكاليف وزيادة الكفاءة . 

6- المتغيرات المحلية : حيث تختلف المحليات في أنواع الضرائب » مستوى الأجور 
> تكلفة الطاقة وغيرها ء ويمكن تخفيض هذه التكاليف من خلال إعادة 
تحديد مواقع ا مصانع . المكاتب . مستودعات التخزين» عمليات ال مركز 
الرئيسي للمنظمة » وأيضاً هكن تخفيض تكاليف الحصول على ال مواد الخام 
ومستلزمات الإنتاج من خلال أخذ المتغيرات المحلية الخاصة موقع المشروع في 
الحسبان . 

ثانياً : العوامل التنفيذية المؤثرة في التكاليف : 

ويقصد بذلك كيفية إدارة وتنفيذ الأنشطة الداخلية بالمنظمة › ويتم تخفيض 


التكاليف من خلال أخذ هذه العوامل في الحسبان من خلال : 


342 


الفصل السابع 


-1 


إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





أخذ الوقت في الاعتبار وا مرتبط بأولوية الحصول على الميزة التنافسيةء فمثلاً 


يمكن القول أن العلامة التجارية ممنتج معين والتي تنزل السوق أولاً تكون 

قادرة على تحقيق مبيعات أعلى مع تخفيض التكاليف » أنظر مثلاً وقت بداية 

ظهور التليفون المحمول والحاسبات الرقمية » فالتأخر في نزول السوق قد 

يؤدي إلى زيادة التكاليف الإنتاجية نظراً لإشباع السوق وقوة المنافسين 

السابقين » وأمثلة أخرى مثل الحصول على التكنولوجيا المتقدمة أولاً > وتطبيق 

المناهج الحديثة في الإدارة والعمليات أولاً وهكذا . 

النسبة المئوية من الطاقة المستخدمة أو المستغلة > حيث أن التكاليف الثابتة 

15 1161 كنسبة مئوية من إجمالي التكاليف يمكن تخفيضها من خلال 

زيادة حجم الإنتاج والذي يعني زيادة النسبة المئوية من الطاقة الإنتاجية 

المستغلة > حيث كلما زاد حجم الإنتاج انخفضت التكلفة الثابتة للوحدة 

الواحدة وتحققت الكفاءة الإنتاجية . 

الاختيارات الإستراتيجية والقرارات التشغيلية : إن المديرين يؤثرون في كفاءة 

التكاليف من خلال قراراتهم التشغيلية مثل القرارات التالية : 

أ- قرارات زيادة أو تخفيض عدد المنتجات المقدمة . 

ب- قرارات دمج أداء عدد محدود أو كبير من المنتجات . 

ج- قرارات تبني الجودة الشاملة . 

د- قرارات دفع معدلات أجور أعلى أو أقل للعاملين مقارنة بأجور المنافسين 
والشركات العاملة في نفس الصناعة . 


ه- قرارات زيادة أو تخفيض قنوات التوزيع الخاصة منتجات الشركة . 


343 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





و- قرارات زيادة أو تخفيض ميزانية البحوث والتطوير 2 & ۸ مقارنة مثيلتها 
لدی المنافسين 1115815 . 

ز- التركيز الكبير أو المحدود على زيادة الإنتاجية والكفاءة في ضوء هذه 
ا معايير لدى ال منافسين . 


ح- زيادة أو تخفيض التخصص الخاص بالحصول على امواد الخام. 


وفي الطريقة الثانية : وهي تجديد وإصلاح أنشطة القيمة من أجل تخفيض 

التكاليف » حيث يتم ذلك من خلال طرق جديدة للإبداع في مجال هيكلة العمليات 

والمهام » والأساليب التي يتم من خلالها الحصول على التميز في التكاليف عن طريق 

إعادة النظر في أنشطة القيمة هي : 

2- استبعاد الطرق التي تركز على منتج واحد حيوي » أي يتم تنويع المنتجات . 

3- إعادة هندسة العمليات المحورية للعمل لتخفيض التكاليف وأيضاً ما يعزز 
القيمة ا مضافة طمختلف الأنشطة . 

4- التغيير من أجل التبسيط مثل تخفيض الكثافة الرأسمالية وتبسيط العمليات 
التكنولوجية . 

5- استخدام البيع المباشر للمستخدم النهائي والحد من تكاليف الوسطاء ومحلات 
الجملة والوكلاء ومحلات التجزئة > وهو ما يوفر حوالي %50 من سعر البيع 


النهائي والذي كان يتقاضاه الوسطاء . 


344 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





6- إعادة هيكلة التسهيلات الإنتاجية والخاصة موقع المصنع أو الشركة مثل 
الاتصال ال مباشر با موردين والعملاء وتخفيض تكاليف سلسلة الإمداد عتاوزع0.آ1 
Chain‏ . 

7- تحقيق درجة أكبر من التميز الاقتصادي من خلال التكامل الراسي للأنشطة 
مقارنة ما يفعل المنافسين . 

8- التركيز على الخدمات المقدمة للعملاء » بشرط أن تكون هامة وتشبع حاجات 
العملاء والأسواق ال مستهدفة . حيث يتم التخلص من بعض الأنشطة 


والتكاليف المرتبطة بعدد كبير ومتنوع من المنتجات أو الخدمات . 


(3) الدفاع التنافسي لقيادة تخفيض التكاليف : 
إن إستراتيجية تخفيض التكاليف تدافع ضد خمس قوى أو عوامل تنافسية حادة 

هي : 

أ- مقابلة تحدي المنافسين في مجال المنافسة بخصوص السعر » فتخفيض التكاليف 
يدعم موقف المنظمة في ظروف حرب الأسعار Price War Conditions‏ لأن 
هذه الإستراتيجية تساهم في تخفيض سعر ال منظمة ويترتب على ذلك سحب 
جزء من مبيعات وأرباح المنافسين وزيادة الحصة السوقية للمنظمة › لذا 
فا منافسين يدافعون عن ذلك ويمكن القول بأن تخفيض التكاليف يعتبر قوة 
دفاعية كبيرة للمنظمة في الأسواق عندما توجد تهديدات تنافسية مرتبطة 


ال 


345 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





ب- حماية ال منظمة ضد قوة ا مشترين »> حيث يساهم تخفيض التكاليف في الحماية 
الجزئية للأرباح الحدية » وهذا يقوي ال مركز التنافسي للمنظمة عند مساومة 
وتفاوض العملاء بشأن تخفيض الأسعار . 

ج- يستخدم تخفيض التكاليف كسلاح للمقاومة ضد فعالية المساومة من قبل 
ا موردين . 

د- يمكن استخدام تخفيض التكاليف كأسلوب فعال ضد المنافسين الجدد والذين 
يدخلون السوق لأول مرة . 

ه- يستخدم تخفيض التكاليف كإستراتيجية فعالة ضد غزو الشركات التي تقدم 
منتجات أو خدمات بديلة . 

(4) كيف تعمل إستراتيجية قيادة تخفيض التكاليف جيداً وبفعالية : 

أ- عندما تكون الأسعار التنافسية لبائعي المنافسين قوية ونشطة . 

ب- عندما تكون صناعة المنتجات نمطية ومتاحة في السوق المحلي. 

ج- عندما تكون هناك طرق ولو محدودة لتحقيق تيز ا منتج والذي يوفر القيمة 
للمشترين أو العملاء . 

د- عندما يستفيد أو يحصل اممشترين على ال منتجات بنفس الطرق › وبنفس 
ا متطلبات والمعايير النمطية التي تحقق الرضا للزبون > حيث يفضل الزبون بائع 
دون آخر عند تخفيض أسعار البيع دون التضحية بالجودة أو الجوانب الأخرى › 
خاصة في حالة نمطية السلع واستخداماتها . 

ه- عندما يستخدم العملاء أو المشترين تخفيض التكاليف "الأسعار" للتحول من 
بائع لأخر » وذلك عندما يوفر له البائع الجديد المرونة وجودة المنتجات أو 


الخدمات . 


346 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





و-عندما يكون حجم المشتري "العميل" كبيراً ولديه قوة استثنائية في المساومة من 
أجل تخفيض التكاليف . 


(5) مخاطر إستراتيجية تخفيض التكاليف : 

إن عملية تخفيض التكاليف من أجل تخفيض الأسعار في الأسواق شديدة ال منافسة 

ويترتب عليها مخاطر عديدة منها : 

أ- مخاطر حرب الأسعار بين الشركات المتنافسة . 

ب- مخاطر التقادم والأعطال التكنولوجية خاصة المفاجئة . 

ج- قد يجد المنافسين طرق جديدة لحرب الأسعار مع بعضهم البعض خاصة قصيرة 
الأجل . 

د- قد تستعجل المنظمة عملية تخفيض التكاليف » ثم تتأرجح بعد ذلك الظروف 
السوقية وتكون غير ملائمة للتخفيض . 

ه- التغير في أذواق وحاجات واهتمامات واتجاهات ال مشترين والعملاء . 

و- قد يفشل تخفيض الأسعار في ظل حماس العملاء الذين يبحثون عن التميز في 
الجودة والجوانب الأخرى للمنتجات والخدمات . 

ز- إن إستراتيجية زيادة حجم الاستثمارات في التكنولوجيا وغيرها من أجل تخفيض 
التكاليف » قد لا يحقق الوفورات الاقتصادية التي تسعى إليها المنظمة في الأجل 
الطويل . 

ح- قد يؤثر تخفيض التكاليف على جودة المنتجات والخدمات التي تقدمها المنظمة 
خاصة في الأجل الطويل . حيث قد تركن بعض المنظمات إلى الوفورات الناتجة 


من زيادة حجم المبيعات » وقد تهمل التطوير الإنتاجي وتحسين الجودة . 


347 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





الإستراتيجية الثانية : إستراتيجية التميز 
Differentiation Strategy‏ 
فا منظمة هنا تركز على خلق المنتجات عالية التميز والاختلاف ووضع برامج 
تسويقية متميزة » وكل هذا يجعلها تقود الصناعة » وفي هذه الإستراتيجية فإن 
معظم العملاء يفضلون العلامة التجارية لهذه الشركة خاصة إذا كانت الأسعار 
ليست عالية جداً > وتتبع شركات 111215م+ع]2) , 18M‏ هذه الإستراتيجية في 
منتجات تكنولوجيا المعلومات والخدمات والتجهيزات والمعدات الثقيلة على 
التوالي . 
ونناقش في هذه الإستراتيجية ما يلي : 
(1) جوهر الإستراتيجية : 

أ- يعتمد جوهر هذه الإستراتيجية على الطرق الفريدة التي تتبعها المنظمة 
لتحقيق قيم متزايدة للعملاء » وبما يدعم قوة ومركز ا منظمة التنافسي . 

ب- إن استراتيجيات الاختلاف والتميز Differentiation Strategies‏ تعتبر من 
امناهج التنافسية » عندما تكون حاجات وتفضيلات العملاء هي التي تحرك 
العملاء نحو رغبتهم في الإشباع والرضا الكامل من خلال المنتجات ذات 
المواصفات القياسية . 

ج- ولكي تنجح المنظمة مع استراتيجيات الاختلاف عليها أن تدرس حاجات 
وسلوكيات العملاء بدقة » لكي تتعلم وتعرف ما هو الشيء المفضل والهام 
للزبون » وما هو تفكيره تجاه القيمة التي يرغبها » وما هو السعر الذي يمكن 


أن يدفعه . 


348 


الفصل السابع 





إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 


د- ومن خلال توفير ما سبق فإن النتيجة هي حصول المنظمة على الميزة 
التنافسية Competitive Advantage‏ نظراً لوجود مشترين أقوياء يرغبون 
في الحصول على هذا التميز » ويسمح نجاح المنظمة في الاختلاف والتميز مما 
بي 
" تتولى المنظمة قيادة تحديد الأسعار الاستثنائية لأسعار خدماتها ومنتجاتها . 
" زيادة المبيعات من خلال إضافة مشترين جدد يرتبطون بالاختلاف 

والتميز . 
" الحصول على ولاء المشترين للعلامة التجارية للمنظمة . 


(2) أفكار التميز والاختلاف : 
مكن للمنظمة تحقيق التميز من خلال جوانب عديدة منها : 

أ- التذوق المختلف "الأذواق العالية المتميزة" . 
ب- مجالات وجوانب وأشكال خاصة بالمنتج والخدمة . 
ج- خدمات متميزة . 
د- توفير قطع الغيار لأي عميل وفي أي مكان . 
ه- التصميم الهندسي والأداء التميز . 
و- التركيز على خدمات وسلع تحقق المركز الاجتماعي . 
ز- زيادة درجة الثقة والمصداقية في المنتج . 
ح- جودة التصنيع . 
ط- القيادة التكنولوجية . 
ي- تكامل خطوط الإنتاج خاصة التركيز على الإنتاج المستمر . 


ك- بناء السمعة والصورة الذهنية القوية . 


349 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





(3) الأنشطة التي تسمح بوجود فرص التميز والاختلاف : 
إن الاختلاف أو التميز ليس مقصوراً فقط على النشاط التسويقي أو أقسام 
الإعلانات » إنه هتد لكي يتم تحقيقه والمشاركة فيه من مختلف أنشطة المنظمة › 
وفرص التميز والاختلاف تتسع لتشمل الأنشطة جميعها في المنظمة ومنها : 
أ- أنشطة الشراء والتخزين . 
ب- عمليات الإنتاج . 
ج- أنشطة البحوث والتطوير 28:0 . 
د- أنشطة التصنيع . 
ه- أنشطة الإمداد والتوزيع . 
و- أنشطة التسويق والمبيعات وخدمة العملاء . 
ز- أنشطة الموارد البشرية والتدريب . 
(4) تحقيق الميزة التنافسية اعتماد على الاختلاف أو التميز : 
إن التميز والاختلاف هو أساس تحقيق الميزة التنافسية . فمن خلاله تقدم 
ا منظمة المنتجات أو الخدمات المختلفة جوهرياً عن تلك التي يقدمها الخصوم 
والمنافسين . هذا وتوجد مناهج متعددة لخلق القيمة للمشتري والتي تتحقق من 
خلال الاختلاف ومنها ما ياي : 
أ- إنتاج المنتجات وتقديم الخدمات التي تؤدي إلى تخفيض التكاليف الإجمالية 
وبما يقلل من الأسعار التي يدفعها العميل . 
ب- أداء الأعمال ومختلف الأشكال الإنتاجية بالطريقة التي تؤدي إلى زيادة وتحسين 


أداء المنتج أو الخدمة التي يحصل عليها العميل . 


350 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





ج- تقديم المنتجات والخدمات بالأساليب التي تؤكد على تحقيق الرضا للعميل 
وذلك من خلال الطرق غير الاقتصادية وغير ال ملموسة . 

د- تقديم القيم الحقيقية والقيم المدركة والقيم الاستثنائية التي ترضي حاجات 
وطموحات وتطلعات العملاء وتجعلهم يقبلون ارتفاع أسعار منتجات وخدمات 
وعلامات الشركة . 

ه- هذا وتعتبر القيم الاستثنائية أو امميزة 172111 5182215 هامة للعملاء وتحقق 
لهم قيم حقيقية خاصة : 

" عندما تكون هذه القيم مميزة ومختلفة عما يقدم المنافسون . 
" عندما يتم الشراء لأول مرة بالنسبة للعملاء . 

" أو في حالة إعادة الشراء وتكراره . 

" أو عندما يكون المشترين على درجة عالية من الوعي والثقافة. 

ه- إن إستراتيجية الاختلاف أو التميز تصبح سلاحاً استراتيجياً للمنظمة وتحقق 
مكاسب عظيمة لها عندما تعتمد على : 
" التفوق الفني . 

"ا جودة اممنتج . 
" تقديم خدمات عظيمة الشأن للعملاء . 

(5) مخاطر إستراتيجية الاختلاف : 
ومن أهمها : 

أ- قد تحدث مخاطر نتيجة الاختلاف الزائد وما يترتب عليه من ارتفاع الأسعار 
بدرجة أعلى من أسعار المنافسين » أو أن جودة الخدمات والمنتجات تتسع لي 


تكون أكبر من حاجات العملاء . 


351 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





ب- إن الارتفاع المتزايد للأسعار نتيجة هذا التميز ء قد يدفع العملاء لمزيد من 
الارتباط بأسعار ومنتجات وخدمات المنافسين . 

ج- تجاهل القيم التي هيزها ويفضلها العملاء > من خلال تقديم قيم أخرى قد لا 
تتمشى مع حاجات العملاء وقيمهم . 

د- عدم الفهم الواضح أو التحديد للقيم التي يرغب العملاء في الحصول عليها . 

ه- الاعتماد على الاختلاف والتميز الذي لا يؤدي إلى تخفيض التكاليف. 


الإستراتيجية الثالثة : إستراتيجية التركيز 5012685 105 

حيث تركز الشركة مجهوداتها على خدمة قطاعات محدودة من السوق أفضل 
من منافسيها » وذلك أفضل من التركيز على السوق الكلي. 

إن الشركات التي لها إستراتيجية واضحة سوف تؤدي عملها بكفاءة وسوف تحقق 
أرباحاً أفضل » وسوف تزداد حصتها السوقية وتحقق الميزة التنافسية » أما الشركات 
التي ليست لها استراتيجيات واضحة فسوف تخسر وقد تخرج من السوق إن م 
تدرك نفسها وتعدل أوضاعهاء وهذه الشركات هي التي تتبنى الوسطية وتحاول أن 
تفعل كل شيء جيداً » ولكن في النهاية تجد نفسها لم تحقق الجدية والنجاح في أي 


. Middle - of - the - Roaders شيء وتسمي هذه الشركات‎ 


وحديثاً قدم أثنين من المستشارين هما Michael Treacy and Fred‏ 
2 تصنيفات جديدة للاستراتيجيات التسويقية التنافسية » حيث 


رأوا أن الشركات تحصل على المواقع القيادية من خلال توفير القيمة 


352 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





للعميل » ويمكن للشركات تحقيق ذلك من خلال إتباع أي من الاستراتيجيات الثلاث 


التالية : 


الإستراتيجية الأو لى : التميز التشغيلي Operational Excellence‏ 

حيث تقوم الشركة بتحقيق القيم المتميزة للعملاء من خلال القيادة السعرية 
املائمة للصناعة التي تعمل فيها » فهي تخدم العميل الذي يرغب في الحصول على 
المصداقية والثقة » المنتجات والخدمات ذات الجودة العالية » ولكنه يرغب في 


الحصول على ذلك بأسعار رخيصة وسهلة مثل محلات 856صط Dell , Wal-‏ . 


الإستراتيجية الثانية : صداقة العملاء Customers Intimacy‏ : 

إن المنظمة عليها تقديم المنتجات والخدمات التي ترضي حاجات وتوقعات 
العملاء وحسب القطاع التسويقي الذي قررت استهدافه والتعامل معه» والمنظمة 
عليها بناء علاقات حميمة مع العملاء » ومن خلال المعرفة يمكن تعلم ماذا يريد 
العملاء ؟ وكيف هكن تعظيم القيمة لهم . 

وقي سبيل ذلك فإن المنظمة عليها بناء قواعد بيانات 10325256 خاصة بالعملاء 
وتدعم رجال التسويق لكي يستجيبون وبسرعة لحاجات العملاء . ويمكن من خلال 
ذلك بناء ولاء وإخلاص العملاء للمنظمة في الأجل الطويل » مع تعظيم القيم التي 


يرغبها العملاء . 


هذا وتقوم الشركات العاممية ببناء علاقات صداقة حميمة مع العملاء مثل 


. Sony , Lexus, Nordstrom, American Express شركات‎ 


353 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





الإستراتيجية الثالثة : قيادة المنتج Product Leadership‏ : 

تقدم المنظمة قيم متعاظمة للعملاء من خلال تقديم منتجات وخدمات جديدة 
ومكثفة وقيادة هذا الاتجاه تنافسياً > حيث تهدف إلى تملك التميز في المنتجات 
والخدمات مفردها ء إن قادة المنتجات يقدمون أفكاراً جديدة أو حلول جديدة 
ويعملون من أجل تقديم المنتجات الجديدة للأسواق وبسرعة . هم يخدمون 
العملاء الذين يرغبون في الحصول على منتجات وخدمات جديدة عالية القيمة لهم › 
كما أنهم يركزون على تكاليف الإنتاج والخدمات حتى لا يتم زيادة الأسعار بطرق 
غير ملائمة » ومن الشركات التي تتبع ذلك شركة Intel & Microsoft‏ . 

وهناك شركات كثيرة قد تتبع أكثر من إستراتيجية في نفس الوقت مثل شركة 
:86015 فهي تتبع استراتيجيات التميز التشغيلي وبناء الصداقات والعلاقات الحميمة 


مع العملاء . 


3-المواقع وامراكز التنافسية : 

يتم الحصول على الموقع التنافسي المميز عندما تستهدف الشركة تحقيق أهدافها 
في أي من الأسواق وف أي وقت تراه مناسباً لها . وتختلف الشركات في أهدافها 
ومواردها » بعض الشركات تكون كبيرة » والأخرى تكون صغيرة » وبعضها يتوافر 
لديها موارد كثيرة والأخرى عكس ذلك » وبعضها يكون قدهاً في السوق والآخر يكون 
حديثاً > وكلها تناضل وبسرعة من أجل زيادة الحصة السوقية «Market share‏ 
وأيضاً زيادة الربحية في الأجل الطويل » وال منشآت تختلف في ال مواقع التنافسية لها 


من حيث استهداف الأسواق . 


354 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





ويجب تشخيص الاستراتيجيات التنافسية ا معتمدة على الدور الذي تلعبه 
المنظمات في الأسواق المستهدفة 212116 غ)ء12186' وتتمثل هذه الأدوار فيما ياي : 
أ- قائد السوق Market Leader‏ : 

وهذا يتمثل في أي منظمة تعمل في أي صناعة ويكون لها نصيب أو حصة 


سوقية كبيرة » وتمثل حصتها في السوق حوالي %40 . 


ب- متحدي السوق Market Challenger‏ : 
وهذا يتمثل في أي منظمة تحاول جاهدة وتقاتل تنافسياً من أجل زيادة حصتها 


السوقية » وتمثل حصتها الحالية %30 . 


ج- تابع السوق Market Follower‏ : 
وهي عبارة عن المنظمة التي تمتلك حوالي %20 من الحصة السوقية. وهي التي 


تسعى للاحتفاظ بحصتها بدون أن يحدث اهتزاز أو خلل في توازنها . 


د- المنافس ال محدود بالسوق Market Nicher‏ : 
وهي الشركة التي تمتلك ال %10 الباقية من الحصة السوقية ‏ ويتمثل ذلك في 


الشركات الصغيرة والتي تخدم تقسيمات سوقية محدودة. 
4- استراتجيات قائد السوق : 

إن معظم الشركات يكون لها معرفة وإدارة وترغب في قيادة السوقء إن 
قائد السوق هي الشركة التي يكون لها نصيب سوقي كبير وتقود دائماً 


الشركات الأخرى من خلال القيادة السعرية » وهي التي تتحكم في تغيير 


355 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





الأسعار, تقديم منتجات جديدة » كما يكون لها تغطية كبيرة في مناطق التوزيع › 


وتتفق كثيراً في مجال الترويج وتنشيط المبيعات . 


إن قائد السوق رها يعجب أو لا يعجب المنافسين الآخرين » لكنهم ينصاعون 
لسيطرته » بصرف النظر عن احترامهم له أو عدم احترامهم له. 

إن المنافسين يركزون على القائد كشركة مطلوب القيام معها بالتحدي أو التقليد 
أو التجنب .. ومن الشركات الرائدة في السوق محلات 21366 1181 للتجزئة . جنرال 
موتورز للسيارات BM » General Motors‏ لأجهزة الحاسبات وخدمات 
وتكنولوجيا ال معلومات 0012© 0062 للمشروبات . ماك دونالدز Mc Donalds‏ 
للوجبات السريعة وهكذا . 

وتوضح الأشكال التالية العناصر السابقة : 

شكل رقم (2) 
هيكل السوق الافتراضي 
قائد السوق متحدي السوق تابع السوق | اطحدود بالسوق 


%10 %20 %30 %40 

















356 














الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





شكل رقم (3) 
الاستراتيجيات الخاصة بكل من 
القائد » المتحدي » التابع › المحدود بالسوق 
قائد السوق متحدي السوق تابع السوق المحدود بالسوق 
التوسع في السوق الكاي الهجوم المباشر | التبعية القريبة أ الرضا بالعملاء 
حماية الحصة السوقية الهجوم غير المباشر | التبعية البعيدة | الرضا بالأسواق 
التوسع في الحصة السوقية الجودة » السعر 


تنوع الصناعة 














" إن حياة الشركات القائدة ليست سهلة فيجب أن تحافظ وبقوة على قيادتهاء 
وهناك شركات أخرى تتحدى من خلال تركيزها على قوتها وعلى محاولة 
الحصول على الميزة من نقاط ضعفها » وقائد السوق قد يجبر إلى النزول إلى 
المستوى أو الترتيب الثاني أو الثالث في السوق . 

" إن الإبداع في المنتجات رها يؤدي إلى القيادة » ولك تبقى المنظمة قائدة السوق 
ورقم واحد فيه عليها أن تتخذ واحد من ممارسات ثلاث هي : 
- إيجاد الطريقة المناسبة كزيادة الطلب الكلي . 
- حماية حصتها السوقية الحالية من خلال قيادتها بالممارسات والأفعال 

الدفاعية أو الهجومية . 

- محاولة التوسع في نصيبها السوقي حتى ولو كان هناك ثبات في حجم 


السوق:. 


357 











الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





وفيما يلي شرحاً لهذه الممارسات الثلاثة : 

الأولى : زيادة الطلب الكلي : 

ويتم ذلك من خلال : 

1- إن المنظمة القائد تحصل على مكاسب أكبر عندما يحدث توسع في السوق 
الكلي . 

2- هكن لقائد السوق التوسع في الأسواق من خلال إيجاد مستخدمين جدد 
واستخدامات أكثر للمنتجات » ويتم ذلك من خلال البحث عن أسواق جديدة 
محلياً أو دولياً > كما يحدث في الدول النامية من قبل الشركات المتقدمة . 

3- هكن التوسع من خلال اكتشافات ودعم مستخدمين جدد للمنتجات» حيث 
يتم ذلك من خلال التركيز على الإعلانات وتنشيط المبيعات. 

4- أخيراً يمكن أن يتم التوسع من خلال تشجيع الاستخدام عن طريق زيادة 
استخدام الأفراد وعائلاتهم وأصدقائهم للسلع والخدمات المقدمة لهم» مثل 
"التليفون المحمول" » الكاميرات الرقمية » والحاسبات الاليكترونية . 

الثانية : حماية الحصة السوقية : 

يجب على المنظمة القائدة وهي تتوسع في السوق أن تحمي منتجاتها وحصتها 
السوقية من هجوم المنافسين لها » ويمكن لقادة السوق حماية مراكزهم التسويقية 

والسوقية من خلال : 

(1) منع نقاط الضعف الخاصة بالشركة القائدة من وصولها ومعرفتها من 
قبل ا منافسين » يجب أن تبدو دانماً قوية وفعالة » ويجب أن تكون 


أسعارها دانمماً مرتبطة بقيم العملاء وما يعزز العلامة التجارية 


358 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





للمنظمة: وعليها دائماً الاحتفاظ بعلاقات قوية مع العملاء في الأجل الطويل › 
وعلى الشركة القائدة سد الثغرات حتى لا يقفز عليها المنافسون . 

(2) إن أفضل دفاع هو الهجوم الفعال على المنافسين » ويتم ذلك من خلال 
الابتكار والإبداع المستمر وذلك لقيادة السوق والمنافسة من خلال تقديم 
منتجات وخدمات جديدة للعملاء مع كفاءة عملية التوزيع » والمهم هو 
تخفيض التكاليف Cost Cutting‏ . 

(3) على هذه الشركات أن تزيد من كفاءتها التنافسية وتوفير القيمة العالية 
للعملاء وعندما تهاجم من قبل المنافسين الذين يتحدونها عليها أن ترد عليهم 
بحسم وقوة . 

الثالثة : زيادة الحصة السوقية : 

2 يمكن للمنظمة التي تقود السوق أن تحقق النمو من خلال زيادة حصتها 
السوقية > ففي أسواق كثيرة يمكن زيادة الحصة السوقية وذلك من خلال زيادة 
حجم ال مبيعات » وهذا يؤدي إلى زيادة الربحية . وهذا ما أوضحته بعض 
الدراسات ذات الصلة . 

" كما أن دراسات أخرى وجدت أن كثيراً من الصناعات يوجد بها شركة كبيرة 
الحجم وتحقق ربحية عالية > وهناك منظمات أخرى متوسطة أو صغيرة تحقق 
أرباحاً متواضعة ومحدودة داخل نفس الصناعة » كما أن أدائها فقيراً . 

" ويجب على المنظمات التي تفكر في زيادة الحصة السوقية ألا تعتقد أن زيادة 


الربحية سوف يتم بسرعة . ولكن يجب أن يكون لها أولاً 


359 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





إستراتيجية لزيادة الحصة السوقية » وتوجد أمثلة كثيرة على أن الشركات ذات 
الحصة السوقية الأكبر تحقق أرباحاً أقل من الشركات ذات الحصة السوقية 
الأقل. حيث أن تكاليف زيادة الحصة السوقية قد تكون أعلى من العوائد 
" إن الشركات ذات الحصة السوقية الكبيرة تتجه نحو إنتاج أرباح أعلى عندما 
تكون تكلفة الوحدة اقل من ذي قبل » مثل نظام الإنتاج الكبير » أو عندما تقدم 
المنظمة منتجات عالية الجودة وبأسعار أعلى من التكاليف الخاصة بتحقيق 


الجودة العالية . 


5- استراتيجيات متحدي السوق : 

" وهي عبارة عن المنظمات التي تحتل الترتيب الثاني أو الثالث في قيادة السوق › 
ويكون وزنها أقل من الصناعة ذات الحجم الكبير مثل شركات , 8024 , Pepsi‏ 
001521 وهذه الشركات قد يكون لها إستراتيجية أو أثنين > وهي تتحدى بشدة 
الشركة قائدة السوق أو المنافسين الآخرين في زيادة نصيبها السوقي » ويمكنها 
اللعب وامناورة والمواجهة مفردها تجاه المنافسين الآخرين ولا تخف من 
السقوط أو التدني لمستويات أقل مثل الشركات التابعة . 

" وعلى الشركات متحدية السوق أن تحدد أولاً أي المنافسين تتحدى 
وماهي أهدافها الإستراتيجية » ويمكن لها مهاجمة الشركة قائدة السوق 
والمنافسين الآخرين » وهي تتعرض بلخاطر عالية إلا أن لها إستراتيجية 
جوهرية وفعالة للمكسب » وقد يكون هدفها انتزاع قيادة السوق 
لهاء فمحلات 242:66 11721 بدأت كشركات صغيرة ط1× ثم 


360 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





نمت بسرعة من خلال تحدي الشركة الرائدة للسوق آنذاك وهي محلات تنهء5 
وأخيراً وصلت وول مارت إلى قيادة السوق وذلك في خلال أقل من 25 عاماً . 

" وهناك بعض متحدي السوق قد تكون أهدافهم هي انتزاع جزء كبير من الحصة 
السوقية للمنافس القائد أو ا منافسين الآخرين › وقد يتجنب متحدي السوق 
الشركة القائدة » وبدلاً من ذلك يتحدى المنشآت المماثلة له في الحجم أو 
المنشآت ال محلية الصغيرة . وهذه الشركات الصغيرة قد تكون اقل منه من 
الناحية المالية » وتخدم العملاء بطريقة ليست جيدة وتبقى النقطة الهامة وهي 
أن المتحدي قد يختار الفرص بعناية ودقة ويدافع عنها بقوة ويحقق أهدافه 
بوضوح. 

" والسؤال هو : كيف هكن لمتحدي السوق مهاجمة المنافس الذي يختاره جيداً 
ويحقق استراتيجياته ؟ أنه قد يحقق ذلك من الهجوم المباغت من خلال تقديم 
منتجات جديدة » أو أسعار مرضية » أو توزيع جيد ء إنه يهاجم المنافس القوي 
أكبر من مهاجمته للمنافس الضعيف » والناتج يعتمد على من تكون له القوة 
الأكبر والاحتمال الأطول . 

" وإذا كانت موارد المتحدي محدودة وأقل من منافسيه فإن الهجوم المباشر 
والمباغت سوف يكون محدوداً وضعيفاً » ولذا فسوف يكون الهجوم غير مباشراً 


على نقاط ضعف المنافسين أو على الفجوة التي مم يستطع المنافسون تغطيتها . 


361 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





6- استراتيجيات تابع السوق : 

" ليست كل الشركات التي تعمل في السوق تسعى إلى تحدي الشركات الرائدة أو 
القائدة > وقد لا يصلح التحدي في أوقات معينة » فإذا قامت شركة متحدية 
بتقديم سعر منخفض أو تحسين الخدمة أو إضافة جوانب متميزة للمنتج » فإن 
ا منافس الآخر قد يمكنه إبطال مفعول هذه الممارسات وهذا الهجوم > حيث أن 
قائد السوق يظل قوياً مادام العملاء يتعاملون معه وخارج سيطرة الأعداء أو 
الخصوم المنافسين » ولذا فإن شركات كثيرة تفضل أن تكون تابعة عن أن تكون 
متحدية للشركات القائدة في السوق . 

" إن الشركات التابعة يمكنها جني مكاسب كثيرة ومزايا متعددة » فالشركات 
القائدة تكون لها ممارسات واستراتيجيات نافعة مثل تقديم منتجات جديدة , 
التوسع في التوزيع » تعلم السوق ويمكن للتابع أن يستفيد ويتعلم من خبرات 
الشركات القائدة » فيمكنه الاستفادة من البرامج والمنتجات التي يقدمها قائد 
السوق وذلك باستثمارات أقل » وبالرغم من أن التابع لا مكنه قهر القائد أو 
التغلب عليه » إلا أنه يمكنه تحقيق أرباح كثيرة . 

" إن التبعية لا تعني التقليد الأعمى والكامل لأفعال الشركات القيادية في السوق › 
فالتابع يمكنه معرفة كيفية الحفاظ على عملائه الحاليين » ومحاولة كسب عملاء 
جدد حتى ولو كانوا قله فهذا يكون في صالحه » وعليه إيجاد التوازن السليم بين 
التبعية القريبة والكافية واللازمة لأخذ وكسب عملاء من الشركات القائدة › 


وبين التبعية الكاملة والبعيدة لتجنب انتقام الشركة القائدة . 


362 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





" إن كل تابع يحاول أن يجد الميزة الأفضل لسوقه المستهدف وف النطاق الذي 
يعمل فيه » ومن حيث الخدمات » التمويل وهكذاء ويمكن القول بأن التابع 
يعتبر هدف كبير يمكن مهاجمته من متحدي السوق » وبالإضافة إلى ذلك على 
التابع أن يحافظ على أن تكون تكاليفه الصناعية منخفضة ويقدم منتجات 


وخدمات عالية الجودة وعليه دخول الأسواق الجديدة كلما كان ذلك متاحاً له . 


7- استراتيجيات الشركات المحدودة في السوق : 

" إن معظم الصناعات تشمل منظمات ومنشآت صغيرة ومحدودة تعمل في سوق 
هذه الصناعة » وبدلاً من أن تركز هذه المنشآت على السوق ككل أو حتى على 
قطاعات سوقية كبيرة » فإنها تركز على الأسواق الفرعية 6»265تمع556 »> وهذه 
الشركات تكون محدودة الموارد > ولكن الأقسام الصغيرة في المنشآت الكبيرة قد 
تكون لها استراتيجيات الشركات المحدودة 105ز8 #عطء1]ة » فهذه ال منشآت 
يكون لها نصيب سوقي محدود من السوق الكلي ‏ كما يمكنها أن تكون ناجحة 
تماماً وتحصل على أرباح من خلال الذكاء والخبرة . 

" إن الشركات المحدودة يمكنها تحقيق أرباح لأنها تخدم مجموعة محددة من 
العملاء وخاصة وليس كل السوق مثل الشركات الكبيرة » وهي تضيف القيمة 
للعملاء > فبينما الشركات الكبيرة تحقق أحجاماً أعلى من المبيعات والربحية فإن 


الشركات المحدودة تحقق الأرباح الحدية في إطار التكاليف الحدية . 


363 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





" إن هذه الشركات تحاول أن تجد لها أسواقاً محدودة وفي نفس الوقت تكون 
آمنة ومربحة وتحقق لها النموء كما أن هذه الشركات ليست ذات أهمية 
للشركات الكبيرة أو المنافسة » وتتعرض الشركات المحدودة من منافسة بعض 
الشركات الكبيرة خاصة إذا تبنت الشركات المحدودة استراتيجيات أو تكتيكات 
للنمو وبناء المهارات وبناء علاقات جيدة مع العملاء . تهدد مصالح الشركات 
الكبيرة . 

" إن الفكرة الأساسية للشركات المحدودة هي التخصص » فهذه الشركات قد 
تتخصص في أحد الأسواق » أو المنتجات » أو العملاء » أو حتى في أحد خطوط 
المزيج التسويقي » فقد تتخصص هذه الشركات في خدمة المستخدم النهائي 0م15 
إا » مثلما تتخصص منشأة قانونية في الجرائم » القانون المدني » قانون 
الأعمال التجارية » ويمكن لهذه الشركات ذات التأثير المحدود أن تتخصص في 
خدمة جماعة من المستهلكين أو العملاء محددة الحجم » فالشركات المحدودة 
يمكنها خدمة مجموعات صغيرة أو متوسطة من العملاء والذين قد يتجاهلهم 
امنافسون الكبار . 

" وبعض الشركات المحدودة يبمكنها التركيز على عميل أو عملاء محددين يتم البيع 
لهم والتعامل معهم حتى ولو في مناطق إقامتهم . فمحلات وول مارت 51721 
2131 وجنرال موتورز 61/4 تتبني عملية البيع الجغرافي للعملاء سواء على 
النطاق المحلي / القومي / العالمي . 

" إن جودة أسعار الشركات المحدودة ترتبط بأعلى وأدن سعر سائد 
في السوق » كما تقدم هذه الشركات خدمات للعملاء لا هكن للشركات 


الكبيرة والمنافسة الأخرى تقدمها . وتتحمل هذه الشركات بعض 


364 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





المخاطر » فقد تنمو إلى المرحلة التي تجعلها تمثل خطراً على المنافسين الكبارء 
ولمعالجة والتخفيف من حدة هذه المخاطر فإن بعض الشركات تندمج معاً 
وتكون تحالفاً من الشركات الصاعدة أو الناشئة من شركتين أو ثلاثة . وهذا 
يؤدي إلى زيادة فرص هذه الشركات في البقاء 511721 » لأن الشركات الكبيرة 
في هذه الحالة سوف تفضل إستراتيجية الشركات الناشئة المتعددة » لأن الأخيرة 
تقدم خدمات أفضل للسوق الكلي . 
رابعاً : التوازن بين توجهات العملاء والمنافسين 
أي كانت الشركة التي تعمل في السوق هل هي قائدة أو متحدية أو تابعة أو 
محدودة فإنها تعمل في سوق المنافسة وعليها أن تجد الإستراتيجية التسويقية 
التنافسية والتي توفر لها موقعاً تنافسياً متميزاً > ويجب أن تتميز استراتيجياتها 
بالمرونة والقدرة على التكيف مع التغيرات التنافسية البيئية . 
وهناك بعض المفاهيم المرتبطة بهذا التوازن بين توجهات العملاء والمنافسين › 
ومنها : 
" المنظمة المركزة على ال منافس Competitor Centered Co.,‏ 
وهي من الشركات أو المنظمات التي تقضي معظم وقتها في السباق مع 
امنافسين ومتابعة تحركاتهم وحصصهم السوقية ومحاولة إيجاد الإستراتيجية 
التي تقاومهم بها ء إن هذا المنهج له بعض الجوانب الايجابية والسلبية » 


فعلى الجانب الايجابي فإن الشركة تظهر وتتبني التوجه القتالي مع 


365 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





المنافسينء فهي تبحث عن نقاط ضعف المنافسين ونقاط ضعفها والتي تؤثر على 


موقعها التنافسي . 


وعلى الجانب السلبي فإن الشركة تصبح دانماً في موقف رد الفعل عاناء»1 
بدلاً من أن تركز على إستراتيجية بناء علاقات مع عملائها ومورديهاء إن حركاتها مبنية 
ومرتبطة وتابعة لحركات المنافسين » والنتيجة أنه في نهاية الأمر رها تندمج أو تتوسع 
ممارساتها في الصناعة » مفضلة ذلك عن استهداف الوصول إلى طرق جديدة للإبداع 


لخلق قيمة أكر للعميل. 


"" المنظمة المركزة على العميل : Customer - Centered C0.‏ 

وهي عبارة عن ال منافس الذي يركز على تطوير العملاء من خلال تصميم 
الاستراتيجيات السوقية وتوفير القيمة الكبيرة للعملاء ا مستهدفينء إن هذه المنظمات 
يكون لها موقع تنافسي متميز ذلك لأنها تحدد الفرص السوقية الجديدة وتضع 


الاستراتيجيات طويلة الأجل التي تحقق لها هذه الفرص وتجعل موقعها متميزاً . 


إن الارتباط بالعميل ومحاولة إشباع حاجاته وتحقيق رغباته وتوفير القيمة 
ا مضافة له يمكن المنظمة من تحديد أي المجموعات الاستهلاكية وما هي الحاجات 
الضرورية الهامة وا مطلوب خدمتها وتوفيرها . 

ثم بعد ذلك تستطيع الشركة تركيز مواردها من أجل توفير القيمة للمستهلك 
المستهدف . 


366 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





" المنظمة المركزة على السوق Market - Centered Company‏ : 
وفي الواقع العملي فإن منظمات اليوم تتبنى الشركات المركزة على السوق» وهي 
عبارة عن الشركات التي تعطي أهتماماً متوازناً للعملاء وا منافسين عند تصميم 
استراتيجياتها التسويقية » أي هي المنظمات التي تندمج وتتوازن مع حاجات وقيم 
العملاء ومع الظروف ومواقع المنافسين في السوق › بحيث لا تدع ال منافسين 
يستأثرون ويؤثرون في العملاء بمفردهم . 
هذا ويوضح الشكل التالي أن للشركات أربعة توجهات واهتمامات كما يلي : 


شكل رقم (4) 
توجهات الشركات التنافسية 


التوجه بالعملاء (2) التوجه بالمنتج (1) لا 





التوجه بالسوق (4) التوجه با منافسين (3) | نعم 
نعم التركيز على العملاء لا 








التركيز على المنافسين 


ويوضح الشكل أنه في المرحلة الأولى فإن الشركات تتوجه بامنتج مع 
إعطاء إهتمام أقل أما إلى العملاء أو المنافسين في المرحلة الثانية يتم 


التركيز على المستهلك والبدء بإعطاء اهتمام أكبر له وف المرحلة الثالثة 


367 











الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





التركيز يكون على المنافسين حيث تبدأ الشركة في التوجه بأهتماماتها تجاه المنافسين. 


في المرحلة الرابعة يتم التوجه بالسوق لإعطاء اهتمام متوازن لكل من العملاء 
وا منافسون » فبدلاً من أن تركز المنظمة على كيفية تدمير أو سحق المنافسين » عليها 
أن تتعرف على الطرق الجديدة والتي يستخدمها المنافسون وتستفيد منهم » وها 


يحقق القيمة لعملائها نحو تحقيق رغباتهم وأهدافهم . 


368 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





خلاصة الفصل : 
يركز هذا الفصل على الطرق والأساليب والاستراتيجيات التي تؤدي إلى خلق الميزة 

التنافسية للمنظمة » ولذا فإن هذا الفصل ركز على مناقشة الجوانب التالية : 

أولاً : تحليل المنافسين من خلال تحديد من هم المنافسون والتعرف علي أهدافهم 
واستراتيجياتهم التنافسية وتقييم وضعهم التنافسي . 

ثانياً : مناقشة كيف هكن للمنظمة أن تختار المنافس الذي تهاجمه والأخر الذي 
تتجنبه » وذلك من خلال معرفة المنافس القوي من الضعيف » القريب من 
البعيد » الجيد من السيئ . 

ثالثاً : تم مناقشة الاستراتيجيات التنافسية وكيفية وضعها ومناهج ذلك » وتحديد 
الاستراتيجيات التنافسية الأساسية » وتحديد ال موقع التنافسي للمنظمة في 
الأسواق التي تعمل فيها . 

رابعاً : تعرفنا على مفاهيم واستراتيجيات الشركات القائدة والمتحدية والتابعة 
والمحدودة في السوق التنافسي » وكيف يمكن لكل منها الدفاع عن نفسها 
وحماية حصتها السوقية وزيادتها وتحقيق النمو والتوسع خاصة في الربحية . 

خامساً : أوضحنا كيف يكون التوازن بين التوجه بالمستهلك والتوجه بالمنافسء وها 


369 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





أسئلة وتطبيقات للمناقشة 
السؤال الأول : عرف كل مفهوم من ال مفاهيم التالية : 
1- تحليل المنافس 7- الإستراتيجية التسويقية التنافسية 
2- الشركة المركزة على المنافسين 8- القيادة السوقية 


3- الشركة المركزة على العملاء 9- التحدي السوقي 
4- القياس إلى نمط . 0- التبعية السوقية 


5- اطيزة التنافسية 1- الأسواق المستهدفة 
6- المزيج التسويقي 
السؤال الثاني : اذكر وبدون شرح : 
1- خصائص المنافس الجيد . 
2- خصائص اممنافس السين . 
3- أذكر خطوات تحليل المنافس مع تعريف كل خطوة . 
4- مفهوم وخصائص نظام الذكاء التنافسي . 


السؤال الثالث : أذكر مناهج الإستراتيجية التسويقية التنافسية مع بيان مفهوم ما 
1- إستراتيجية التميز . 
2- إستراتيجية التركيز . 
3- إستراتيجية التميز التشغيلي 
4- إستراتيجية بناء علاقات الصداقة مع العملاء . 


5- إستراتيجية قيادة المنتج . 


370 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





السؤال الرابع : أشرح بإيجاز : 
1. كيف هكن زيادة الطلب الكلي في السوق التنافسي ؟ 
2. كيف هكن لشركة ما حماية حصتها السوقية ؟ 
3. كيف هكن لشركة ما زيادة حصتها السوقية ؟ 
السؤال الخامس : أذكر كيف يتم إحداث التوازن في الاهتمامات الموجهة من 
الشركات بين كل من اطنافسين والعملاء ؟ 
السؤال السادس : ما هي فائدة التحليلات التالية في بناء الاستراتيجيات التسويقية 
التنافسية ؟ 
1- المنافسون الأقوياء والمنافسون الضعفاء . 
2- المنافسون الأقرب والمنافسون الأبعد . 


3- المنافسون الجيدون والمنافسون السيئون . 
السؤال السابع : كيف هكن تحديد استراتيجيات المنافسين لشركة ما ؟ 


السؤال الثامن : إن إتباع إستراتيجية تنافسية معينة قد يكون مناسباً لشركة وغير 
مناسب لأخرى ... ناقش هذه العبارة في ضوء ما تم عرضه في هذا الفصل 
مطبقاً ذلك على بعض الشركات المصرية أو العربية المتميزة محلياً 
وإقليمياً ودلياً > مقارناً هذا التميز بالتميز السائد في شركات ومنظمات 


. وغيرها‎ GE , FedEx , GM , H.P, Wal Mart أعمال عالمية مثل‎ 


= _ 071 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





السؤال التاسع : إذا طلب منك تقريراً عن وضع إستراتيجية تسويقية تناسب شركة 
ما وأنت تعمل في هذه الشركة . ما هي مواصفات الإستراتيجية التي 


تضعها لشركتك ؟ 


: السؤال العاشر : أذكر ما يعنيه كل مفهوم من المفاهيم التالية‎ 
1- Benchmarking . 
2- Market share. 
3- Market leader. 
4- Market Follower. 
5- Excellence Strategy. 
6- Competitive Marketing Strategy. 
7- Market Nicher. 
8- Market Challenger. 
9- Market - Centered Company. 
10- Customer Centered Company. 
11- Competitor - Centered Company . 


12- Competitive Advantage . 


372 


الفصل السابع إستراتيجيات تحقيق التميز التنافسي.. التوجه بالسوق 





مراجع الفصل 
ا مرجع الرئيسي : 
Philip Kotler & Gary Armstrong, Principles of Marketing , N.‏ -1 


J., Prentice Hall, 2006. 


مراجع أخرى ذات صلة : 


2- Gareth R. Jones & Jennifer H. George, Contemporary 


Management , N. Y., Mc Graw - Hill, 2008. 


3- Shaker A. Zahra, et al., Strategic Management, Boston, IRWIN, 


1996. 


4- Thompson, A. & Strickland, J., Strategic Management , Boston, 


IRWIN, 1996. 


5- Nigel slack, et al., Operations Management , N. Y., Prentice- 


hall, 2004. 


373 








محتويات الكتاب 
الموضوع 
الإدارة الاستراتيجية 
التحليل البيئي 
صياغة الإستراتيجيات 
"التخطيط الاستراتيجي" 
التخطيط الإستراتيجي للموارد البشرية 
دور التخطيط الإستراتيجي 
في تحقيق التميز التنافسي 


التفكير الاستراتيجي 


ودوره في تحسين الأداء الاستراتيجي 


استراتيجيات تحقيق التميز التنافسي 





374 








190 -5 


248 -1 


322 -9 


373 -3 



































هذا الكتاب 


إن مجال التخطيط الاستراتيجى يعتبر أحد المجالات المتميزة والقوية فى نطافق ادارة الأعمال 
خاصة الدولية . حيث من خلاله تتحدد رؤية ورسالة وأهداف واستراتيجيات المنظمة . وبالتالى 
تغخفيض حالات عدم التأكد أوالغموض فى المستقبل خاصة فى ظل المتغبرات الدولية 
الاقتصادية والسياسية والثقافية المتلاحقة والسريعة . 
ويتناول الكتاب الذى بين أيدينا سبعة موضوعات أساسية فى مجال التخطيط الاستراتيجى › 
وتتنوع هذه الموضوعات ما بين الادارة الاستراتيجية والتحليل البينى وتطبيقات التخطيط 
الاستراتيجى فى مجال الموارد البشرية وتحقيق الابداع والتميز التنافسى . 
نرجو من الله سبحانه وتعالى التوفيق والسداد لكل من يقرأ هذا الكحتاب ويحقق له الاستفادة 
المرجوة سواء كان طالباً أم باحثا أم ممارسا . 
والله ولى التوفيق ., 
الا مار 
عبد الحي احمد فؤاد 





















































دار الفجرالنشرو التوزيع ||| ا 
4 شارع هاشم الأشقر - النزهة الجديدة -القاهرة تليفون :26246252 فاكس :26246265 
info @daralfajr.com www.daralfajr.com‏ 


24 5 م 
٭ متب ابن عرش
Internet Archive Audio

Featured

Top

Images

Featured

Top

Software

Featured

Top

Books

Featured

Top

Video

Featured

Top

Mobile Apps

Browser Extensions

Archive-It Subscription

Save Page Now

Full text of "التعلم المعرفي وإستراتيجيات معالجة المعلومات"

See other formats
